Введение
Под временем работы понимается время, затрачиваемое на выполнение должностных обязанностей и выполнение работ, не предусмотренных должностными обязанностями.
Время на выполнение должностных обязанностей включает время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные работы, время основной работы и обслуживания рабочего места.
Под основной работой понимается выполнение организационно-административных и технических функций, а также творческая работа.
Время перерывов включает время на отдых и личные надобности (время регламентируется) и перерывы, возникающие по организационным причинам и вызванные нарушением трудовой дисциплины (время не регламентируется).
Время как ресурс
Время является важнейшим инструментом в руках каждого из нас. Подход к нему должен быть конкретным и плановым. Фактор времени – это ресурс, и чем не эффективнее мы его используем, тем дороже оно нам обходится. Время может быть как нашим союзником, так и противником. И в том, и другом случае следует уметь правильно им распоряжаться.
Выполнение определенных задач и достижение намеченных целей всегда связаны с лимитом времени, и мы часто забываем об этой простой истине, когда пытаемся втиснуть в ограниченное время такой объем работ, который просто немыслимо осуществить. Мы сами создаем напряженную ситуацию и начинаем жаловаться на нехватку времени. От других ресурсных факторов время отличается прежде всего тем, что его нельзя запасти впрок. Время расходуется непрерывно, оно – категория необратимая. Мы с точностью до секунды знаем, каким временем можем располагать в каждый конкретный момент в будущем. Благодаря этому существуют совершенно точные предпосылки для планирования использования времени.
Причины дефицита времени
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с использованием времени.
Постоянная спешка
Постоянно спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу. Ему кажется, что он все время должен спешить, стремительно идти вперед. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Таких работников можно довольно часто встретить на предприятиях и в учреждениях. Такие люди нередко даже гордятся тем, что к ним пристала печать современного «торопящегося» человека.
Переутомление
При достаточно долгом влиянии на человека спешка вызывает умственное переутомление. Известно, что некоторая доза стресса вовсе не представляет опасности, наоборот, даже приносит пользу. Однако при длительной работе в условиях спешки может возникнуть опасность умственного переутомления со всеми негативными последствиями. Будет плохое настроение, недовольство собой и окружением. Наше скверное расположение духа будет, естественно, влиять и на других, ведь мы живем и работаем не изолированно.
Нагромождение работ
Всегда, когда мы не знаем, как правильно распределить свое рабочее время, происходит завал работы. Практика показывает, что многие живут в этих условиях постоянно. Мы всегда отстаем и неизменно опаздываем. При этом качество нашего труда зачастую страдает, а некоторые важные работы могут вообще оказаться невыполненными в срок. В таких ситуациях мы просто разгребаем завалы. Это в свою очередь может привести к тому, что руководитель начнет постепенно заниматься не своими делами. Очередность выполнения работ будет определяться спешкой, а не целесообразностью. Замечено, что людям, которые в течение длительного времени работали аврально, очень трудно остановиться и заняться разработкой и анализом ключевых, перспективных вопросов. Значение этих вопросов такими людьми умаляется, так как они буквально рвутся расчищать завалы, не видя настоящих задач.
Суетливость
Неумение правильно использовать время часто приводит к суетливости, последствия которой могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он может внести сумятицу в работу всей руководимой им группы. В таком случае руководитель – плохой пример для подчиненных. Беспланово работающим подразделениям руководит обычно нервный, неорганизованный человек. Его порывистые действия нарушают ритмичность функционирования всей организации.
Постоянные доработки дома
Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководителю приходится часто набивать свой портфель бумагами и продолжать работу дома. Для рядовых работников эта проблема проявляется, как правило, в виде постоянных сверхурочных работ. При частом повторении подобная ситуация выливается в умственную и физическую усталость работающих. У нас не будет сил работать эффективно даже в течение нормального рабочего времени, если времени для отдыха было недостаточно. Мы рискуем отстать от жизни, поскольку стали узниками спешки и завалов. Последствия всего этого опасны как для нас самих, так и для всего персонала предприятия в целом.
Основная причина плохого использования времени: «Я сам!»
Откуда появляются приведенные выше проблемы использования времени. Практика показывает, что мы склонны обвинять в своих же трудностях, связанных с нехваткой времени, кого угодно, только не себя. Например, чтобы сэкономить время можно некоторую работу делегировать своим подчиненным, а не делать ее самому.
Бесплановость работы
Конечно, причиной дефицита времени являемся не только мы сами со своими привычками, но и многие другие факторы. Не менее суетливыми могут быть и наши коллеги. Плохое планирование работы в организации часто сводит на нет имеющиеся предпосылки эффективного использования времени. Негативное влияние на работу коллектива оказывает и неявное, ошибочное и не всеми принимаемое разделение труда. Рациональное использование рабочего времени и разделение труда должны согласовываться между собой, в противном случае мы неминуемо столкнемся с нагромождением работ на одних участках и простоями на других.
