Міністерство освіти України
Київський державний лінгвістичний університет




УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ




Науковий керівник:
доц.В.Е.Воротін
студентки 205 групи
Кухтіної Олени Валентинівни.


Київ – 1999.

Зміст:
TOC \o "1-3" Вступ. PAGEREF _Toc469334436 \h 3
Природа конфлікту в MACROBUTTON TrVarв|у|до * організації MACROBUTTON TrVarорганізації|організаціях *. PAGEREF _Toc469334437 \h 3
Що таке конфлікт. PAGEREF _Toc469334438 \h 3
Типи конфлікту. PAGEREF _Toc469334439 \h 5
Внутріособистий MACROBUTTON TrVarВнутриличностный|Внутріличностний * конфлікт. PAGEREF _Toc469334440 \h 5
Межособистий MACROBUTTON TrVarМежличностный|Межличностний * конфлікт. PAGEREF _Toc469334441 \h 5
Конфлікт між MACROBUTTON TrVarміж|поміж|з-поміж * особистістю MACROBUTTON TrVarособистістю|особою * і MACROBUTTON TrVarі|й|та * групою MACROBUTTON TrVarгрупою|гуртом *. PAGEREF _Toc469334442 \h 6
Межгруповой MACROBUTTON TrVarМежгрупповой|Межгрупповой * конфлікт. PAGEREF _Toc469334443 \h 6
Причини конфлікту. PAGEREF _Toc469334444 \h 6
Розподіл ресурсів. PAGEREF _Toc469334445 \h 6
Взаємозалежність задач MACROBUTTON TrVarзадач|завдань *. PAGEREF _Toc469334446 \h 7
Відмінності MACROBUTTON TrVarВідмінності|Різниці|Розбіжності * в MACROBUTTON TrVarв|у * меті MACROBUTTON TrVarметі|цілях *. PAGEREF _Toc469334447 \h 7
Відмінності MACROBUTTON TrVarВідмінності|Різниці|Розбіжності * в MACROBUTTON TrVarв|у *уявленнях і MACROBUTTON TrVarі|й|та * цінностях MACROBUTTON TrVarцінностях|коштовностях *. PAGEREF _Toc469334448 \h 7
Відмінності MACROBUTTON TrVarВідмінності|Різниці|Розбіжності * в MACROBUTTON TrVarв|у|до * манері поведінки MACROBUTTON TrVarповедінки|поводження * і MACROBUTTON TrVarі|й|та * життєвому досвіді MACROBUTTON TrVarдосвіді|досліді *. PAGEREF _Toc469334449 \h 8
Незадовільні комунікації. PAGEREF _Toc469334450 \h 8
Наслідки конфлікту. PAGEREF _Toc469334451 \h 9
Функціональні наслідки. PAGEREF _Toc469334452 \h 9
Дисфункціональні MACROBUTTON TrVarДисфункциональные|Дісфункциональниє * наслідки. PAGEREF _Toc469334453 \h 9
Управління конфліктною ситуацією. PAGEREF _Toc469334454 \h 10
Структурні засоби MACROBUTTON TrVarзасоби|методи *. PAGEREF _Toc469334455 \h 10
Роз'яснення вимог до роботи MACROBUTTON TrVarроботи|праці *. PAGEREF _Toc469334456 \h 10
Координаційні та інтеграційні механізми. PAGEREF _Toc469334457 \h 11
Загальноорганізаційна MACROBUTTON TrVarОбщеорганизационные|Общеорганізационниє * комплексна мета MACROBUTTON TrVarмета|цілі *. PAGEREF _Toc469334458 \h 11
Структура системи винагород. PAGEREF _Toc469334459 \h 12
Межособисті MACROBUTTON TrVarМежличностные|Межличностниє * стилі дозволу MACROBUTTON TrVarдозволу|розв'язання|вирішення * конфліктів. PAGEREF _Toc469334460 \h 12
Ухилення. PAGEREF _Toc469334461 \h 12
Зглажування MACROBUTTON TrVarСглаживание|Сглажіваніє *. PAGEREF _Toc469334462 \h 13
Примушення MACROBUTTON TrVarПримушення|Примус|Примушування *. PAGEREF _Toc469334463 \h 13
Компроміс. PAGEREF _Toc469334464 \h 13
Рішення MACROBUTTON TrVarРішення|Вирішення|Розв'язання|Розв'язування * проблеми. PAGEREF _Toc469334465 \h 14
Вживання MACROBUTTON TrVarПрименимость|Применімость * різноманітних MACROBUTTON TrVarрізноманітних|різних * стилів дозволу MACROBUTTON TrVarдозволу|розв'язання|вирішення * конфлікту. PAGEREF _Toc469334466 \h 14
Список літератури PAGEREF _Toc469334467 \h 16


Вступ.
