ЗМІСТ Вступ ………………………………………………………………………….3 1.Загальна характеристика підприємства.……………………….......5 2. Мета, задачі, структура організації ………..……………………..9 3. Зв'язок між внутрішніми складовими організації ..……………14 4. Виробнича структура підприємства ……………………………..19 5. Управлінські функції на підприємстві ……...…………………..24 6. Оцінка відповідності реалізації здійснення управлінських процесів ...................................................................……………28 7. Виробничий процес на підприємстві ......................................31 8. Рекомендації щодо впровадження системної моделі управління підприємством ………………………………………………………...36 9. Рекомендації щодо покращення управління підприємством шляхом використання технології безперервного покращення бізнес-процесів ………………………………………………………..49 Висновки .......................................................................................61 Використана література ………………………………………………...64 Додатки .........................................................................................65 ВСТУП Виробництво матеріальних благ і послуг становить основу життя і розвитку будь-якого суспільства. Воно не тільки забезпечує людей необхідними споживчими благами, а і є рушієм технічного прогресу й розвитку людини. Виробництво має дві важливі сторони: воно одночасно є взаємодією людини з природою і сукупністю відносин між людьми. У процесі виробництва люди також вступають у відносини між собою з приводу привласнення ресурсів, організації та управління. Такі відносини називаються виробничими. Розвиток суспільства – це одночасно й ускладнення та урізноманітнення виробничих відносин. Елементами процесу виробництва є власне праця, предмети праці та засоби праці. Праця, або цілеспрямована діяльність, передбачає застосування здібностей та трудових навичок людей, їхніх фізичних та розумових зусиль. Предмети праці – це об?єкти цілеспрямованої діяльності людини. До предметів праці належать земля, сировина, матеріали тощо. Людина діє на предмети праці за допомогою засобів праці. Засоби праці – це машини, інструменти обладнання, виробничі будівлі, нафто- та газопроводи, канали, мости, резервуари тощо. У сукупності засоби та предмети праці становлять засоби виробництва. Результатом виробництва є продукт. У ньому відображається праця: кваліфікована чи некваліфікована, продуктивна чи непродуктивна, а також стан засобів праці. Якщо праця, засоби та предмети праці були невисокої якості і до того ж погано організованими, то матимемо низькі кількісні та якісні показники продукту. Підприємництво – це самостійна, ініціативна діяльність, яка спрямована на виробництво товарів та надання послуг з метою одержання прибутку і передбачає здійснення нововведень, використання власних коштів, а також готовність ризикувати. Підприємницька діяльність – необмежене поле прикладання зусиль. Вона різноманітна як різноманітні людські потреби. Але нас цікавить саме виробниче підприємництво, так як призначенням об?єкту практики є виробництво теплогенереючих приладів. Отже, виробниче підприємництво є найважливішим видом підприємницької діяльності, спрямованим на виробництво товарів та надання послуг. 1.ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА Підприємство було засноване в серпні 1997 року, на ринку України працює ось вже 12 років. Виробнича діяльність була розпочата в квітні 2002 року з випуску першої партії опалювальних котлів в кількості 49 одиниць. Постійно зростаючий попит на продукцію і відповідне нарощування об'ємів виробництва дали свій результат: за підсумками 2006 року «Агроресурс» — єдиний котловиробник на Україні з річним об'ємом виробництва більше 100 тисяч одиниць. Підприємство охоплює близько 17 % ринку опалювальної техніки України. Товариство розміщене за адресою: м. Рівне вул., Нижньодворецька, 35 на власній земельній ділянці площею 1,7 га. Крім того, з метою розширення виробничих площ в 2006 році Рівненською міською радою надана в оренду терміном на 49 років прилегла до основної території товариства земельна ділянка площею 1,9 га. Агроресурс - потужний виробник теплогенеруючих приладів торгових марок «Данко» та «Рівнетерм», один із лідерів ринку опалювальної техніки України. Асортимент продукції налічує більше 130 модифікацій опалювальних апаратів потужністю від 2,5 до 100 кВт, призначених для автономних і індивідуальних систем опалення: газові та твердопаливні, енергонезалежні та енергозалежні, димохідні і з герметичною камерою згорання, одно- і двофункційні, підлогові і настінні, із сталевим, чавунним або мідним теплообмінником. Вони комплектуються автоматикою безпеки і регулювання HONEYWELL (США), SIT (Італія) або КАРЕ (Польща) і високоефективними мікрофакельними пальниками з жаростійкої нержавіючої сталі. ККД складає 91–92 %. Сьогодні побутові газові котли, конвектори і водонагрівачі торгових марок «Данко» і «Рівнетерм» від ЗАТ «Агроресурс» завдяки високій економічності, ефективності і надійності в експлуатації, сучасному дизайну, якості виробництва і доступній ціні користуються широкою популярністю не тільки серед споживачів нашої країни, але і ближнього зарубіжжя. Вся продукція випускається на сучасному високотехнологічному устаткуванні: штампувальні лінії фірми Amada (Японія), листозгинальні преси Finn-Power (Фінляндія) і Amada(Японія), конвейєри для збирання продукції, автоматизована лінія порошкового фарбування Ideal-Line (Данія). Випробувальна теплотехнічна лабораторія заводу дозволяє проводити випробування всіх новинок виробництва. Продукція «Агроресурсу» сертифікована в Україні, Росії, Білорусії, Молдові. У планах на майбутнє подальше розширення асортименту і номенклатури виробів, збільшення об'ємів випуску і реалізації, розширення виробничої бази, удосконалення технологічного процесу і вихід на нові ринки ближнього і далекого зарубіжжя. Дане підприємство є середнім за розміром, оскільки кількість працюючих не є меншою за 50 і не перевищує 1000 осіб. Форма власності даного підприємства колективна. Власник самостійно володіє, користується і розпоряджається об'єктами власності, які йому належать. Вищими органами управління суб'єктів колективної форми власності є загальні збори. Організаційно-правовою формою підприємства є ЗАТ. Відповідальність обмежена в межах своїх частках акцій, статутний фонд не менше як 1250 мін. зароб. плат на момент створення товариства, система управління: вищий орган – загальні збори акціонерів, виконавчий орган – рада акціонерів, контрольний орган - ревізійна комісія, наглядова рада. Внутрішніми документами, що регулюють діяльність товариства є статут. Основними положеннями якого є: Товариство діє на підставі цього Статуту, "Установчого договору" і відповідно з Законами України: "Про господарські товариства", "Про підприємства в Україні", "Про підприємництво", "Про власність". Товариство здійснює вільний вибір видів підприємницької діяльності, самостійно формує програми діяльності, вибирає постачальників та споживачів продукції, робіт і послуг, встановлює ціни відповідно до чинного законодавства. Для здійснення підприємницької діяльності Товариство залучає і використовує матеріально-технічні, фінансові, трудові та інші види ресурсів, використання яких не заборонено чинним законодавством. Товариство є юридичною особою, володіє відокремленим майном, має самостійний баланс, від свого імені набуває майнові та особисті немайнові права, несе обов'язки, може бути позивачем і відповідачем в суді, арбітражному та третейському суді. Товариство відкриває розрахунковий та інші рахунки в банках України, а також у банках інших держав, якщо це дозволено їх чинним законодавством. Товариство має товарний знак, круглу печатку та кутовий штамп із своїми реквізитами. Майно Товариства становлять основні фонди та оборотні засоби, а також інші цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі Товариства. Товариство є власником: - майна, переданого йому Учасниками у власність; - одержаних ним доходів; - майна, набутого ним на підставах, не заборонених чинним законодавством. Товариство має право збільшувати Статутний фонд шляхом випуску нових акцій або збільшення їх номінальної вартості, якщо всі раніше випущені акції повністю сплачені за вартістю, не нижче номінальної та зменшувати Статутний фонд шляхом зменшення номінальної вартості акцій або зменшення кількості акцій. Прибуток Товариства утворюється з надходжень від господарської діяльності після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат, витрат на оплату праці, а також внесення податків та платежів, які передбачені законодавством України. Чистий прибуток, одержаний після зазначених розрахунків, залишається в повному розпорядженні Товариства. Напрямки використання чистого прибутку вирішуються загальними зборами акціонерів Товариства. Основними законодавчо-регламентними актами, які регулюють діяльність підприємства є ГКУ, ЦКУ, Закон України «Про акціонерні товариства». Загальна характеристика ЗАТ «Агроресурс» № з/п Параметр, який характеризується Зміст та особливості
1. Форма підприємства ЗАТ
2. Профіль виробництво
3. Види діяльності виробництво опалювальної техніки
4. Форма власності колективна
2. МЕТА, ЗАДАЧІ, СТРУКТУРА ОРГАНІЗАЦІЇ Менеджмент як цілісна система управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Тому кожен керівник, від вищого до нижчого, повинен мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов’язків. Відповідну цільову орієнтацію роботи свого підрозділу він повинен забезпечувати протягом планового періоду часу. Оцінюючи фактори внутрішнього середовища організації необхідно застосувати метод оцінки сильних та виявлення слабких сторін у діяльності організації. Для цього слід розглянути основні характеристики внутрішнього середовища організації. Внутрішнє середовище - це та частина загального середовища, яка перебуває в межах організації. Вона здійснює постійний і безпосередній вплив на функціонування підприємства. Внутрішнє середовище не залежить від організаційно-правової форми підприємства та об'єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, виробництво, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Внутрішнє середовище підприємства визначається внутрішніми змінними, тобто ситуаційними факторами всередині підприємства. До основних внутрішніх змінних відносять цілі, структуру, завдання, технологію і персонал. Цілі – це конкретний стан окремих характеристик підприємства, досягнення яких є для нього бажаним і на досягнення яких спрямована його діяльність. Структура – це його внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів (служб) і систему зв’язків, підпорядкованості та взаємодії між ними. Завдання – це види робіт, які повинні виконуватися в обумовлений термін. Технологія – це засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб тощо). Персонал – це найважливіший ситуаційний фактор підприємства. Від рівня знань і поведінки персоналу, його ставлення до праці залежить досягнення цілей підприємства. Аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи підприємства, використання наявних потужностей і потенціалів, собівартість і якість продукції чи послуг. Характеристика внутрішнього середовища підприємства ЗАТ «Агроресурс» Кадри. Управлінський персонал на підприємстві ЗАТ «Агроресурс» становить 25% від загальної чисельності персоналу (409 чол.). Серед загальної кількості робітників некваліфікованими є 10,5%, малокваліфікованими - 21,3%, кваліфікованими - 56,7%, висококваліфікованими - 11,5%. Плинність кадрів характеризується кількістю службовців, що звільнилися за власним бажанням чи звільнених за прогул, чи інші порушення трудової дисципліни. Відношення цієї кількості до середньоспискового числа дозволяє визначити її відносний рівень. Коефіцієнт плинності кадрів за 2008 рік склав 10 %: звільнилося 19 чоловік, із них два з причин скорочення кадрів і 17 звільнилось за власним бажанням. Прийнято на роботу було 12 чоловік. Найвищій коефіцієнт обороту був за 2006 рік, найнижчий в 2007 році. Це свідчить про те, що виробництво розширювалось в 2008 році, але не значно. Для мотивування працівників використовуються як матеріальні (премії, надбавки до зарплати) так і нематеріальні стимули (подяки, умови праці, поліпшення якості робочої сили, удосконалення організації праці, залучення персоналу у процес управління, престижність праці, можливість росту, можливості самовдосконалення, самореалізація). Фінанси. Активи - усе чим