РОЗДІЛ IV. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ В ПП «КОМПАНІЯ АВТОЛЕНД» 4.1. Обгрунтування стратегії підприємства та стратегічних цілей його підрозділів Для успішного функціонування будь-якої організації керівництву необхідно визначити стратегічні цілі підприємства і його підрозділів, адже процес управління напрямлений на досягнення цих цілей. Першим етапом при встановленні цілей є встановлення місії. Місія – це програмний документ підприємства, що відображає найважливіші напрямки його діяльності й принципи існування. Також, це чітко виражена причина існування менеджменту підприємства. Визначена місія підприємства допомагає встановити, чим фактично займається підприємство: яка його суть, розміри, перспективи та напрямок розвитку, переваги над конкурентами. Місія повинна акцентувати увагу на споживача, а не на товар, оскільки вона визначається інтересами споживачів, їх потребами і попитом. Головною місією діяльності ПП «Компанія Автоленд» є імпорт високоякісної сільськогосподарської техніки закордонного виробництва 9мінікомбайни, зернозбиральна і кормозбиральна техніка, різні види сільськогосподарських знарядь і т. ін..), торгівля запчастинами та надання якісних послуг з автосервісу, що максимально задовольняли б вимоги та очікування споживачів і забезпечували б одержання прибутку, достатнього для процвітання підприємства та гідного рівня життя кожного працівника. Допомагає встановленню місії та цілей підприємства стратегічне планування, яке присутнє і у ПП «Компанія Автоленд». Стратегічне планування полягає у розробці стратегій. У свою чергу, стратегія – це всебічний комплексний план, призначений для забезпечення здійснення місій організації та досягнення її цілей. На підприємстві стратегічне планування проходить за схемою, що відображена на рисунку 4.1.
Рис. 4.1. Модель процесу стратегічного планування Результатом стратегічного планування є складена стратегія, яка включає одну із стратегічних альтернатив. Світова практика розглядає 4 основні стратегічні альтернативи, дотримуватись яких може підприємство за тих чи інших умов. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив, ми зосередимо нашу увагу на виборі загальної стратегії. Обмежене зростання. Стратегічною альтернативою, якої дотримується більшість підприємств, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерне встановлення цілей від досягнутого, скорегованих з урахуванням інфляції. Зростання. Стратегія зростання здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою найчастіше вибираною альтернативою. Скорочення. Альтернативою, яку найрідше вибирають керівники і яку часто називають стратегією останнього засобу, є стратегія скорочення. Рівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого у минулому. Фактично для багатьох підприємств скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації операцій. Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив, швидше за все, дотримуватимуться великі підприємства, активно діючі в декількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднанням будь-яких з трьох згаданих стратегій — обмеженого зростання, зростання і скорочення. Керівництво ПП «Компанія Автоленд» вибрало стратегічну альтернативу - зростання. Оскільки, підприємство реалізовує чималу кількість продукції, але все ж її недостатньо для задоволення всіх потреб споживачів. ПП «Компанія Автоленд» планує розвиватися шляхом розширення асортименту продукції та спектра послуг, постійного розвитку партнерських стосунків з постачальниками та замовниками, збільшення виробничої потужності підприємства. Для представлення напрямку діяльності підприємства розглянемо дерево цілей. (Додаток А). 4.2. Організаційна діяльність, як загальна функція менеджменту Організаційна діяльність – це процес створення структури підприємства, яка в свою чергу, створює можливість коллективу ефективно працювати над досягненням спільної мети. Визначення виробничої програми організації Спискову чисельність промислово-виробничого персоналу визначають як фінкцію трудомісткості продукції, корисного фонду робочого часу працівника і середньозваженого коефіцієнта використання основного обладнання, машин та механізмів за формулою: Чпвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі,люд. (4.1) Середньозважений коефіцієнт використання основного обладнання, машин та механізмів К, можна знайти в залежності від обраного напряму діяльності підприємства. У нашому випадку від становить 1,00 для основного обладнання і 0,90 для допоміжного. Трудомісткість n-го виду продукції визначаємо таким чином:
Tn=tn*Qр(n).р., люд.-год. (4.2) де tn – трудомісткість одиниці продукції n-го виду, люд.-год./од.прод; Qр(n).р. – річний обсяг реалізації продукції певного виду, одиниць продукції. Фонд використання робочого часу працівниками зайнятими обслуговуванням обладнання (Фрч) визначається у формі таблиці (див. табл. 4.1). Таблиця 4.1 Плановий бюджет робочого часу працівника
Фонд робочого часу у: *
№ з/п Види втрат і витрат робочого часу в плановому році днях годинах % до робочого часу
1 Календарна кількість днів у році 365 2920
2 Неробочі дні в т. ч.:
а) вихідні 104 832
б) святкові 10 80
3 Робочий час (номінальний фонд робочого часу) 251 2004 100
4 Невиходи на роботу, змінні простої в т.ч.:
а) чергові відпустки 15 120,24 6
б) відпустки у зв’язку з вагітністю і пологами 5 40,08 2
в) виконання державних обов’язків 1 8,02 0.4
г) у зв’язку з хворобою 10 80,16 4
5 Явочний робочий час 220 1755,5 87,6
6 Додаткові витрати робочого часу робітниками в т.ч.: 23 180,36 9
а) перерви на годування дітей 15 120,24 6
б) скорочення робочого часу для підлітків і працівників із шкідливими умовами праці 8 60,12 3
7 Ефективний фонд робочого часу робітника 197 1394,78 78,6
Визначимо трудомісткість основного виду продукції: То= 17*3200=54400 лод.-год. Визначимо трудомісткість супутнього виду продукції: Тс=30*1070=32100 люд.-год.
