Рис. 2.1. Структура потенціалу підприємства
Алгоритм графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства «Квадрат потенціалу»:
Вихідні дані подаються у вигляді матриці (аij), тобто таблиці, де по строкам записані номера показників (i = 1,2,3,..., n), а по стовпцях - назва підприємств, що розглядаються (j = 1,2,3,..., m).
По кожному показнику знаходиться найкраще значення при урахуванні його ваги (тобто отримана позиція помножується на коефіцієнт, який знаходиться як різність одиниці та ваги показника яка вказана в таблиці) і проводиться ранжування підприємств, з визначенням зайнятого місця.
Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Рj), отриманих у ході ранжування по формулі:

(1.1)

4. Трансформуємо отриману у ході ранжування суму місць (Рj) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (рис.1). Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно розділам (k), які застосовані у розглянутій системі показників та чотири вектори (В), що створюють його.

Рис. 2.4. Квадрат потенціалу підприємства
Отже, довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства (Вk, де k =1,2,3,4), знаходимо за допомогою формули:

(1.2)


Довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства, якщо використано коефіцієнт чутливості, знаходимо за допомогою формули:






5.Визначивши довжину усіх векторів створюємо квадрат потенціалу підприємства і робимо відповідні висновки.
Графоаналітичний метод аналізу, названий нами - «Квадрат потенціалу» дозволяє системно встановити кількісні та якісні зв'язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на основі цього своєчасно обґрунтувати та реалізувати управлінські рішення щодо підвищення ефективності функціонування підприємства. Він має декілька особливих теоретичних аспектів, які необхідно враховувати при обґрунтуванні управлінських рішень.
1. Форма квадрату потенціалу може бути двох типів. Перший тип має правильну форму квадрату (тобто вектори, що створюють його, повинні бути рівними або близитися до цього) і якщо в результаті аналізу ми будемо мати фігуру візуально близьку до квадрату, то розглянуте підприємство має збалансований потенціал, що є основою успіху його діяльності. Другий тип має викривлену форму квадрату, причина цього може бути двояка: один вектор розвинутий більше другого (хворобливий вектор) або усі вектори розвинуті по різному (дисгармонія векторів). Якщо підприємство має другий тип форми квадрату то його підприємницький потенціал потребує негайних перетворень що приведе до покращання збалансованості елементів потенціалу.
2. Потенціали підприємств можуть бути прокласифіковані за розміром як великі, середні та малі. Великий потенціал мають підприємства коли довжина векторів, що створюють квадрат потенціалу підприємства знаходиться в межах 70-100 умовних одиниць; середній - в межах 30-70у.о.; малий - до 30 у.о.
3. Зовнішній контур квадрату окреслює можливості підприємства для розвитку потенціалу до оптимальних параметрів.
5. Другий та третій вектори квадрату потенціалу («Організаційна структура та менеджмент» та «Маркетинг») виступають передумовою подальшого розвитку потенціалу підприємства.
6. Четвертий вектор - «Фінанси» - є результативним, який характеризує успішність функціонування підприємства.
Існує зв'язок між формою та розміром квадрату потенціалу підприємства та його життєвим циклом, який представлено на рис.2.5.

Рис.2.5. Зв'язок форми та розміру квадрату потенціалу з його життєвим циклом
З рисунка видно, що на першій стадії - «стадії розвитку», знаходяться підприємства з формою потенціалу другого типу і розміром, який перетворюється від малого до середнього відносно часу проходження стадії. На другій стадії - «стадії успіху»,розташовані підприємства, форма потенціалу яких належить до першого типу, а його розмір перетворюється з середнього до великого. Стадія занепаду свідчить про негативні явища, що відбуваються з потенціалом підприємства, а саме про перехід до другої форми потенціалу та зменшення його розміру від великого до середнього, а потім і до малого.
Оцінка ділових якостей менеджерів
Соціологи для аналізу та оцінки кадрів управління розробили модель, яка поєднує наступні якості:
Ділові (освіта, знання та практичний досвід);
Можливості (талант, геніальність, можливості виконувати даний вид роботи);
Культурний ценз і ерудиція, чесність та порядність;
Характер (воля, активність, обов'язковість, оперативність, піклування про підлеглих, вміння сприймати критику, визнавати свої помилки);
Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік);
Напрямок інтересів (матеріальний, соціальний, духовний);
Віковий ценз (молодий вік, середній, похилий, пристарілий);
Здоровіє (добре, задовільне, погане).
Для вище зазначених якостей встановлені наступні умови оцінки: якість присутня - 1 бал; якість проявляється дуже рідко 2 бали; якість проявляється не сильно і не слабо - 3 бали; якість проявляється часто - 4 бали; якість проявляється систематично - 5 балів.
Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, а потім - середньо зважене значення ділових якостей менеджера по формулі.



де Km - середньо зважений інтегральний показник ділових якостей менеджерів, бали; i =1,2...т - кількість експертів; j=1,2...8 - кількість якостей менеджерів, що запропоновано; -вага j-ї якості менеджерів згідно 10 бальною шкалою; - оцінка i-м експертом j-ї якості менеджерів згідно шестибальної системи.
Далі за результатами розрахунків визначається інтегральний показник ділових якостей менеджерів по підприємству. Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.
Оцінка ефективності організаційної структури управління
Для оцінки ефективності організаційної структури управління треба відповісти на такі запитання:
1. Чи працює організація цілеспрямовано?
- чи має конкретні цілі ?
- чи реалізуються вони?
- чи можна їх перелічити і проконтролювати?
2. Чи достатньо гнучка структура організації?
- чи швидко вона реагувала на останні зміни?
- чи може вона взагалі швидко приймати рішення?
3. Чи добре проглядається організаційна структура?
- для всіх співробітників?
- для споживачів?
- чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур?
4. Чи достатньо делеговані повноваження?
- чи володіють ступенем свободи різні рівні управління?
- чи поводять себе співробітники організації як підприємці?
5. Що служить опорою організації?
- чи залежить організація від декількох клієнтів?
- чи залежить її добробут від передових досягнень в області технології?
- чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?
6. Як працює організація з економічної точки зору?
- чи достатньо інформації про фінансовий стан?
- чи достатньо коштів витрачається на утримання менеджменту і інші обслуговуючі підрозділи?
- чи працюють працівники з урахуванням економії витрат?
- чи існує залежність оплати праці персоналу в залежності від виробничих досягнень?
7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань?
- чи розподілені функції таким чином, що менеджери могли б зосередитись на своїх стратегічних завданнях?
- чи часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання?
8. Чи панує в організації дух співробітництва?
- чи є сильною психологія "моя хата скраю"?
- чи часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції?
- чи використовується система "менеджмент проектом"?
9. Чи мають менеджери достатньо інформації?
- чи достатньо швидко менеджери взнають про останні події?
- чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті?
- чи можливо на основі наявної інформації приймати відповідальні рішення?
Відповідаючи із залученням конкретних фактів управлінської діяльності на ці запитання фахівці можуть оцінити в балах рівень організаційної структури управління по окремих параметрах (позитивна якість 1 бал; негативна - 0) і зробити аргументовані висновки про ефективність організаційних структур.