володіє підприємство (готівка, дебіторська заборгованість, обладнання та майно підприємства). Існує три види активів: 1) оборотні фонди - готівка та кошти, які можуть бути досить швидко трансформовані в готівку (як правило, протягом року); 2) основні фонди з довгим терміном служби, що використовуються підприємством при виробництві товарів і послуг (наприклад, будівлі, споруди, земля, обладнання); 3) інші активи, які включають такі нематеріальні активи, як патенти і торгові знаки (що не мають натурально-речової форми, але цінні для підприємства), капіталовкладення в інші компанії або довготермінові цінні папери, "витрати майбутніх періодів" і різні інші активи. Чистий прибуток - частина балансового прибутку підприємства, що залишається в його розпорядженні після сплати податків, зборів, відрахувань і інших обов'язкових платежів до бюджету. Чистий прибуток використовується для збільшення оборотних коштів підприємства, формування фондів і резервів, і реінвестицій у виробництво. Об'єм чистого прибутку залежить від об'єму валового прибутку і величини податків; виходячи з об'єму чистого прибутку, обчислюються дивіденди акціонерам підприємства. Рентабельність капіталу — фінансовий коефіцієнт, що характеризує ефективність використання власного капіталу. Розраховується як чистий прибуток компанії, виражений у відсотках до власного капіталу. Оборотні фонди підприємства мають матеріально-речову й вартісну форму. Оборотні фонди беруть участь тільки в одному циклі виробництва, втрачають натуральну форму і цілком переносять свою вартість на знову створений продукт. До виробничих фондів відносяться: сировина, основні і допоміжні матеріали, напівфабрикати, паливо, тара, запасні частини для ремонтів, МШП, незавершене виробництво, напівфабрикати власного виробництва, витрати майбутніх періодів. ЗАТ «Агроресурс» є прибутковим, а отже має має можливість отримувати кредит. Маркетинг. Основний вид продукції, що випускається є котел «Данко», а супутній - котел «Рівнетерм». Підприємство охоплює близько 24 % ринку опалювальної техніки України і на даний час є лідером обраної галузі. Підприємство має 2 торгові марки - «Данко» і «Рівнетерм». Якіть продукції є високою. Відділ маркетингу займається рекламою, організацією дилерської роботи, організацією участі підприємства у конкурсах, проведенням семінарів, проведенням заходів корпоративного стилю, здійснює аналіз ринку опалювальної техніки. Ним розроблена грамотна маркетингова політика, що дозволяє постійно завойовувати нові ринки збуту. Виробництво. Підприємство виробничими потужностями забезпечене. Сировина є доступною. Матеріально-технічні ресурси купуються безпосередньо у виробників, ті ресурси, які потрібні в невеликій кількості, періодично або нерегулярно - в посередників (оптових фірм і магазинів). Агроресурс - виробник теплогенеруючих приладів: газових котлів, конвекторів і водонагрівачів. Асортимент продукції налічує більше 30 модифікацій опалювальних апаратів потужністю від 2,5 до 100 кВт, призначених для автономних і індивідуальних систем опалення: газові та твердопаливні, енергонезалежні та енергозалежні, димохідні і з герметичною камерою згорання, одно- і двофункційні, підлогові і настінні, із сталевим, чавунним або мідним теплообмінником. Блок-схема технологічного процесу виготовлення котла газового водогрійного типу «Данко» наведена в Додатку 1. Дослідження та розвиток. Проектно – конструкторське бюро ЗАТ «Агроресурс», інтенсивно працює над розробкою нових видів продукції. Інтенсивність та ефективність дослідно-конструкторських розробок є значною, оскільки щороку у виробництво запускаються нові види і модифікації існуючих котлів, конвекторів. Інформаційні системи. Інформацíйна система — сукупність організаційних і технічних засобів для збереження та обробки інформації з метою забезпечення інформаційних потреб користувачів. В залежності від функціонального призначення можна виділити такі системи: управляючі (АСУТП, АСУВ), проектуючі (САПР), наукового пошуку (АСНД, експертні системи), діагностичні, моделюючі, систем підготовки прийняття рішення (СППР). На даному підприємстві оцінка якості функціонування інформаційної системи є досить непоганою. Присутнє застосування сучасних інформаційних технологій, система збору інформації, а також пропозицій від працівників. Структура організації великою мірою залежить від того, на якій технології базується процес перетворення ресурсів на готову продукцію. Для багатьох підприємств технологія є основним чинником, що зумовлює її конкурентні переваги. Основною характеристикою технології у сучасному світі стає її мінливість. Для досягнення „конкурентної переваги” необхідно запроваджувати нові технології у галузь виробництва. Можна позитивно виділити те, що підприємство має відповідні технології, які забезпечуватимуть досягнення певних цілей та реалізацію визначеної підприємством стратегії. Технологія є однією з важливих змінних у процесі перетворення вхідних елементів у вихідні, тобто у готову продукцію. До складу технологій на даному підприємстві входять основні фонди, прилади та обладнання, транспортні засоби. Підприємство постійно намагається впроваджувати передові технології по мірі своїх матеріальних можливостей, проте все рівно не все обладнання можна замінити більш сучасним, навіть якщо воно економічно вигідніше. Підприємство самостійно виконує деякі дослідницькі та конструкторські роботи. 3. ЗВ'ЯЗОК МІЖ ВНУТРІШНІМИ СКЛАДОВИМИ ОРГАНІЗАЦІЇ Стрижнем внутрішнього середовища організації є людські ресурси. Люди, які працюють в організаціях, поводяться в суспільстві й на роботі по-різному, залежно від складного поєднання індивідуальних рис, особливостей організаційного оточення та обставин зовнішнього середовища. Дуже часто наявність індивідуальних рис, що у своїй сукупності можуть формувати потенційно активного працівника, здатного виконувати роботу з високою продуктивністю й результативністю, не гарантує активної поведінки в певному організаційному оточенні, яке не заохочує ініціативу й підприємливість. І навпаки, людина із середніми здібностями може у відповідному організаційному оточенні прагнути до розвитку й поліпшувати результати своєї діяльності. Отже, робоча група впливає на людей в організації, формує певні норми поведінки, створює певні ціннісні орієнтири й зумовлює ставлення людей до роботи. У мінливому зовнішньому середовищі підприємство повинно бути максимально гнучким, а це можливо не лише завдяки змінам, ініційованим керівництвом, а й за рахунок формування певної організаційної (корпоративної) культури. Організаційна культура є складною композицією важливих припущень, які часто не підлягають формулюванню, бездоказово приймаються й поділяються всіма членами колективу. Це дає змогу забезпечувати гармонізацію колективних та індивідуальних інтересів працівників, мобілізувати їхню ініціативу, виховувати відданість організації, поліпшувати процес комунікації, поведінку. Завдання лінійного менеджера полягає в тому щоб створити таку організаційну структуру, яка краще від інших відповідатиме вимогам функціональної спеціалізації і даватиме змогу організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно й раціонально розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, а також задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Комунікації — це спілкування, передача інформації від людини до людини в процесі діяльності. Комунікації є процесами зв’язку працівників, підрозділів, організацій тощо. Створення ефективних комунікацій як усередині, так і поза організацією досягається за допомогою добре організованого комунікативного процесу. Основна мета комунікаційного процесу - забезпечення розуміння інформації, що є предметом обміну, тобто повідомлень. Однак сам факт обміну інформацією не гарантує ефективності спілкування людей. У комунікаційному процесі, як правило, виділяють чотири базових елементи. Відправник особа, що генерує ідеї або збирає інформацію і передає її. Повідомлення - власне інформація, закодована за допомогою символів. Канал — засіб передачі інформації. Одержувач - особа, якій призначена інформація і яка інтерпретує її. При обміні інформацією завдання відправника й одержувача полягає у тому, щоб скласти повідомлення і використати канал зв'язку для його передачі так, щоб обидві сторони зрозуміли вихідну ідею. Етапи процесу комунікацій (зародження ідеї, кодування, вибір каналу, передача, декодування) схематично можна зобразити таким способом
Схематична модель комунікаційного процесу. З схеми видно, що комунікаційний процес має наступні етапи: Формування або вибір ідеї (зародження ідеї); Кодування і вибір каналу (перетворення ідеї в повідомлення з допомогою слів, жестів, інтонації, вибір способу передачі з допомогою телефонного чи електронного зв'язку, відеострічок тощо); Передача ідеї. Декодування (переклад символів відправника в думки отримувача). Здійснення зворотного зв'язку (відправник і отримувач міняються комунікаційними ролями). Перший етап комунікації починається з формулювання ідеї і добору інформації. Відправник вирішує, яку ідею або повідомлення варто зробити предметом обміну. На жаль, багато спроб обміну інформацією обриваються на цьому першому етапі, тому що відправник не витрачає досить часу на обмірковування ідеї. На першому етапі обміну інформацією необхідно усвідомити, які ідеї призначені для передачі перед відправленням повідомлення, і бути впевненим в адекватності й доречності ваших ідей з урахуванням конкретної ситуації та мети. На другому етапі відправник має за допомогою символів закодувати ідею, яку хоче передати. Таке кодування перетворює ідею в повідомлення. Відправник має також вибрати канал, сумісний із типом символів, використаних для кодування. До загальновідомих каналів належить передача промови, письмових матеріалів, електронні засоби зв'язку, ін. На третьому етапі відправник використовує канал для доставки повідомлення одержувачу. Мова йде про фізичну передачу повідомлення, що багато людей помилково сприймають за сам процес комунікацій. Декодування - це переклад символів відправника для розуміння одержувача. Найважливіша роль у комунікаціях приділяється зворотному зв'язку. За наявності зворотного зв'язку відправник і одержувач обмінюються комунікаційними ролями. Зворотний зв'язок необхідний для того, щоб зрозуміти, якою мірою повідомлення було сприйняте і зрозуміле. Менеджер не може виходити з того, що все, сказане або написане ним, зрозуміють точно так, як він задумав. Менеджер, який не налагодить зворотного зв'язку для одержання інформації, рано чи пізно зрозуміє, що ефективність його управлінських дій різко знижена. До заходів, що покращать пересування різних документів на підприємстві належить: підвищення ефективності застосування графічних засобів; застосування сучасної техніки та інформаційних технологій; налагодити зворотній зв’язок; вчасне складання та підготовка документів; передача документу безпосередньо до його одержувача; чітке надання вказівок щодо каналу передачі та кому адресується документ. На підприємстві ЗАТ „ Агроресурс ” присутні такі комунікації: Між рівнями управління та підрозділами – накази і вказівки для виконання від вищих рівнів управління до нижчих: директор дає завдання менеджерам, бухгалтерам, секретарю, майстри – виробничому персоналу, інформація про недоліки, покращення, трудову дисципліну і т.п. надходить “знизу доверху”. Неформальні комунікації найчастіше представлені поширенням чуток, що може по-різному впливати на процес виробництва, зокрема на продуктивність праці робітників. Між організацією і зовнішнім середовищем – реклама продукції. Наслідком взаємодії із зовнішнім середовищем є наради, обговорення, телефонні переговори, підготовка службових записок та ін.; Внутрішнє середовище - частина загального середовища, яка перебуває в межах організації, яка інтерпретується як універсальне, незалежне від організаційно-правової форми організації й об’єднує всі функціональні сфери її діяльності: маркетинг, фінанси, кадри, дослідження й розвиток. Внутрішнє середовище підприємства являє собою сукупність всіх внутрішніх змінних підприємства, що визначають процеси його життєдіяльності. Внутрішнє середовище постійно та безпосередньо впливає на функціонування підприємства і складає систему ситуаційних факторів у середині підприємства. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожний з яких включає набір ключових процесів і елементів організації. Їх стан у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, якими володіє підприємство. Для досягнення „конкурентної переваги” необхідно запроваджувати нові технології у галузь виробництва. Можна позитивно виділити те, що підприємство має відповідні технології, які забезпечуватимуть досягнення певних цілей та реалізацію визначеної підприємством стратегії. Технологія є однією з важливих змінних у процесі перетворення вхідних елементів у вихідні, тобто у готову продукцію. До складу технологій на даному підприємстві входять основні фонди, прилади та обладнання, транспортні засоби. Підприємство постійно намагається впроваджувати передові технології по мірі своїх матеріальних можливостей, проте все рівно не все обладнання можна замінити більш сучасним, навіть якщо воно економічно вигідніше. 4. ВИРОБНИЧА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА Виробничою структурою називається група робочих місць, підрозділів, господарств виробничого призначення, яка має технологічні та (або)коопераційні взаємозв'язки і розташована на певній площі. Виробнича структура підприємства характеризує кількісне співвідношення і розміри внутрішніх структурних підрозділів підприємства, а також механізм їх взаємозв’язку. Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі процеси, що виконуються у відповідних підрозділах. Саме склад цих підрозділів і характеризує виробничу структуру підприємства. Виробнича структура підприємства ЗАТ «Агроресурс» є цехова, оскільки цех є головним підрозділом підприємства. Цех являє собою територіально та адміністративно відокремлений підрозділ підприємства, в якому основні виробничі і допоміжні дільниці та обслуговуючі служби виконують певний комплекс робіт відповідно до внутрішньозаводської спеціалізації та кооперування праці. Кількість цехів залежить від конструктивних і технологічних характеристик продукції, що виготовляється, її обсягів та рівня спеціалізації підприємства. Сукупність однорідних цехів на великих підприємствах становить виробництво. Розрізняють основне, допоміжне, обслуговуюче, побічне виробництва, на базі яких створюються відповідні дільниці, цехи та господарства. За характером своєї діяльності цехи діляться на основні, допоміжні, побічні й обслуговуючі господарства (додаток 2). Цехи основного виробництва спеціалізуються на виготовленні профільної продукції підприємства (опалювальна техніка), що призначена для задоволення потреб зовнішніх споживачів. Основне виробництво складається з окремих фаз або стадій, за якими класифікуються відповідні цехи на підприємстві ЗАТ «Агроресурс»: цех №1 – зварювально-штампувальний, цех №2 – збирально-фарбувальний, цех виготовлення пінопласту. Допоміжні цехи виготовляють продукцію, що використовується для забезпечення власних потреб підприємства. Вони сприяють випуску основної продукції, виготовляють допоміжні види виробів, які необхідні для нормальної роботи основних цехів (наприклад, виготовлення інструментів, запчастин для ремонту устаткування, виробництво енергії, надання ремонтних та енергетичних послуг). Важливішими з цих цехів вважаються інструментальний, ремонтно-механічний, енергетичний. Організація ремонтного господарства Ремонтне господарство підприємства призначене для виконання сукупності робіт з технічного обслуговування обладнання для запобігання передчасного спрацювання машин і механізмів, своєчасному ремонту та модернізації обладнання. Організація ремонту і обслуговування обладнання спирається на систему планово-попереджувального ремонту, зміст якої заключається в проведенні міжремонтного обслуговування малих, середніх капітальних ремонтів з певною послідовністю і періодичністю. Організація інструментального господарства Організація інструментального господарства призначена для забезпечення основного виробництва інструментами, приладами, технікою. До виробничих функцій інструментального господарства входять: проектування і виготовлення інструменту; отримання готового стандартного інструменту; зберігання і видача інструменту у виробництво; ремонт і виготовлення інструменту; заточка ріжучого інструменту. Для виконання задач і ефективного забезпечення основного виробництва інструментальне господарство складається з підрозділів: інструментальна група; конструкторське бюро; інструментальний склад; інструментальний цех; цехові спеціалізовані склади. Організація енергетичного господарства Енергетичне господарство призначене для забезпечення основного виробництва необхідними видами енергії в достатніх об'ємах і в певні проміжки часу. Задачею енергетичного господарства є: підбір енергоносія для повного задоволення потреб та дотримання економічних норм та вимог; створення енергетичного балансу; безперебійне постачання внутрішніх споживачів підприємства; економічне функціонування енергетичного обладнання; систематична економія енергоресурсів. До складу енергогосподарства підприємства входять: силове господарство (котельні, парові та повітряні мережі, водопостачання та каналізація); газове господарство (газові мережі, кисневі та ацетиленові станції, холодильні установки, промислова вентиляція); електросилове господарство (підстанції, електромережі, акумуляторні дільниці, трансформаторні дільниці); електроремонтні майстерні; зв'язок (АТС, телефонні мережі, диспетчерський зв'язок). Остаточно склад енергетичного господарства встановлюють виходячи з питомих витрат різних видів енергії та виробничої програми підприємства. Підсобні цехи здійснюють підготовку основних матеріалів для основних цехів, а також виготовляють тару для упакування продукції (цех виготовлення пінопласту). Обслуговуючі цехи і господарства виробничого призначення забезпечують нормальну роботу основних та допоміжних цехів шляхом транспортування і збереження сировини, напівфабрикатів, готової продукції, проведення необхідних санітарно-технічних заходів, підтримання благоустрою їх приміщень і території тощо. До категорії обслуговуючих господарств належать: складське господарство, у складі якого різноманітні склади та комори; транспортне господарство, яке формується на базі депо, гаражів, ремонтних майстерень, транспортних та вантажно-розвантажувальних засобів. Організація транспортного господарства Транспортне господарство - призначене для перебійного постачання вантажів до складів зберігання вантажів під час транспортування, а також переміщення сировини і матеріалів до робочого місця. Транспорт за призначенням поділяється на зовнішній, міжцеховий, внутрішньо цеховий. Види зовнішнього транспорту проводять на основі техніко - економічних розрахунків. Для цього порівнюють варіанти зовнішніх перевезень існуючими видами транспорту і вибирають той де приведені витрати мінімальні. Організація складського господарства Складське господарство призначене для прийому, переробки, зберігання і видачі матеріалів та готових виробів. Площа складського господарства залежить від масштабів і організації виробництва, рівня спеціалізації і кооперування, номенклатури матеріалів і виробів, умов МТП. Складське господарство в загальному вигляді утворюється: склади матеріально - технічного забезпечення (центральний матеріальний склад, склад інструментів, обладнання, склад паливно - мастильних матеріалів); склади основного технічного призначення (склад сировини, матеріалів, заготовок, напівфабрикатів, комплектуючих виробів, склад виробів і готової продукції). У виробничу структуру не входять різні загальнозаводські служби, а також господарства і підрозділи капітального будівництва, охорони довкілля, культурно-побутового обслуговування працівників, наприклад, житлово-комунальне господарство, підсобне господарство, їдальні тощо. Виробнича структура підприємства визначає розподіл праці між цехами та обслуговуючими господарствами, формалізує внутрішньозаводську спеціалізацію та кооперування, у галузевому масштабі вказує на міжзаводську спеціалізацію виробництва. На основі виробничої структури формується загальна та управлінська структури підприємства. Формування виробничої структури здійснюється під впливом багатьох факторів. Головними з них є: виробничий профіль підприємства; обсяги виробництва продукції; рівень спеціалізації; місцезнаходження підприємства. 5. УПРАВЛІНСЬКІ ФУНКЦІЇ НА ПІДПРИЄМСТВІ Методи менеджменту відіграють важливу роль у діяльності будь-якої організації, оскільки вони являють собою сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців. Від правильного вибору комплексу методів впливу залежить ефективність всієї системи менеджменту в організації. Методи менеджменту – це сукупність способів і прийомів впливу на колектив і окремих виконавців із метою активізації ініціативи та творчого підходу всього персоналу в процесі практичної діяльності. Методи управління базуються на дії законів та закономірностей управління, які враховують науково-технічний рівень виробництва й рівень розвитку відносин в управлінні. Особлива роль методів менеджменту полягає в тому, щоб створити умови для чіткої організації процесу управління, використання сучасної техніки та прогресивних технологій організації праці, забезпечити їх максимальну ефективність при досягненні поставлених задач та цілей відповідно до стратегії розвитку. За своєю сутністю методи менеджменту мають мотиваційну характеристику, відповідно до якої здійснюється класифікація методів управління. Рис. 2. Класифікація методів управління Економічні методи – сукупність засобів та інструментів, які цілеспрямовано впливають на створення умов для функціонування й розвитку підприємства. Включає в себе: комерційний розрахунок (політика в галузі ціноутворення, витрат виробництва, фінансуванні та кредитуванні) внутрішньо-фірмовий розрахунок планування ціни та ціноутворення фінансова політика податки економічний аналіз (оцінка роботи) Організаційно – розпорядчі (адміністративні) методи ґрунтуються на владі та підлеглості. Становлять систему прямого адміністративного впливу на підлеглих. Цей вплив використовується для виконання нормативних та індивідуальних актів управління. Нормативні акти (статут, інструкції), індивідуальні (накази, розпорядження, вказівки). Виявляються через: організаційне регламентування; нормування (встановлення технічних, технологічних, організаційно-економічних нормативів); інструктування; інформування (акти, протоколи, заяви, службові листи); Методи розпорядчого впливу – реалізуються на підприємстві у формі наказів, розпоряджень, вказівок. Соціально-психологічні методи – методи активізації соціально-психологічних якостей трудового колективу для ефективної реалізації потенціалу кожного з виконавців. Це сукупність конкретних прийомів впливу на процеси формування та розвитку трудових колективів, соціальні процеси, що відбуваються в середині них, структуру зв‘язків споживачів, інтереси, стимули, соціальне завдання. Соціальний вплив - формування і розвиток виробничого колективу, трудової і творчої активності працівників, інтересів духовних та світогляду. Психологічний вплив – регулювання взаємовідносин між членами колективу з метою створення сприятливого психологічного клімату. Включає інформованість про результати праці, моральні спонукання до творчості, ініціатива, активність якісної праці, врахування психологічних особливостей працівників, забезпечення перспективного, соціального й професійного росту, справедливість матеріального стимулювання, підбір працівників з врахуванням психологічних характеристик. Однією з форм є естетизація виробничого середовища тобто реалізація працівників і методів прекрасного у діяльності. При організації управління на підприємстві слід зосередити увагу на гармонійному поєднанні вище зазначених методів. Важливою умовою є поінформованість працівників на всіх рівнях. Робітники ЗАТ „Агроресурс” мають чітко усвідомлювати покладені на них завдання та відповідальність. Будь – які зміни, нововведення доводяться до відома, підтверджуються документально. Ефективне залучення економічних методів неодмінно веде до досягнення поставлених цілей та головної з них – максимізація прибутку та мінімізація витрат, пов’язаних з діяльністю підприємства. Централізація – це концентрація прав прийняття, вирішення, зосередження владних повноважень на верхньому рівні керівництва організацією. Переваги та недоліки централізації Переваги Недоліки
1. Рішення приймає особа, яка добре знає роботу всієї організації. 1. Рішення приймає особа, яка погано обізнана з конкретними обставинами.