Після цього ми можемо визначити спискову чисельність промислово-виробничого персоналу основної продукції: Ч оспвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=54400/1578,29*1=156,12= 35 люд. Розрахуємо спискову чисельність промислово-виробничого персоналу супутньої продукції: Ч спвп=(Тn/Фр.ч.)*Кі=54400/1578,29*0,9=30,51=31 люд. Розрахуємо чисельність допоміжного персоналу: Чдп=(Чоспвп+Чспвп)*0,05=3,3=3 люд. На основі отриманих даних ми можемо розрахувати загальну чисельність промислово-виробничого персоналу: Чзпвп=35+31+3=69 люд. Після цього визначаємо чисельність адміністративно-управлінського персоналу: Чауп=69*0,1=6,9=7 люд. Оптимізація виробничо-управлінської структури організації Організаційна структура ПП“Компанія Автоленд”
Лінійна організаційна структура управління - це коли накази передаються безпосередньо від керівника до підлеглого і далі до інших підлеглих.Лінійні зв'язки в готелі показують рух управлінських рішень і інформації, що виходять від лінійного менеджера, тобто особи, що відповідає за діяльність готелю (невеликий) чи її структурних підрозділів (великий). Це одна з найпростіших організаційних структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу Знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює усі функції управління. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу проходять усі команди управління. У цьому випадку управлінські ланки несуть відповідальність за результати всієї діяльності керованих ними об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожний з який виконує усі види робіт і приймає рішення, пов'язані з управлінням об'єктом. Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку "зверху вниз", а сам керівник нижньої ланки управління підлеглий керівнику вищого рівня, формується свого роду ієрархія керівників конкретної організації. У даному випадку діє принцип єдиноного керівника, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження тільки одного керівника. Вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього начальника. Лінійна структура управління є логічно побудованою і формально визначеною, але разом з тим і менш гнучкою. Переваги лінійної організаційної структури управління: - єдність і чіткість розпоряджень; - погодженість дій виконавців; - простота управління (один канал зв'язку); - чітко виражена відповідальність; - оперативність у прийнятті рішень; - особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу. Недоліки лінійної організаційної структури управління: - високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління; - відсутність ланок з планування і підготовки рішень; - перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами; концентрація влади в управлінській верхівці. Дану організаційну структуру доцільно було б оптимізувати, шляхом перетворення її в лінійно-функціональну. Необхідно збільшити кількість працюючих, адже з обрахунків, наведених вище, видно, що спискова чисельність промислово-виробничого персоналу повинна становити 69 чоловік, а адміністративно-управлінського – 7 чоловік. Доцільно було б створити відділ персоналу на підприємстві, і відповідно посаду менеджера з персоналу,а також запровадити функціональні зв’язки між менеджером з постачання і завідуючим магазином, а також менеджером зі збуту і завідуючим складом, я вважаю , що це значно полегшило б їхню роботу і покращило б результати діяльності підприємства. 4.3. Матеріальне і моральне стимулювання працівників Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися назустріч меті, керівник має не тільки спланувати і організовувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану. Мотивація – це процес симулювання до діяльності, яка направлена на досягнення цілей організації. Мотивація базується на 2-х категоріях: потреби (відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (того, що людина вважає цінним для себе). Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невід-повідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами. Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації зводиться до створення умов, що дозволяють робітникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації. Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження: внутрішнє; зовнішнє. Внутрішню винагороду дає сама робота. Наприклад, це відчуття досягнення результату, змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповаги. Дружба і спілкування, що виникає в процесі роботи, також розглядаються як внутрішня винагорода. