Ковалюк Ю., МО-31
Звіт №4 «Офістех»
1. Чому так сталося?
Ця ситуація на підприємстві «Офістех» виникла через відсутність чітко сформульованих цілей підприємства. Не було системи з визначеними вхідними і вихідними потоками кожного етапу, критеріями вимірювання і регламентними документами. Не було критеріїв оцінки для постачальників, внаслідок чого однією з причин даної проблеми називали комплектуючі які надходили від постачальника. Наступною причиною, яку назвали працівники були недоліки у проектно-конструкторській документації, яка передбачала занадто вузьке розміщення деталей. Проектно-конструкторська команда причиною неполадок вважала скорочення часу на розробку проекту. Як бачимо кожна ланка системи перекидає вину на іншу і ніяким чином не взаємодіють між собою. А для успішного функціонування підприємство має працювати злагодженою системою для досягнення своїх цілей. Вагомою помилкою на мою думку стало те, що керівництво поставило головним пріоритетом роботи підприємства ріст обсягів виробництва ніяк не контролюючи якість продукції на кожному етапі її виготовлення.
2. Підходи до мислення.
При вирішенні пролеми важливо обрати модель мислення, адекватну ситуації, що склалася. Виділяють 3 основних групи моделей мислення: мислення для прийняття рішень, систематизоване мислення та ефективне.
Можна використати емоційне мислення – зібрати нараду керівників основних відділів, які відповідають за виробництво продукції, та вислухати їх думки, щодо проблеми якості PFS-1000, та про причини цієї проблеми. Запропонувати своє бачення, якщо учасники наради позитивно поставляться до нашого бачення вирішення проблеми, то воно є вірним (емоційність чітко прослідковується у працівників Офістеху).
Умовне мислення – потрібно зібрати керівників усіх відділів виробництва, постачання, збуту, контролю якості, розробок, та сформулювати конкретні умови, які можуть трапитися на підприємстві та зобов’язати їх підготувати рішення: наприклад – брак продукції пов’язаний з невірною компоновкою друкарських схем, тоді відділ розробок повинен розробляти нову друкарську плату з іншою компоновкою.
П’ятиразове “чому” “Тойоти”
Для вирішення проблеми спочатку задається питання Чому вона виникла? Потім до отриманих відповідей знову ставиться питання Чому? І так далі п’ять разів поспіль. За цих 5 разів, вони розбивають причини на складові елементи і групують їх.
Чому? – тому, що продукція стала неякісною
Чому?– тому, що з’явився брак
Чому?– тому, що неякісні комплектуючі
Чому?– тому, що дешевші комплектуючі
Чому?– тому, що змінили постачальника
Гіпотетичне мислення – висуваємо гіпотезу : можливо до погіршення якості призвело саме постачання неякісних комплектуючих, через те що підприємство має нових постачальників. Саме вони могли поставити неякісні комплектуючі. Після того як гіпотеза висунута використовують мінімум фактів на її захист. Якщо перша висунута гіпотеза підтверджується, то відпадає необхідність продовжувати збір даних та інформації. Якщо ж гіпотеза не підтверджується то висувається нова і процес повторюється.
Причинно-наслідкове мислення - визначаємо зв’язок між причиною та наслідком. Наприклад зміна постачальника – причина, а наслідок – високий брак продукції через невідповідність комплектуючих
Висновки
Прийняття управлінського рішення є однією із головних складових управлінської праці. Компетентність у застосуванні різних моделей мислення є дієвим інструментом розвитку комунікативних здібностей та навичок персонального та організаційного лідерства.