2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях управління, мають, зазвичай, великий досвід. 2. Особи, які приймають рішення на вищих рівнях, рідко спілкуються з виконавцями.
3. Усуваються дублювання робіт, отже зменшуються витрати. 3. Довгі лінії комунікації викликають втрати часу.
4. Централізація управління забезпечує можливість зростання кваліфікації менеджерів. 4. Менеджери нижчого рівня управління практично усуваються від процедури прийняття рішень.
Децентралізація – організаційна структура у рамках якої право ухвалювати рішення розподіляється аж до нижчих організаційних структур. Переваги та недоліки децентралізації Переваги Недоліки
1. Рішення приймаються швидко. 1. Рішення можуть прийматися на основі неповної інформації.
2. Менеджери схильні до ініціативної поведінки. 2. Іноді ініціатива затьмарює розум менеджера.
3. Активність менеджерів середньої ланки під час прийняття рішень підвищується. 3. Звуження кола інтересів та масштабності мислення менеджерів середньої ланки.
4. Відсутність необхідності в розробці детальних планів. 4. Перешкода уніфікації правил та процедур.
ЗАТ «Агроресурс» є великим підприємством, що вплинуло на розподіл повноважень між управлінським персоналом. В даному підприємстві присутня децентралізація, рівень якої значний. Децентралізація завдяки ефективному розподіленню управлінських обов’язків дає можливість досягти найефективніших результатів на підприємстві. Вона дає право приймати рішення тому управлінцю відповідної ланки, який ближче за всіх стоїть до проблеми яка виникла, краще її знає і в результаті чого може прийняти відповідне рішення. 6. ОЦІНКА ВІДПОВІДНОСТІ РЕАЛІЗАЦІЇ ЗДІЙСНЕННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ ФУНКЦІЙ Формою організації елементів підприємства як системи є його структура. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розташування його елементів і форму їхнього взаємозв'язку, перетворюючи діючу структуру в систему. Організаційна структура необхідна для управління різноманітними видами діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дає змогу зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. Залежно від двох основних типів умов діяльності підприємства (стабільних і мінливих) ефективними є два типи організаційної структури управління: традиційна - механістична й органічна — ринкова. Сукупність всіх елементів і ланок системи управління та встановлення між ними постійних зв’язків носить назву організаційної структури управління (ОСУ). Організаційна структура управління (ОСУ) має такі властивості: показує певну субординацію органів управління, відношення влади і підпорядкованості; показує певну технологію управлінської діяльності, процеси розподілу і кооперації праці в сфері управління, послідовність реалізації управлінських процедур; органічно зв’язує структуру і функції управління; здійснює інтеграцію вертикального, горизонтального, професійно-кваліфікаційного і функціонального поділу праці. ОСУ включає в себе сукупність всіх служб підприємства і його підрозділів та існуючих між ними органічних зв’язків як по горизонталі, так і по вертикалі. Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління. Структура управління – це впорядкована сукупність взаємозв’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових звязків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління з підготовки, прийняття та реалізації управліннських рішень. Організаційна структура – логічні співвідношення рівнів керування і функціональних галузей, організовані так, щоб забезпечити ефективне досягнення мети. Види організаційних структур:лінійна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізійна, матрична. На ЗАТ «Агроресурс» функціонує лінійно-функціональна структура управління. Така система управління спирається на розподіл повноважень та відповідальності за функціями управління і прийняття рішень по вертикалі. Вона дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор—начальник цеху—майстер), а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійних керівників не підпорядковано керівникам функціональних відділів апарату управління. Функціональні зв’язки характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, але між ними не існує адміністративного підпорядкування (начальник цеху—начальник планово-економічного відділу). Операційний менеджмент має відношення до однієї з трьох базових функцій будь-якої організації – виробництва, головний зміст якої полягає у діяльності зі створення товарів споживчого призначення чи надання послуг. Основне призначення операційної системи полягає у виробництві продукції або наданні послуг для задоволення конкретних потреб. Управління операціями включає питання етики стосунків як всередині організації, так із зовнішнім середовищем. Операційний менеджмент є центральною ланкою підприємства і створюється на основі раціонального (вертикального і горизонтального) розподілу праці та поєднання в часі і просторі предметів, засобів і самої праці. За допомогою операційної функції проводиться сукупність дій з переробки ресурсів і постачання результатів діяльності в зовнішнє середовище. Операційна функція включає ті дії, в результаті яких виробляються товари і послуги, що постачаються організацією в зовнішнє середовище. Функцію операцій мають всі організації, інакше вони просто не можуть існувати. Операційна система складається з трьох підсистем: переробної – виконує продуктивну роботу безпосередньо пов’язану з перетворенням вхідних ресурсів у вихідні результати; забезпечення – непов’язана безпосередньо з виробництвом виходу, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи; планування і контроль – отримує інформацію із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми та підсистеми забезпечення, опрацьовує цю інформацію й видає рішення про те, як має працювати переробна підсистема. Основний зміст операційного менеджменту полягає у виконанні таких функцій: планування – конкретизація і забезпечення завдань, встановлених поточним планом (уточнення обсягу, переліку послуг, встановлення декадних графіків, виробничих програм); оперативний контроль зіставлення фактичних параметрів технології та послуг, даних про хід надання послуг та продаж з нормативними величинами; оперативний аналіз – своєчасна оцінка безперервного ходу виробництва, виявлення причин відхилень процесу виробництва від запланованих (надання послуг) . 7. ВИРОБНИЧИЙ ПРОЦЕС НА ПІДПРИЄМСТВІ Виробничий процес — це сукупність взаємозв'язаних дій людей, засобів праці та природи, потрібних для виготовлення продукції. Основними елементами виробничого процесу є процес праці як свідома діяльність людини, предмети та засоби праці. Це ресурсні складові виробничого процесу, які потребують певної витрати коштів. Виробничий процес — це сполучення предметів, знарядь праці та живої праці в просторі і часі, що функціонують для задоволення потреб виробництва.Виробничий процес пов’язаний з відтворенням матеріальних благ і виробничих відносин. Матеріальні блага відтворюються через сукупність взаємопов’язаних процесів праці і природних процесів, унаслідок яких вхідні сировина, матеріали і напівфабрикати перетворюються за певною технологією в готову продукцію необхідного виду. Визначальним у виробничому процесі є процес праці — цілеспрямована діяльність людини, яка за допомогою засобів праці (устаткування, інструменту, оснащення) видозмінює предмети праці (вхідну сировину, матеріали, напівфабрикати), перетворюючи їх у готову продукцію. Основною продукцією на виробничому підприємстві є виріб — будь-який предмет праці або набір предметів праці, які підлягають виготовленню. Залежно від призначення розрізняють вироби основного і допоміжного виробництва. До виробів основного виробництва належать ті, що призначені до реалізації. Вироби, які виготовляються для власних потреб підприємства (спеціальний інструмент, оснащення), відносять до виробів допоміжного виробництва. Головною складовою виробничого процесу є технологічний процес — сукупність дій зі зміни та визначення стану предмета праці. На підприємствах здійснюються різноманітні виробничі процеси, їх поділяють передусім за такими ознаками: призначення, перебіг у часі, ступінь автоматизації. Характеристики виробів багато в чому визначають організацію виробничого процесу в просторі і в часі. Наприклад, конструктивна складність виробів істотно впливає на кількість обробних і складальних цехів або дільниць і співвідношення між ними. Чим складніший виріб, тим більша частка в трудомісткості припадає на складальні роботи, а на виробничих площах та в структурі підприємства — на складальні дільниці і цехи. Розмір, маса і кількість виробів впливають на організацію їх складання, на створення того або іншого виду потокового виробництва, організацію транспортування деталей, складальних одиниць і виробів на робочі місця, дільниці і цехи, багато в чому визначають вид руху по робочих місцях (операціях) і тривалість виробничого циклу. Для великих і важких виробів застосовують нерухомі потокові лінії з періодичним рухом конвеєрів, які оснащені піднімальними кранами і спеціальними транспортними засобами. Переміщення виробів по операціях організується в основному за паралельним принципом. Кількість виробів і трудомісткість їх виготовлення впливають на склад і кількість устаткування цехів і дільниць, їх розташування, можливість організації потокового виробництва, тривалість виробничого циклу, розмір незавершеного виробництва, собівартість та інші економічні показники роботи підприємства. Перелік усіх видів виробів, що випускаються підприємством, називається номенклатурою. До засобів праці зараховують знаряддя виробництва, землю, будинки і споруди, транспортні засоби. Серед засобів праці визначальну роль відіграє устаткування, робочі машини. На підприємстві ЗАТ «Агроресурс» розрізняють такі виробничі процеси, див. рис.3.