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішньої винагороди — створення відповідних умов роботи і точна постановка задачі. Зовнішні винагороди — це такий тип винагороди, який найчастіше приходить в голову, коли чуєш саме слово “винагорода”. Зовнішня винагорода виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород — зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу (такі, як особистий кабінет), похвали і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки) . На підприємстві «Компанія Автоленд» практикується теорія чекань В. Врума. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але і обраний тип поведінки. В теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Процесуальні теорії чекання встановлюють, що поведінки співробітників визначається поведінкою: керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника; співробітника, що впевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода; співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному покращенні якості роботи йому буде видана винагорода; співробітника, що порівнює розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби. Сказане означає, що в теорії чекання підкреслюється необхідність у перевазі підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу. Виходячи з теорії чекань можна зробити вивід, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, які можуть задовольнити очікувану потребу працівника. Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду виділяють у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник їх потребує. А тепер проведемо аналіз мотиваційних факторів у ПП «Компанія Автоленд» у вигляді таблиці 4.2. Таблиця 4.2 Аналіз мотиваційних факторів у ПП «Компанія Автоленд» № з/п Фактори підвищення продуктивності праці Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи Сума балів Ранг
1. Добрі шанси просування по службі 5 8 13 3
2. Високий заробіток 2 7 9 4
3. Оплата праці за її результати 20 7 27 1
4. Визнання добре виконаної роботи 7 8 15 2
5. Робота, що стимулює розвиток здібностей працівників 2 4 6 7
6. Складна і важка робота 3 1 4 10
7. Робота, що спонукає до самостійного прийняття рішень 5 4 9 5
8. Високий ступінь відповідальності 3 4 7 6
9. Цікава робота 2 3 5 8
10. Творча робота 2 3 5 9
Всього 51 49 100 -----
Як видно з таблиці 4.2 фактором, який впливає найбільше на підвищення продуктивності праці у ПП «Компанія автоленд» є оплата праці за її результатами. Тобто, більшість працівників спонукає працювати інтенсивніше та створює привабливі умови для роботи саме те, що оплата праці здійснюється за її результатами. Щодо факторів, які найменше спонукають працівників працювати інтенсивніше та створюють найменш привабливі умови для роботи, то до них відноситься складна і важка робота, а також цікава і творча. Тепер же проведемо оцінку привабливості робочого місця для працівників ПП «Компанія Автоленд» у вигляді таблиці 4.3. Таблиця 4.3 Оцінка привабливості робочого місця у ПП «Компанія Автоленд» № з/п Фактори перетворюють роботу на привабливу Спонукають працювати інтенсивніше Створюють привабливі умови для роботи Сума балів Ранг
1. Робота без значного напруження 5 6 11 4
2. Вигідне місце розташування 7 5 12 3
3. Робоче місце захищене від шуму та забруднення оточуючого середовища 10 9 19 1
4. Робота з людьми, які подобаються 7 7 14 2
5. Гарні стосунки з безпосереднім керівником 5 5 10 5
6. Відповідний обсяг інформації про діяльність фірми 4 2 6 8
7. Гнучкий графік роботи 4 5 9 6
8. Вільний темп роботи 1 4 5 10
9. Наявність додаткових пільг 1 4 5 9
10. Справедливий розподіл об’ємів роботи 6 3 9 7
Всього 50 50 100 -----
Згідно даних з таблиці 4.3 факторами, які впливають найбільше на привабливість робочого місця працівників ПП «Компанія Автоленд» є: захищеність робочого місця від шуму та забруднення оточуючого середовища; робота з людьми, які подобаються; вигідне місце розташування; робота без значного напруження. Щодо факторів, які створюють менш привабливі умови роботи працівників, то до них відноситься вільний темп роботи, наявність додаткових пільг і т.д. Для визначення ступеня матеріального стимулювання працівників ПП «Компанія Автоленд» здійснимо розрахунки оплати праці працівникам адміністративно-управлінського персоналу у вигляді таблиці 4.4. Таблиця 4.4 Розрахунок заробітної плати працівникам адміністративно-управлінського персоналу № з/п Посада Поса- довий оклад, грн. Надбавки Премії Розмір місячної заробітної плати, грн.