В ранніх працях по управлінню, як правило, підкреслюється важливість гармонійного функціонування організації. На Думку їхніх авторів, якщо знайти правильну формулу, то організація буде діяти як добре змащений механізм. Конфлікти, що виникають всередині організації, розглядалися як надто негативні явища. Сьогодняшні теоретики управління визнають, що повна відсутність всередині організації конфлікту- умова не тільки неможлива, але і небажана. В даному рефераті автор спробує розкрити природу конфліктів в організаціях, а також описати засоби управління їми.
Природа конфлікту в організації.
Що таке конфлікт.
Як і безліч інших понять, у конфлікту є безліч тлумачень і визначень. Одним з них є таке: конфлікт- це відсутність згоди між двома більше сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами осіб. Кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні робити те ж саме.
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією, загрозами, суперечками, ворожістю, війною і т. п. В результаті, існує думка, що конфлікт- явище завжди небажане, що його необхідно уникати, якщо є можливість, і що його слідує негайно дозволяти, як тільки він виникає.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому. Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, певно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить спроможність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперичальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей навіть не будучи впевненими, що роблять правильно. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дасть додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. п. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і злагоді. Це також може призвести до більш ефективному виконанню планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний засіб його дозволу.
Типи конфлікту.
Нижче наведені чотири основні типи конфлікту. Нерідко зустрічаються конфлікти змішаного типу.
Внутріособистий конфлікт.
Цей тип конфлікту не відповідає визначенню, даному вище. Однак, його можливі дисфункціональні наслідки аналогічним наслідкам інших типів конфлікту. Він може приймати різноманітні форми, і з них найбільш розповсюджена форма рольового конфлікту, коли одній людині подаються суперечливі вимоги з приводу того, яким повинен бути результат його роботи або, наприклад, коли виробничі вимоги не погодяться з особистими потребами або цінностями. Дослідження показують, що такий конфлікт може виникнути при низькій задоволеності роботою, малою певністю в собі і організації, а також зі стресом.
Межособистий конфлікт.
Це най розповсюджений тип конфлікту. В організаціях він виявляється по-різному. Найчастіше, це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал або робітничу силу, час використання обладнання або схвалення проекту. Кожний з них вважає, що оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вищестояче керівництво виділити ці ресурси йому, а не іншому керівнику.
Межособистий конфлікт також може виявлятися і як зіткнення особистостей. Люди з різноманітними рисами характеру, поглядами і цінностями інколи просто не в стані розумітися з іншими. Як правило, погляди і мета таких людей розрізняються в корні.
Конфлікт між особистістю і групою.
Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позицій групи. Наприклад, обговорюючи на зібранн шляху збільшення обсягу продажів, більшість буде вважати, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А хтось один буде впевнен, що така тактика призведе до зменшення прибутку. Хоча ця людина, думка якої відрізняється від думки гурту, може приймати близько до серця інтереси компанії, його все рівно можна розглядати як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи.
Межгруповой конфлікт.
Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть в найкращих організаціях між такими групам можуть виникнути конфлікти. Неформальні групи, що вважают, що керівник відноситься до них несправедливо, можуть міцніше з’єднатися і спробувати «розрахуватися» »з' цим зниженням продуктивності. Яскравий прикладмежгрупового конфлікту- конфлікт між профспілкою і адміністрацією.