Рис. 3. Виробничий процес на підприємстві ЗАТ «Агроресурс» Основні процеси спрямовані на зміну основних предметів праці і надання їм властивостей готових продуктів. У цьому випадку частковий виробничий процес пов’язаний або з реалізацією якоїсь стадії обробки предмета праці, або з виготовленням деталі готового виробу. Залежно від стадії (фази) виготовлення готового виробу основні виробничі процеси поділяють на: - заготівельні, які здійснюються на стадії створення поковок, отливок, заготовок (вони охоплюють розкрій та порізку матеріалу). На даному підприємстві заготівельні основні виробничі процеси виконуються токарною дільницею та дільницею холодного штампування (цех №1). Продукція заготівельних процесів використовується в різних обробних підрозділах; - обробні, що відбуваються на стадії перетворення заготовки або матеріалу в готові деталі шляхом механічної, термічної обробки, а також обробки з застосуванням електричних, фізико-хімічних та інших методів (зварювальна дільниця); - складальні, які характеризують стадію отримання складальних одиниць або готових виробів та процесів регулювання, доведення, обкатки (вони охоплюють складання і фарбування – цех №2 (збирально-фарбувальний)). Допоміжні процеси створюють умови для нормального перебігу основного процесу виробництва. Допоміжні процеси спрямовані на виготовлення або відтворення виробів, що використовуються в основному процесі, але не входять до складу готового продукту (наприклад, виробництво і передавання енергії, пари, стиснутого повітря для свого виробництва; виготовлення і ремонт інструменту, оснащення для власних потреб; виробництво запасних частин для власного устаткування і його ремонт тощо). До допоміжних належать процеси виготовлення продукції, яка використовується на самому підприємстві для забезпечення нормального перебігу основних процесів. Допоміжні процеси групуються за їхнім призначенням, утворюючи такі допоміжні виробництва, як ремонтне, інструментальне (ремонтно-інструментальна дільниця), енергетичне (служба головного енергетика) та служба головного технолога. Структура і складність допоміжних процесів залежать від особливостей основних процесів та складу матеріально-технічної бази підприємства. Збільшення номенклатури, різноманітність і ускладнення готового продукту, підвищення технічної оснащеності виробництва викликають необхідність розширення складу допоміжних процесів: виготовлення моделей і спеціальних пристосувань, розвитку енергетичного господарства, збільшення обсягу робіт ремонтного цеху. Деякі допоміжні процеси (наприклад, виготовлення технологічного оснащення) також можуть складатися з заготівельної, обробної та складальної стадій. Обслуговуючі процеси спрямовані тільки на забезпечення належного здійснення основних і допоміжних процесів на даному підприємстві. Вони призначені для переміщення (транспортні процеси – служба автогосподарства), збереження в чеканні наступної обробки (складування), контролю (контрольні операції), забезпечення матеріально-технічними та енергетичними ресурсами і т. ін. Основними тенденціями організації обслуговуючих процесів є максимальне суміщення з основними процесами і підвищення рівня їх механізації та автоматизації. Такий підхід уможливлює автоматичний контроль процесу основної обробки, безперервне переміщення предметів праці за технологічним процесом, автоматизоване подавання предметів праці до робочих місць і т. д. Управлінські процеси переплітаються з виробничими, вони пов’язані з розробленням і ухваленням рішення, регулюванням і координацією виробництва, контролем за точністю реалізації програми, аналізом та обліком проведеної роботи. Тому деякі фахівці зараховують управлінські процеси до специфічних виробничих процесів. Така думка зумовлена тим, що сучасні знаряддя праці оснащені керуючо-контрольними механізмами, які органічно інтегруються з робочими, рухомими і передатними механізмами (наприклад, автоматизовані потокові лінії, верстати з числовим програмним управлінням, автоматизовані системи управління технологічним процесом, мікропроцесорна техніка тощо). Одним із напрямів підвищення гнучкості та надійності основних виробничих процесів є широке використання робототехніки, автоматизації виробництва поряд з високою універсалізацією операторів автоматизованих комплексів. Взаємозв’язок технології з виробничим процесом, їх структурні складові свідчать про необхідність забезпечення системної єдності основних елементів: робочої сили, предметів і засобів праці для досягнення результатів, що впливають на конкурентоспроможність підприємства, його фінансовий стан.Виробничий процес має будуватися на певних принципах, які сприяють поліпшенню економічних показників роботи виробничої системи підприємства. 8. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВПРОВАДЖЕННЯ СИСТЕМНОЇ МОДЕЛІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто, за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто, особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління. В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту. Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті ,що вирішуються і задачами "Найкраща" структура - це та, яка найкращим чином дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і цілеспрямовано розподіляти і спрямовувати зусилля своїх співробітників, і таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю. Структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої. Створення структури є важливим елементом в організаційній діяльності фірми. Вибір ефективної методики департаментації і формування усього комплексу організаційних структур - також життєво важливий елемент в діяльності менеджерського корпуса. Як правило, в таких корпораціях при ознаках недоліків в функціонуванні вищої ланки менеджмент вирішує питання про необхідність реорганізації в управлінській структурі. Опис головних продуктів діяльності підприємства та критеріїв їх оцінки Головними продуктами діяльності підприємства є: готова продукція; інформація про стан реалізації продукції; інформація про задоволення потреб споживачів; фінансові результати діяльності підприємства; інформація про залишки матеріалів і сировини. Так, для створення продукту необхідні постачальники вхідних потоків. Коло основних постачальників підприємства ЗАТ «Агроресурс» є досить стабільним, оскільки існує постійна потреба у великій кількості тих самих матеріалів. Але періодично виникають нові завдання, які потребують нових матеріально-технічних ресурсів і нових постачальників (освоєння нової продукції, заміна та вдосконалення технологічних систем, нове будівництво тощо). Проте і без цього може виявитися потреба замінити окремих постачальників, розширити їхнє коло. Основними постачальниками металу і листів (основна сировина) є Запоріжсталь, Новомосковський трубний завод, завод Казахстану. При виборі постачальників матеріально-технічних ресурсів підприємством враховується низка чинників, у тім числі: відповідність виробничої потужності постачальників потребі підприємства в матеріалах і сировині, якість і ціну останніх, репутацію постачальника, його територіальну віддаленість та оперативність поставок, швидкість реакції на потреби покупця, умови розрахунків, можливість надання кредиту, можливість створення довготермінових договорів про співпрацю тощо. Відповідно до процесної моделі керівництво підприємства має забезпечити ефективне функціонування процесів, надавши необхідні ресурси, до яких належать: персонал (це є заступники на чолі з начальником, спеціалісти та інший персонал) – досвід і навики управлінців, компетентність персоналу, забезпечення підготовки персоналу, робота якого впливає на якість продукції. виробнича інфраструктура: виробничі приміщення, робочий простір, засоби праці й устаткування, допоміжні служби, інформаційні й телекомунікаційні технології, а також транспортні засоби; обладнання (комп’ютерна мережа) – удосконалення технологічних та програмних засобів. Так в управлінні має забезпечуватися ефективне використання ресурсів. Аналізуючи персонал варто зазначити, що в ЗАТ „Агроресурс” мають бути провідні спеціалісти, компетентні начальники, які мають організувати ефективну роботу. Для отримання необхідного результату нам потрібні вхідні потоки. Вхідні потоки - це матеріали та інформація, перетворювана процесом для створення вихідних потоків. Вхідними потоками підприємства є : Матеріали, сировина, комплектуючі; Інформація про потреби споживача; Інформація про ринок конкуренції; Інформація про ринок постачальників. У своїй діяльності дане підприємство керується певним регламентом, а саме: Статут; Стратегія бізнесу - є засобом управління підприємством, який дає можливість забезпечити його довгострокове функціонування у динамічному, невизначеному середовищі за рахунок визначення механізмів впливу на нього з метою зменшення невизначеності та своєчасної реакції, а попередження та реакція на зміни – це головні переваги підприємства, що застосовує такий підхід при формуванні своєї стратегії. Бізнес-стратегія визначає шляхи досягнення торговельним підприємством бажаного результату в конкретному ринковому сегменті; Законодавча база (Конституція України; ГКУ від 16.01.2003 року - має на меті забезпечити зростання ділової активності суб'єктів господарювання, розвиток підприємництва і на цій основі підвищення ефективності суспільного виробництва, його соціальну спрямованість відповідно до вимог Конституції України; Закон України «Про акціонерні товариства» від 17.09.2008 року - цей Закон визначає порядок створення, діяльності, припинення, виділу акціонерних товариств, їх правовий статус, права та обов'язки акціонерів). Так, визначивши вхідні та вихідні потоки, ресурси, регламент, а також зазначивши основні їх критерії можна подати загальну топ-модель Управління ЗАТ „Агроресурс”. Побудова моделі, що демонструє діяльність організації як процес (Рис.3 «Топ-модель») Доведено, що бажаний результат досягається, якщо діяльністю і відповідними ресурсами управляють як процесом. Стандарт ISO 9001-2000 розглядає процес управління, як сукупність дій, що пов’язана у цикл «Плануй-Дій-Контролюй-Коригуй». Виділяють 4 групи процесів за сферою застосування: організаційно-управлінські, життєвого циклу продукції – основні, забезпечення ресурсами та оціночні. Кожен з процесів характеризується рядом показників, які мають бути під постійним контролем і управлінням. Тобто традиційне управління результатами процесу переходить до управління самим процесом. Загалом управління зазначеними процесами, як системою взаємодіючих між собою процесів, дозволить ЗАТ «Агроресурс» досягти поставленої мети – підвищити якість виробництва продукції та забезпечити високий рівень задоволеності потреб споживачів. До процесів життєвого циклу відносять: Ідентифікація стану ринку дилерів, постачальників і збуту; Розробка нової продукції; Розробка виробничої програми; Поставка сировини, матеріалів, комплектуючих; Виготовлення продукції; Відвантаження на склад; Відвантаження продукції; Сервісне обслуговування. До процесів ресурсного забезпечення відносять: Управління персоналом; Управління виробничими ресурсами. До оціночних процесів відносять: Внутрішній аудит; Управління невідповідною продукцією; До регламентно-управлінських процесів відносять: Управління документацією; Управління протоколами якості; Аналіз даних; Аналіз вищого керівництва; Прийняття коригуючих рішень. Поліпшення можуть відбуватись через удосконалення самих процесів, а також усієї системи в цілому. Головною ідеєю процесного підходу є ефективне управління ЗАТ «Агроресурс» через управління кожним із зазначених процесів та їх взаємодію. В свою чергу, управління окремим процесом здійснюється через контроль показників, що його характеризують. Такий підхід забезпечує високу якість кінцевого результату. Загалом управління, як система взаємодіючих і взаємопов’язаних між собою процесів, дозволить Управлінню ЗАТ «Агроресурс» досягти поставленої мети – задоволення потреб споживача і отримання прибутку. Оцінювання якості ключових процесів ЗАТ «Агроресурс» №з/п Назва процесу Показники ключових процесів
1. Ідентифікація стану ринку дилерів, постачальників і збуту рівень розуміння потреб споживачів; рівень передбачення майбутніх потреб споживачів;
2. Розробка нової продукції рівень відповідності вимогам споживача; рівень зручності та зрозумілої експлуатації;
3. Розробка виробничої програми рівень планування збуту; рівень планування виробництва;
4. Поставка сировини, матеріалів, комплектуючих рівень якості сировини, матеріалів; рівень цін на сировину, матеріали, комплектуючі; рівень вчасних поставок;
5. Виготовлення продукції рівень якості продукції; рівень невідповідної продукції; рівень відповідності сучасним технологіям;
6. Відвантаження на склад рівень продукції на складі;
7. Відвантаження продукції рівень продажу; рівень обсягів реалізації; рівень замовлень продукції;
8. Сервісне обслуговування рівень задоволеності споживача (замовника); рівень фінансових результатів;
9. Управління персоналом кваліфікаційний рівень персоналу; підготовка працівників; міжособистісні стосунки у колективі; рівень ефективності та результативності роботи персоналу;
10. Управління виробничими ресурсами рівень морального та фізичного зносу основних засобів; рівень поломок обладнання та виходу з ладу; рівень використання обладнання;
11. Внутрішній аудит рівень перевірки даних; рівень виявлення невідповідної продукції;
12. Управління невідповідною продукцією рівень невідповідної продукції; рівень витрат на усунення невідповідностей;
13. Управління документацією рівень обліку документації; наявність необхідних документів; рівень втрат документів при передачі;
14. Управління протоколами якості рівень аналізу результатів вимірювання; рівень дотримання даних протоколів;
15. Аналіз даних швидкість та системність аналізу даних;
16. Аналіз вищого керівництва рівень виконання рішень; ефективність та результативність;
17. Прийняття запобіжних і коригуючих рішень рівень ризику; ефективність та результативність; рівень затрат на запровадження даних рішень;
Будь-який з процесів може бути оцінений за критеріями ефективності та результативності. *100% *100% Організаційні карти підрозділів: Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу:Управління протоколами якості
Керівник підрозділу: Власник процесу Керівник служби контролю якості Шрифт
Дата набуття чинності
Нормативні документи:
Кодекс законів про працю України, ЗУ "Про господарську діяльність", статут підприємства, ГКУ.