(доплати) характер вели-чина, грн
хара-ктер вели-чина, грн
1 Директор 3000
За резу-льтатами підприєм-ства 500 3500
2 Заступник дерктора
2500
За резуль-татами працівни-ка 400 2900
3 Головний бухгалтер 2000 За кваліфікацію 200грн
2200
4 Комерційний директор 2500
За резуль-татами працівни-ка 400 2900
Отож, ми бачимо, що на ПП «Компанія Автоленд» працівникам, які безпосередньо залученні до роботи з клієнтами та їх обслуговуванням отримують премію за результатами роботи. Доцільним є те, що вище керівництво отримує премії за результатами роботи підприємства, а не за особистими результатами. Це є доречним, адже це стимулює зосередження на цілях організації, а не на власних цілях. Працівникам, які не залучені до безпосередньої роботи з клієнтами передбачаються надбавки за кваліфікацію та стаж роботи. 4.4. Система контролювання виробничих процесів Контролювання – процес, необхідний для виявлення і вирішення проблем, що виникають в процесі діяльності раніше, ніж вони стануть досить значними, який може використовуватись для стимулювання успішної роботи. До основних принципів контролю необхідно віднести такі як гласність, всесторонність, ефективність. Керівництво й контроль дають добрі результати якщо вони мінімально обмежують дії та ініціативу працівників. Об’єктом контролю мають бути результати праці, а не працівники. Необхідно розвивати серед працівників самоконтроль, що є ефективним засобом підвищення результатів та якості праці. Сторонній контроль та контроль із боку менеджера повинен бути первинним щодо самоконтролю. Метою контролю є сприяння тому, щоб фактичні результати діяльності підприємства найбільш наближалися до очікуваних. Контроль дозволяє управлінцям виявити помилки у своїх діях по управлінню підприємством, дозволяє своєчасно внести корективи таким чином, щоб уникнути великих проблем. Виходячи з цього необхідно помітити, що існує три види контролю, що відрізняються за часом його здійснення в процесі управлінської діяльності: попередній, поточний та підсумковий контроль . Попередній контроль реалізується на стадії організації виробництва і забезпечує таку функцію менеджменту як “організація взаємодії”. Цей вид контролю проводиться стосовно людських, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється через систему зворотного зв’язку, який має характер управлінської необхідності. Поточний контроль дозволяє здійснити коригування відхилень, які виникли в процесі управління з метою забезпечення досягнення цілей, поставлених перед організацією. Підсумковий контроль забезпечує зворотній зв’язок після повного виконання роботи на наступний період. Цей вид контролю дозволяє порівняти реальні результати діяльності з результатами, які були зафіксовані в попередньому періоді. На основі цього підсумковий контроль дозволяє провести здійснення необхідних коригуючих дій на основі його результатів. Приклади здійснення кожного із вище названих видів контролю відображено у таблиці 4.5. Таблиця 4.5 Види та приклади контролю Види контролю Приклад здійснення
Попередній 1.Контроль за кількістю необхідних трудових ресурсів. 2.Контроль за кількістю необхідної продукції для продажу та необхідних матеріалів для надання послуг з технічного обслуговування.
Поточний 1.Контроль за виконанням працівниками умов трудово-го договору. 2.Контроль за дотриманням працівниками правил по-жежної безпеки.
Підсумковий 1.Контроль за розміром отриманого прибутку. 2.Контроль за обсягами реалізації.
При розробці системи контролю на підприємстві необхідно врахувати, що вона створюється з метою здійснення єдиних, об’єктивних і дієвих методів підвищення ефективності виробництва. Вона бере участь в управлінні виробництвом і тому належить до апарату управління. Система контролю виробничих процесів є самостійним структурним підрозділом підприємства. Основним завданням системи в умовах розвитку ринкових відносин є забезпечення такого рівня якості продукції, який буде задовольняти споживача, вимагатиме мінімальних затрат і дозволить виконувати замовлення у встановлені строки. Контролювання реалізується через такі етапи: 1) розробка стандартів і критеріїв; 2) порівняння реальних результатів з прийнятими стандартами та критеріями; 3) здійснення необхідних коригуючих дій. Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації. Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо. Поведінка людей - не єдиний фактор, який визначає ефективність контролю. Для того, щоб контроль міг виконати свою задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти кількома важливими властивостями, а саме: Стратегічна спрямованість контролю. Орієнтація на результати. Відповідність справі. Своєчасність контролю. Гнучкість контролю. Простота контролю. Результати контролювання необхідні як самому підрозділу, так і вищому керівництву, оскільки на основі цих результатів можна прийняти коригуючи і попереджуючі рішення стосовно діяльності і процесу обслуговування клієнтів ПП «Компанія Автоленд». Для підвищення ефективності контролю у ПП «Компанія Автоленд» необхідно: розробляти стандарти , які об’єктивно відображають результати діяльності людей; застосовувати методи розробки стандартів, які забезпечують жорсткий, але справедливий контроль; впроваджувати інформаційно-управлінську систему контролю.