Причини конфлікту.
У всіх конфліктів є декілька причин, основними з яких є обмеженість ресурсів, що треба ділити, відмінності в меті, відмінності в уявах і цінностях, відмінності в поведінці, рівні утворення і т. п.
Розподіл ресурсів.
Навіть внайбільш великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво може вирішити, як розподілити матеріали, людей, фінанси, щоб найбільш ефективним образом досягнути мети організації. Не має значення, чого конкретно стосується це рішення- люди завжди хочуть одержувати більше, а не менше. Таким чином, необхідність ділити ресурси майже неминучо веде до різноманітних видів конфлікту.
Взаємозалежність задач.
Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать в виконанні задач від іншої людини або групи. Певні типи організаційних структур збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає, наприклад, при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності.
Відмінності в меті.
Можливість конфлікту росте по мірі того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що підрозділи можуть самі формулювати свою мету і більшу увага приділяти їхньому досягненню, ніж досягненню мети організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві якомога більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує конкурентоспроможність і збільшує обсяг збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, висловлені в категоріях витрати- ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна.
Відмінності вуявленнях і цінностях.
Подання про якусь ситуацію залежить від бажання досягнути певної мети. Замість того, щоб об'єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для групи або особистих потреб. Відмінності в цінностях- надто розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, в той час як керівник може вважати, що підлеглий може висловлювати свою думку тільки тоді, коли його питають, і беззаперечно виконувати те, що йому говорять.
Відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді.
Ці відмінності також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Нерідко зустрічаються люди, що постійно виявляють агресивність і ворожість і що готові заперечувати кожне слово. Такі особистості часто створюють навколо себе негативну атмосферу.
Незадовільні комунікації.
Погана передача інформації може бути як причиною, так і слідством конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим робітникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Наприклад, якщо керівництво не може донести до відомості робітничих, що нова схема оплати праці, яка повязана з продуктивністю, закликана не «вижимати соки» з робітників, а збільшити зиск компанії і її положення серед конкурентів, підлеглі можуть відреагувати так, що темп роботи уповільниться. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, викликаючі конфлікт- неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити должносні обов'язки і функції всіх співробітників і підрозділів, а також подання взаємовиключаючих вимог до роботи. Ці проблеми можуть виникнути або посилитися із-за неспроможності керівників розробити і довести до відома підпорядкований точний опис посадових обов'язків.
Наслідки конфлікту.
Функціональні наслідки.
Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, що приємлема для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень- ворожість, кривда та примуса надходити проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше розміщені до співробітництва, а не до антагонізма в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.
Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового мислення і синдрома покори, коли підлеглі не висловлюють ідей, що по їхній думці, не відповідають ідеям їхніх керівників. Через конфлікти члени групи можуть проробити проблеми в виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки.
Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, те можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, т. п. Умови, що заважають досягненню мети.
Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.
Меньший ступінь співробітництва в майбутньому.
Сильна відданість своїй групі і більш непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.
Подання про іншу сторону як про «ворога»; подання про свою мету як про позитивну, а про мету інший сторони як про негативну.
Звертання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.
Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.
Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.
Управління конфліктною ситуацією.
Існує декілька ефективних засобів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні і міжособисті. Не слідує вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно, і воно може стати єдиною причиною конфліктної ситуації, але в загальному випадку це всього лише один з чинників. Потрібне почати з аналізу фактичних причин, а після цього застосувати відповідну методику.
Структурні засоби.
Роз'яснення вимог до роботи.
Це один з кращих засобів управління, що відвертає дисфункціональний конфлікт. Потрібно роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділа. Тут повинні бути згадані такі параметри, як рівень результатів, що повинен бути досягнун, хто надає і хто одержує різноманітну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури і правила. Причому, керівник виявляє ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій або іншій ситуації.
Координаційні та інтеграційні механізми.