Вхідні потоки:
Результати вимірювання і моніторингу
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Таблиці і графіки
Перевірка:
Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Керівник служби вимірювання і моніторингу
Вихідні потоки:
Статистичні дані
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Таблиці, протоколи
Перевірка:
Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Скоригувати дії на усунення похибок та дефектів
Критеріїт оцінки процесу:
Експертна оцінка в балах за результатами аудиту – відношення оцінки цього процесу в підрозділах до кількості підрозділів, що перевіряються
Необхідні записи і передача інформації:
Розробка протоколу якості здійснюється щоденно, на основі даних, що записуються погодинно на виробництві.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що вихідний продукт відповідає вимогам ТЗ на розробку протоколів якості( лаконічність, наявність заповненої таблиці, повний обсяг, простота викладу, зручність внесення змін, зрозумілість і т.д.).
Відповідальність керівника підрозділу:
за виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах визначених організаційно-розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу:
Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов'язками; Надавати пропозиції стосовно поліпшення процесу «Управління протоколами якості».
Організаційна карта підрозділу
Найменування підрозділу : Управління невідповідностями
Керівник процесу : Начальник управління Власник процесу : Начальник управління Шифр :
Дата набуття чиності :
Нормативні документи : ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги. *СТП 4.2-01 “Управління документацією” Інструкція щодо визначення і забезпечення управління невідповідностями.
Вхідні потоки : інформація про невідповідність
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них : отриманні за допомогою розсилки, інформація надходила вчасно
Перевірка : порівняння даних і документів, законність і достовірність
Особа, що відповідає за передачу (постачальник) : керівник відділу інформування
Вихідні потоки : коригуючі та попереджуючі дії
Форма передачі вихідних потоків і вимоги : передача документів у відділ інформації шляхом документальних рішень
Перевірка : контроль та вимірювання показників процесів ; збір інформації щодо результатів процесу
Особа, що відповідає за приймання (споживач) : начальник відділу управління ресурсами , начальник відділу управління персоналом, начальник відділу аналізу даних та інші
Критерії оцінки процесу : можливості процесів, досягнення цілей проекту, задоволеність споживачів й інших зацікавлених сторін, продукції організації
Необхідні записи і передача інформації : письмові інструкції, блок-схеми, документи в електронному варіанті
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута : усунення помилок процесу, необхідність вимірювати результативність та ефективність зв’язку із зацікавленими сторонами, щоб установити міру чіткості та зрозумілість інформації; необхідно застосувати необхідні засоби передачі інформації, яка випливає з аналізу вимірів
Відповідальність керівника підрозділу : керівнику необхідно забезпечити ефективний вимір, збір і затвердження даних, щоб мати можливість переконатися в результативній роботі організації і задоволеності зацікавлених сторін. Ця діяльність включає аналіз дієвості та цілей вимірювання, а також передбачуване використання даних для гарантування даної споживчої цінності в роботі організації
Повноваження керівника підрозділу : має визначити процесу аналізу та розподілити відповідальність та повноваження для здійснення цієї діяльності, розглянути дії щодо покращення якості продукції, надати накази до відділів , що відповідають за процес управління ресурсами та персоналом
Організаційна карта підрозділу:
Найменування процесу:Аналіз даних
Керівник підрозділу: Власник процесу Шрифт
Дата набуття чинності
Нормативні документи:
ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. ISO 9001:2000. системи менеджменту якості. Вимоги. Настанова з якості. Положення та інструкції щодо оформлення документів.
Вхідні потоки:
Інформація про стан процесу,статистичні дані,облік документації
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Готова продукція подається в готовому вигляді,інформація про параметри процесу - у письмовому.
Перевірка:
Згідно критеріїв якості.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Начальник відділу з якості, начальник відділу
Вихідні потоки:
Результати аналізу даних,інформація про невідповідності,вимоги до персоналу,запит на обладнання та устаткування
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Перелік вимог до персоналу, звіти, висновки, пропозиції щодо усунення невідповідностей
Перевірка:
Достовірність показників якості.
Особа, що відповідає за прийняття (споживач):
Відділ аналізу даних.
Критеріїт оцінки процесу:
Результативність проведення моніторингу не нижча 95%. Відношення кількості відповідних показників до загальної кількості показників.
Необхідні записи і передача інформації:
Про рівень кваліфікації працівників, та їх здатність виконувати необхідну роботу. Далі дана інформація передається у письмовому вигляді на аналіз даних.
Дії у випадку,якщо ціль не досягнута:
У випадку,якщо не досягнуто проводиться повторний моніторинг.
Відповідальність керівника підрозділу:
Відповідає за проведення моніторингу, виявлення помилок і їх усунення.
Повноваження керівника підрозділу:
Перевіряти роботу працівників, вказувати на відхилення в роботі персоналу.
Організаціна карта підрозділу:
Найменування процесу: Процес виробництва
Керівник підрозділу: Начальник виробництва
Власник процесу: Шифр:
16.10.08
Нормативні документи:
Господарський кодекс України
Вхідні потоки:
Ресурси для виробництва
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них:
Якісні матеріальні ресурси
Перевірка:
Наявність підписів і печаток, правильність оформлення документів
Особа, що відповідає за передачу (постачальник):
Керівник відділу закупок
Вихідні потоки
Готова продукція
Форма передачі вихідних потоків і вимоги:
Запис в журналі замовлення ресурсів
Перевірка:
Наявність підписів і печаток, правильність оформлення документів
Особа, що відповідає за приймання (споживач):
керівник відділу виробництва
Критерії оцінки процесу
Коефіцієнт браку – відношення числа забракованої продукції до обсягу випуску продукції; результативність – відношення фактичного обсягу випуску до виробничого плану; ефективність використання ресурсів – відношення фактично використаних ресурсів до планового використання ресурсів.
Необхідні записи і передача інформації
Всі записи конспектуються в спеціальний зошит, в якому наявні текстові роз’яснення, таблиці, графіки, що стосуються процесу виробництва. Ця інформація наявна і в електронному вигляді і передається для аналізу, а також доступна іншим споживачам процесу.
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута
Якщо виникли проблеми з виробництвом товару або товар не є вироблений, необхідно усунути причину і налагодити процес виробництва таким чином, щоб ціль була досягнута. Якщо це не є можливим, необхідно повідомити вище керівництво.
Відповідальність керівника підрозділу
1. За рівень виконання обов’язків, передбачених функціональними обов’язками в межах, визначених законодавством. 2. За правопорушення в процесі здійснення своєї діяльності в межах, визначених чинним законодавством. 3. За професійність рівня виконаних робіт. 4. За зловживання і неповноту використання делегованих прав. 5. За нанесення матеріальних збитків в межах, визначених чинним законодавством. 6. За виконання оперативних задач, поставлених керівництвом чи директивними документами в межах, визначених організаційно – розпорядчими документами.
Повноваження керівника підрозділу
1. Приймати рішення і діяти у відповідності з покладеними функціональними обов’язками, слідкувати за процесом виробництва. 2. Діяти від імені відділу (у межах, що обумовлені функціональними обов’язками). 3. Брати участь у виробничих нарадах та зборах.
Організаційна карта підрозділу
Найменування продукції: Управління персоналом
Керівник підрозділу Начальник відділу кадрів Власник процесу
Шифр: 7
Дата набуття чинності 01.10.09
Нормативні документи: 1.Технічні вимоги; 2.Методичні вимоги; 3.ISO 9000:2000 Система менеджменту якості.Головні положення і словник; 4.ISO 9001:2000 Система менеджменту якості.Вимоги.
Вхідні потоки: Інформація від вищого керівництва про прийняття корегуючих рішень щодо процесу управління людськими ресурсами
Форма отримання вхідних потоків і вимоги до них: Інформація про стан компетентності (освітньої підготовки, навичок та досвіду) персоналу. Звіт у письмовій формі.
Перевірка: Проводиться з метою забезпечення впевненості щодо достовірності вхідних потоків шляхом прослідковування та перевірки відповідальності та повноважень персоналу.
Особа, що відповідає за передачу (постачальник): Начальник виробництва компанії
Вихідні потоки: Залучення персоналу до процесів управління
Форма передачі вихідних потоків і вимоги: Накази, розпорядження у вигляді письмових інструкцій
Перевірка: Підтвердження сумлінної роботи персоналу
Особа, що відповідає за приймання (споживач): Начальник відділу контролю
Критерії оцінки процесу Результативність - відношення кількості заходів плану по стандартизації, виконаних своєчасно до загальної кількості заходів за планом. Ефективність роботи персоналу – залучення працівників до процесів управління та підтримка їх ініціативи.
Необхідні записи і передача інформації Кваліфікований персонал; інформація про стан роботи персоналу;
Дії у випадку, якщо ціль не досягнута перевірка правильності прийнятих рішень; корегування рішень вищого керівництва; підвищення кваліфікації персоналу, удосконалення процесу передачі даних.
Відповідальність керівника підрозділу виконання поставлених вищим керівництвом завдання; нести відповідальність за процес та його результати;
Повноваження керівника підрозділ: контролювати, аналізувати та покращувати процес, вносити оперативні зміни в нього, підтримувати взаємодію з іншими керівниками підрозділів
Побудова моделі взаємозв’язків між процесами (Рис. 2 «Ланцюжок бізнес-процесів») 9. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ШЛЯХОМ ВИКОРИСТАННЯ ТЕХНОЛОГІЇ БЕЗПЕРЕРВНОГО ПОКРАЩЕННЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ Процес – це система (сукупність взаємопов’язаних і взаємодіючих елементів) діяльності, яка використовує ресурси для перетворення „вхідних” потоків у „вихідні”, а результатом процесу є продукція. Процес – це будь-яка діяльність, завдяки якій „вхідні” потоки перетворюються у „вихідні” потоки шляхом використання ресурсів та застосування регламентованого управлінського впливу. Результативністю процесу є спроможність досягати запланованих результатів. Що ж до ефективності процесу, то це є відношення досягнутих результатів і використаних ресурсів. Стратегічні цілі підприємства: Збільшити асортимент продукції; Збільшення об?ємів продажу; Збільшення клієнтської бази; Підвищення якості продукції та сервісу обслуговування. Існують різні підходи до визначення системи показників процесів. Перший можливий підхід полягає у встановленні системи загальних (універсальних) показників, які характеризують будь-який процес. Другий підхід полягає в описі процесу через систему спеціальних показників, що характеризуються його. У даній роботі використаний перший підхід. Загальні показники, які характеризують процес ресурсного забезпечення №з/п Універсальні показники для оцінювання ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,2 4 0,8
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,15 3 0,45
3. Якість планування процесу 0,1 1 0,1
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,05 3 0,15
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,1 3 0,3
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,05 5 0,25
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,05 3 0,15
8. Якість контролю процесу 0,2 4 0,8
9. Якість удосконалення процесу 0,1 3 0,3
Індивідуальна оцінка групи 1 3,3
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,2 4 0,8
2. Фінансові ресурси 0,1 3 0,3
3. Матеріальні ресурси 0,2 3 0,6
4. Технічні ресурси 0,2 2 0,4
5. Людські ресурси 0,3 2 0,6
Індивідуальна оцінка групи 2 2,7
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,4 3 1,2
2. Оптимальність тривалості 0,1 1 0,1
3. Своєчасність виконання 0,2 4 0,8
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,3 2 0,6
Індивідуальна оцінка групи 3 2,7
Загальні показники, які характеризують процес «життєвого циклу» №з/п Універсальні показники для оцінювання ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,2 3 0,6
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,2 2 0,4
3. Якість планування процесу 0,3 5 1,5
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,04 2 0,08
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,04 2 0,08
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,01 1 0,01
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,01 1 0,01
8. Якість контролю процесу 0,15 2 0,3
9. Якість удосконалення процесу 0,15 3 0,3
Індивідуальна оцінка групи 1 3,28
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,3 5 1,5
2. Фінансові ресурси 0,15 4 0,6
3. Матеріальні ресурси 0,2 3 0,6
4. Технічні ресурси 0,2 2 0,8
5. Людські ресурси 0,15 3 0,45
Індивідуальна оцінка групи 2 3,95
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,15 3 0,45
2. Оптимальність тривалості 0,15 2 0,3
3. Своєчасність виконання 0,5 5 2,5
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,2 4 0,8
Індивідуальна оцінка групи 3 2,45
Загальні показники, які характеризують організаційно-управлінський процес №з/п Універсальні показники для оцінювання ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,05 4 0,2
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,1 5 0,5
3. Якість планування процесу 0,15 3 0,45
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,1 3 0,3
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,1 3 0,45
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,07 4 0,28
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,05 3 0,15
8. Якість контролю процесу 0,08 4 0,32
9. Якість удосконалення процесу 0,3 5 0,15
Індивідуальна оцінка групи 1 2,8
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,25 5 1,25
2. Фінансові ресурси 0,3 5 1,5
3. Матеріальні ресурси 0,15 4 0,6
4. Технічні ресурси 0,1 3 0,3
5. Людські ресурси 0,2 4 0,8
Індивідуальна оцінка групи 2 4,45
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,2 4 0,8
2. Оптимальність тривалості 0,25 4 1
3. Своєчасність виконання 0,4 5 2
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,15 3 0,45
Індивідуальна оцінка групи 3 4,25
Загальні показники, які характеризують оціночний процес №з/п Універсальні показники для оцінювання ключових процесів Ваговий коефіцієнт Оцінка у балах Результуюча оцінка процесу
Група 1.Зрілість процесу
1. Визначення цілей процесу 0,03 2 0,06
2. Розуміння цілей процесу персоналу 0,1 1 0,1
3. Якість планування процесу 0,1 2 0,2
4. Якість визначення вхідних даних процесу 0,05 3 0,15
5. Якість визначення вихідних даних та їх достатності 0,02 3 0,06
6. Якість реєстрації виконання операцій процесу 0,1 4 0,4
7. Якість виконання технологічних стадій процесу 0,3 2 0,6
8. Якість контролю процесу 0,2 2 0,4
9. Якість удосконалення процесу 0,1 1 0,1
Індивідуальна оцінка групи 1 2,07
Група 2.Забезпеченість процесу ресурсами
1. Інформаційні ресурси 0,3 5 1,5
2. Фінансові ресурси 0,15 2 0,3
3. Матеріальні ресурси 0,15 3 0,45
4. Технічні ресурси 0,1 1 0,1
5. Людські ресурси 0,3 3 0,9
Індивідуальна оцінка групи 2 3,25
Група 3.Часові характеристики процесу
1. Тривалість підготовки до процесу 0,15 2 0,3
2. Оптимальність тривалості 0,25 3 0,75
3. Своєчасність виконання 0,4 2 0,8
4. Можливість скорочення часу процесу без негативного впливу на якість продукту 0,2 3 0,6
Індивідуальна оцінка групи 3 2,45
Дослідивши загальні показники, які характеризують 4 процеси ми визначили критичний процес – оціночний. Адже його результуюча оцінка є найменшою з усіх процесів. Саме тому Управління повинно поліпшувати напрями організації роботи як в Управлінні так і організовувати роботу підпорядковуваних йому підприємств.
З рисунку видно, що удосконалення потребують процеси внутрішній аудит і управління невідповідною продукцією, для якого формуємо стандартизовану процедуру його здійснення. СТП 7.3 – 01 «Затверджую» Начальник Управління ЗАТ „Агроресурс” _______________ Редько В. М. «_____» _______________ 2010р. СТАНДАРТ ПІДПРИЄМСТВА СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ Управління невідповідною продукцією Редакція 1 Дата впровадження 22.06.2010р. Начальник управління ПОГОДЖЕННО: Уповноважений з якості Юрисконсульт Ціль та галузь використання Ціль – Попередження непередбачуваного використання або поставки продукції, яка не відповідає встановленим вимогам. Галузь використання – узгодження та проведення робіт по управлінню невідповідностями спільно з підрозділами підприємства. Нормативні посилання ISO 9000:2000. Система менеджменту якості. Головні положення і словник. ISO 9001:2000 розділ 6.2. Система менеджменту якості. Вимоги. Настанова з якості. Розділ 7.3. *СТП 4.2-01 “Управління документацією” 5. Інструкція щодо визначення і забезпечення управління невідповідностями. 3. Позначення та скорочення В даному стандарті використано такі скорочення: СУЯ – Система управління якістю. СТП – стандарт підприємства. КіЗД – коригувальні і запобіжні дії. 4.Опис виконання 4.1 Власником процесу “ Управління невідповідною продукцією ” є начальник відділу виробництва. Власник процесу має повноваження: Перевірка виготовленої продукції відповідним стандартам з метою виявлення помилок в процесі. Інформувати персонал про коригуючі та попереджуючі дії. 4.2. Модель процесу “ Управління невідповідною продукцією ” 4.2.1. Вихідні потоки: Вихідні потоки Процес споживач Форма передачі вихідного потоку Відповідальний за прийняття
Зміни щодо розробки і виробництва продукції Виробнича програма і виробництво Письмова: наказ про внесення змін в процеси життєвого циклу. Начальник відділу управління невідповідною продукцією
4.2.2. Вхідні потоки: Вхідні потоки Процес-постачальник Форма отримання вхідного потоку Відповідальний за передачу
Інформація про виявлення невідповідності Внутрішній аудит Письмова: наказ внутрішнього аудиту Начальник відділу внутрішнього аудиту
4.2.3. Ресурси процесу: - підготовлений персонал; - довідкова література; - Приміщення, обладнання. 4.3. Опис виконання процесу. Процес “ Управління невідповідною продукцією ” складається з етапів: - Перевірка виготовленої продукції відповідним стандартам з метою виявлення помилок в процесі. - Оцінка прийнятих дій; - Інформування персоналу про коригуючі та попереджуючі дії. 4.3.1.Аналіз невідповідностей. На основі отриманих матеріалів від керівництва підприємства та отриманої інформації безпосередньо від замовників проводиться розгляд можливості виконання коригуючи та запобіжних дій для виконання робіт. В обумовлений з персоналом термін проводиться ознайомлення зі скоригованими даними. 4.3.2 Перевірка плану управління невідповідностями Перевірка проводиться для забезпечення впевненості в тому, що даний план відповідає вимогам технічного завдання. 4.3.5. Управління планом попередження невідповідностей При аналізі отриманої інформації ми застосовуємо попереджуючі дії, для того щоб удосконалити процес і зробити його ефективнішим. 4.4. Вимірювання і моніторинг 4.4.1. Критерії оцінки процесу та способи вимірювання. Для контролю результатів процесу застосовуються такі критерії: число невідповідностей технології К1= кількість робітників 4.4.2. Періодичність вимірювань. періодичність розрахунку 1-го критерію оцінки – щомісячно; 4.4.3. Форма запису результатів вимірювання. Результати вносяться в щомісячний звіт про роботу відділу виробництва. Результати також вносяться в річний звіт з аналізу даних, який надається для оцінки вищому керівництву підприємства. ПОЛІПШЕННЯ ПРОЦЕСУ Для підвищення своїх показників та отримання переваг у конкурентній боротьбі організація маєпостійно поліпшувати свої ключові процеси. Відповідно до ISO 9004-2000 існують два шляхи постійного поліпшення процесів: поступове поліпшення існуючого процесу; кардинальний перегляд існуючого процесу на новий. В даному випадку буде застосовуватися поступове поліпшення процесів. Процес «Управління невідповідною продукцією»