Це ще один засіб управління конфліктною ситуацією. Один з най розповсюджених механізмів- ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих сперичаються по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути,звернувшись до загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, бо підлеглий знає, чьї рішення він повинен виконувати.
Не менш корисні засоб інтеграції, такі як міжфункціональні групи, цільові групи, міжвіддільські наради. Наприклад, коли в одній з компаній назрів конфлікт між взаємозалежними підрозділами- відділом збуту і виробничим відділом- то була організована проміжна служба, що координує обсяги замовлень і продажів.
Загальноорганізаційна комплексна мета.
Ефективне здійснення цієї мети вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. Ідея, що лежить в основі цієї методики- направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети. Комп'ютерна компанія «Apple» завжди розкриває зміст комплексних загальної мети, щоб добитися більшої злагоди в діяльності всього персоналу. Не менш яскравий приклад- компанія «McDonalds», мережа ,що є недорогим рестораном швидкого обслуговування по всьому світу. З самого початку будівництва цієї імперії керівництво приділяла увага не тільки цінам, якості і частці ринку. Воно вважало (і, треба вважати, вважає і зараз), що справді виявляє послугу людям з обмеженими засобами, і ця «соціальна місія» придала більшу вага оперативній меті. Поварам і офіціантам, працюючим під маркою «McDonalds» легше дотримуватися жорстких стандартів в контексті допомоги суспільству.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використати як засіб управління конфліктом, виявляючи вплив на людей для попередження дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій вклад в досягнення загальноорганізаційної комплексної мети, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до рішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися вдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.
Систематичне використання ,що скоординувало системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційної мети, допомагає людям зрозуміти, як їм слідує поводитись в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
Межособисті стилі дозволу конфліктів.
Ухилення.
Цей стиль підрозуміває, що людина намагається піти від конфлікту. Його позиція- не влучати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, різногласся. Тоді не прийдеться приходити в схвильований стан, нехай навіть і займаючись рішенням проблеми.
Зглажування.
При такому стилі людина впевнена, що не треба сердетись, тому що «ми всі- одна щаслива команда, і не слідує розштовхувати човен». Такий «зглажуватель» намагається не випустити зовні признаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при цьому можна забути про проблему, що лежить в основі конфлікту. В результаті може настати мир і спокій, але проблема залишиться, що в кінцевому підсумку відбудеться «вибух».
Примушення.
В рамках цього стиля перевагають спроби змусити прийняти свою точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити не цікавиться думкою інших, звичайно веде себе агресивно, для впливу на інших користується владою шляхом примушення. Такий стиль може бути ефективний там, де керівник має більшу владу над підлеглими, але він може придавити ініціативу підлеглих, створючи більшу ймовірність того, що буде прийняте невірне рішення, бо уявлена тільки одна точка зору. Він може викликати обурення, особливо у більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякого ступеня. Спроможність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, бо це зводить до мінімуму небажаність, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, виниклого по важливій проблемі може скоротити час пошуку альтернатив.
Рішення проблеми.
Даний стиль- визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто використає такий стиль не намагається добитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення. Даний стиль є найбільш ефективним в рішенні проблем організації. Нижче наведені деякі пропозиції з використання цього стилю дозволу конфлікту:
Визначити проблему в категоріях мети, а не рішень.
Після того, як проблема визначена, визначити рішення, прийнятні для всіх сторін.
Зосередьте увага на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.
Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.
Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.
Вживання різноманітних стилів дозволу конфлікту.
Нижче приводиться малюнок, що ілюструє вживання різних стилів дозволу конфлікту.
высокая
низкая
Низкая
Высокая
уклонение
сглаживание
компромисс
решение
проблемы
принуждение
Внимание сторон ко взглядам и интересам друг друга
Степень внимания сторон ко взглядам и интересам других


Список літератури
М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
«Основи менеджмента»,
М.: Діло, 1992
Грейсон Дж. К. Мл., О'ДЕЛЛ К.
«Американський менеджмент на порозі ХХI сторіччя».
М.: Економіка, 1991