Підрозділ Керівник процесу
Напрями удосконалення
№з/п Етап процесу Ресурсне забезпечення Інформаційне забезпечення Управління Вимірювання і аналіз результатів Терміни виконання процесу Ефективність процесу Відповідальний за удосконалення
1 Аналіз отриманої інформації Канцеляр ське приладдя, комп’ютерне обладнан ня, персонал Довідкові матеріали, ДСТУ, ТУ Аналіз вищого керівництва Звіт Щомісячно Покращення аналізу інформації від вищого керівництва Аудитор
2 Перевірка виготовлення продукції відповідним стандартам з метою виявлення помилок в процесі Комп’ютерне обладнан- ня, вимірювальне обладнання, персонал Примірники стандартів, ДСТУ і ТУ Впровадження нових методів перевірки Звіт Щомісячно Удосконалення виробництва продукції відповідно стандартам Технолог
3 Оцінка прийнятих дій Комп’ютерне обладнання і канцелярське приладдя Довідкові матеріали, ДСТУ і ТУ Впровадження додаткових критеріїв до оцінювання Звіт Щомісячно Більш ефективне оцінювання прийнятих коригуючих дій Начальник виробництва
4 Інформування персоналу про коригуючі та попереджуючі дії Комп’ютерне обладнання, персонал Довідкові матеріали, ДСТУ і ТУ Додаткові наради, збори Звіт Щомісячно Покращення роботи персоналу Керівник кожного підрозділу на підприємстві
Кожна організація визначає обсяг невідповідної продукції. Це залежить від таких чинників, як тип та чисельність працівників організації, складність та взаємодія процесів, складність продукції, вимоги замовників, застосовні вимоги регламентів, кваліфікація персоналу, а також ступінь необхідності доведення виконання вимог щодо системи управління якістю. Поступове поліпшення процесів здійснюють співробітники організації, задіяні у процесі, які контролюють, управляють і збирають дані про показники процесу. Аналізування зібраних даних є основою для безперервного поліпшення процесу. Ефективною організаційною формою для здійснення поліпшення процесу є робоча група у складі співробітників, безпосередньо пов'язаних з процесом. Процес постійного поліпшення передбачає наступні етапи: 1) Оцінка поточного стану процесу, аналіз наявних даних про функціонування процесу; 2) з'ясування проблем процесу та визначення сфери для поліпшення; 3) пошук можливих рішень і обрання найкращого з точки зору усунення проблеми, запобігання її повторному виникненню; 4) реалізація знайденого рішення і оцінка його результативності та ефективності; 5) внесення відповідних змін до документації, що описує процес; 6) оцінка можливостей застосування знайденого рішення в інших процесах та підрозділах. Якщо проблему процесу повністю не усунуто, то процес поліпшення повторюють, обираючи один з двох описаних методів. Вище керівництво може сприяти процесу постійного поліпшення шляхом створення відповідних робочих груп, делегування повноважень щодо поліпшення процесів співробітникам, задіяним у процесі, виділенням необхідних ресурсів, організацією навчання і підвищення рівня компетентності персоналу. Також для поліпшення процесів управління використовується один із семи інструментів статистичного управління якістю – причино-наслідкова діаграма Ішікави.
Причино-наслідкова діаграма Ішікави Діаграма Ішікави розглядає такі компоненти якості, як люди, машини, матеріали, метод, контроль. Щодо задачі кваліметричного аналізу компоненти «людина» необхідно визначити фактори, пов’язані із зручністю та безпекою виконання операцій; для компоненти «машина» - взаємодію елементів виробу, що аналізується, між собою і які пов’язані з виконанням даної операції; для компоненти “метод» - фактори, пов’язані з продуктивністю і точністю операцій, що виконуються; для компоненти «матеріали» - фактори, пов’язані з відсутністю змін характеристик матеріалів виробу в процесі виконання даної операції; для компоненти “контроль» - фактори пов’язані з достовірним розпізнаванням помилки у процесі виконання операції. Тому вже на ранніх етапах побудови СУЯ в Управлінні ЗАТ „Агроресурс”, не чекаючи повного розроблення процесів, потрібно починати поліпшувати схему аналізу діяльності СУЯ, структуризувати проведення нарад, регулярно виносити на них питання, пов’язані з аналізом результативності та ефективності діяльності СУЯ. В першу чергу це стосується аналізу показників реалізації державної політики, напрямів розвитку галузі. Принаймні вже з початку побудови СУЯ, аналізи діяльності Управління за квартал, півріччя, рік бажано проводити згідно з основними положеннями ДСТУ ISO 9001-2001 та використовувати їх результати для розроблення або перегляду політики відділу, встановлення цілей. Підвищення результативності управління та посилення орієнтації влади на споживача її послуг полягає, перш за все, в побудові системи управління якістю (СУЯ), яка гарантує ефективність використання бюджетних коштів, а також здатність апарату органу державної влади виконувати поставлені перед ним завдання. ВИСНОВОК Основним завданням організаційно-управлінської практики було пізнати особливості колективної діяльності та перетворити отримані знання в персональне розуміння змісту управлінських процесів, отримати навички перетворення власних знань та розумінь у практичну діяльність. Під час проходження практики я вивчила функціонування ЗАТ „Агроресурс” в умовах ринку, його виробничу структуру, зміст, роль, основні риси та принципи планування в умовах ринкового господарського механізму, головні і допоміжні управлінські функції. Агроресурс - потужний виробник теплогенеруючих приладів торгових марок «Данко» та «Рівнетерм», один із лідерів ринку опалювальної техніки України. Виробнича структура підприємства ЗАТ «Агроресурс» є цехова, оскільки цех є головним підрозділом підприємства. Виробнича структура підприємства визначає розподіл праці між цехами та обслуговуючими господарствами, формалізує внутрішньозаводську спеціалізацію та кооперування, у галузевому масштабі вказує на міжзаводську спеціалізацію виробництва. На основі виробничої структури формується загальна та управлінська структури підприємства. Формування виробничої структури здійснюється під впливом багатьох факторів. Головними з них є: виробничий профіль підприємства; обсяги виробництва продукції; рівень спеціалізації; місцезнаходження підприємства. На підприємстві ЗАТ «Агроресурс» розрізняють такі виробничі процеси: основні (заготівельні, обробні, складальні), допоміжні (енергозабезпечення, виготовлення технологічного оснащення, ремонтного забезпечення), обслуговуючі (транспортування, складування, контролю та випробувань, матеріально-технічного обслуговування). Виробнича діяльність підприємства ЗАТ «Агроресурс» була розпочата в квітні 2002 року з випуску першої партії опалювальних котлів в кількості 49 одиниць. Асортимент продукції налічує більше 130 модифікацій опалювальних апаратів потужністю від 2,5 до 100 кВт, призначених для автономних і індивідуальних систем опалення: газові та твердопаливні, енергонезалежні та енергозалежні, димохідні і з герметичною камерою згорання, одно- і двофункційні, підлогові і настінні, із сталевим, чавунним або мідним теплообмінником. Вони комплектуються автоматикою безпеки і регулювання HONEYWELL (США), SIT (Італія) або КАРЕ (Польща) і високоефективними мікрофакельними пальниками з жаростійкої нержавіючої сталі. ККД складає 91–92 %. На даний час на підприємстві ЗАТ «Агроресурс» недостачі в матеріалах, сировині, паливі, електроенергії не спостерігається. Головним відповідальним за організацію виробництва продукції є директор з виробництва, головне завданням якого є забезпечення виконання планів підприємства. З цією метою начальник виробництва та підпорядкований йому виробничий відділ розробляють оперативні плани випуску продукції для кожного цеху, забезпечують ритмічну роботу по їх виконанню, здійснюють контроль та регулювання перебігу виробничого процесу. В товаристві не зупиняються на досягнутому та думають про перспективу. Постійно зростає номенклатура продукції. Якщо в 2002 році товариство розпочало виробничу діяльність з 17 видів продукції, то в 2008 році випускатилося аж 145. Підприємство ЗАТ «Агроресурс» повністю забезпечене кадрами. На данному підприємстві керівний склад становить 132 чол.; основних робітників - 225 чол. (цех №1 -150 чол., цех №2 -75 чол.); допоміжних робітників – 153 чол. Географія збуту котлів виробництва ЗАТ «Агроресурс» охоплює всю територію України, а також деякі регіони близького зарубіжжя (Росія, Білорусія, Молдова), що свідчить про високу конкурентоспроможність продукції. Підприємство співпрацює з дилерами. Основну роль у збуті продукції відіграє на підприємстві відділ збуту та маркетингу. Управління якістю – це процес покращення усієї сукупності параметрів якості, пов’язаної із об’єктом управління, шляхом послідовного наближення їх характеристик до планових, з одночасним зниженням частоти та амплідути їх коливань у межах цільових значень. Управління СМЯ є досить важливим аспектом в організації. В роботі був наведений перелік головних продуктів діяльності підприємства та критерії їх оцінки; опис головних постачальників вхідних потоків необхідних для створення продукції; наведений перелік основних критеріїв та порядок оцінки відповідності вхідних потоків вимогам підприємства; опис змісту ресурсного забезпечення та загальні критерії і порядок їх оцінки; короткий зміст головних регламентних документів, що визначають порядок діяльності підприємства. Була побудована модель, що демонструє діяльність підприємства як процес і ланцюжок бізнес-процесів. Було проведено вимірювання показників бізнес-процесів, а саме зазначено критерії, періодичність їх вимірювання, одиниці вимірювання та споживачів інформації про стан процесу. Здійснено моніторинг та оцінку кожного з під процесів і визначено критичного процесу у ланцюжку бізнес-процесів, ним є «Управління невідповідною продукцією», було здійснене формування стандартизованої процедури його здійснення, наведено діаграму Ішікаве. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ: Андрушків Б. М., Кузьмін О. І. Основи менеджменту.-К В.В. Нетепчук «Управління якістю»,-Рівне: НУВГП,2007. - 134с Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ.екон.вузів. – К.:Кондор – 2007. – 414с. Стандарт ДСТУ ISO 9000-2001. Системи менеджменту якості -Основоположні принципи і словник. Шегда А.В. Менеджмент.-К:Знання,2004. Шаповал М.І. Менеджмент якості.-К:Знання,2006. Інтернет: www. google.com.ua; www. agroresurs.com.ua.