Слабая мотивированность труда
Плохая мотивация труда и низкая производительность как ее следствие порождают нехватку времени. Каждому из нас хорошо известно, что улучшение мотивированности выполняемой работы самым благотворным образом влияет на повышение производительности труда, которую в таком случае можно повысить в 2-3 раза. Это в свою очередь снимает и вопрос дефицита времени. Тут возникает проблема использования рабочего времени, которую нельзя решать только путем изменения норм выработки. Следует обращать внимание также на использование индивидуальных качеств работников, на мотивацию труда и организацию работ. Бывает и так, что нам предлагают лишком легкие задания, которые могут быть выполнены при желании в очень короткое время, в результате чего останется неиспользованное время.
Система управления своей работой
В одном из исследований по проблеме управления отмечается, что 72% руководителей не могут найти для себя достаточного количества времени для обдумывания задач и планирования. Кто же в этом виноват?
Истина, вероятно, в том, что руководители просто не хотят использовать свое рабочее время на планирование. Они с легкостью приступают к работе, которая в данный момент кажется им самой неотложной. Чем больше накапливается на нашем рабочем столе всевозможных бумаг, тем с большей жадностью мы набрасываемся на какую-нибудь рутинную работу. Мы не умеем подчас сосредоточиваться и заниматься самым существенным, выполнять прямые обязанности.
Очень важно, чтобы планирование своей работы проводилось не изолированно, а в единстве с другими системами организации. Управление самим собой также неплохо начинать с планирования. Именно с его помощью отчетливо очертить задачи на ближайшее время. Одновременно стоит подумать также над тем, какие задачи можно отбросить и какие делегировать. От ненужной работы надо отказаться сразу. По каждой задаче следует продумать, как и когда ее выполнять.
Позднее следует обязательно проконтролировать, как были выполнены запланированные задачи. Кроме того, надо постоянно помнить также о необходимости непрерывного совершенствования своей работы и использования рабочего времени.
Лучше всего повышение эффективности своей работы на практике проводить путем составления системы управления использованием рабочего времени, которая может выглядеть, например, следующим образом:
Определение и анализ использования своего рабочего времени;
Должностные обязанности в данный период;
Индивидуальный план деятельности;
Рабочий план;
Недельный план;
Дневной план;
Контроль за выполнением плана использования своего рабочего времени.
Очень важно найти действительные возможности и проблемы, связанные с работой и использование рабочего времени. При этом мы узнаем, в частности, не теряется ли наше рабочее время каждый день по одним и тем же причинам. Анализ использования рабочего времени является хорошим способом для тестирования работоспособности руководителя.
Правильно определенные должностные обязанности – это основа эффективного управления. Основным вопросом при этом является то, почему в данной должности находится именно это лицо, а не другое и какова его отдача для организации. Существенным является и то, каковы зоны ответственности этого лица, и какова действительная сила его влияния. Под зонами ответственности понимаются окончательные результаты, достижение которых предусматривается данной должностью. Таких зон ответственности у одного человека обычно 3-5. Их можно представить следующим образом.
Управление деятельностью.
Управление людьми.
Управление внешними связями.
Совершенствование управления деятельностью, людьми и связями с другими организациями.
Собственно «делание работы».
Круг полномочий руководителя следует рассматривать отдельно в части каждой зоны ответственности. Он должен знать, каковы его полномочия в плане принятия решений и предложений, особенно с точки зрения достижений результатов. В части полномочий по принятию решений должны быть указаны вопросы, которые не могут быть делегированы другими. Каждому руководителю, кроме того, полезно знать, за что и перед кем он отвечает, кто и за что является ответственным перед ним самим, по каким вопросам и с кем он должен сотрудничать. Круг должностных обязанностей руководителя должен быть определен таким образом, чтобы он не стеснял деятельности и не связывал руководителя выполнением только рутинных работ.
После того как организация и ее подразделения определят свои ключевые результаты и соответствующие цели, можно более четко выработать ключевые результаты и задания также для остальных руководителей. Другими словами, каждый руководитель может на их основании составить свой индивидуальный план работы. Такой план работы можно составлять 1-2 раза в год.
Когда цели и задачи определены, необходимо решить, как организовать контроль за ходом их выполнения. При этом не надо забывать, что контролируется именно цель, ее осуществление, а не мероприятия, необходимые для ее достижения. При контроле результатов деятельности уделяется внимание способу осуществления контроля, измерителя времени и человеку, ответственному за данный вопрос.
После определения цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. На этом этапе в управлении по результатам часто возникает кризисный момент. Такая программа остается или вовсе не составленной, или же она составляется небрежно. Цель без программы мероприятий для ее достижения – это пустая мечта. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий – на вопрос «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а мероприятие – это практическое действие. План мероприятий можно составить, например, следующим образом.
После определения необходимых для достижения цели мероприятий необходимо выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это является очень существенным моментом при планировании индивидуальной работы.
Когда руководитель окончательно определит мероприятия и уточнит календарь времени, то готовый индивидуальный план полезно вывесить перед глазами, скажем, на стене рабочего кабинета.
Недельный план является уточнением общего плана, детальным распределением имеющихся ресурсов. В каждую пятницу, во второй половине дня, рекомендуется определять задания на следующую неделю и вносить их в календарь или вписывать в специальный бланк. Лучше всего использовать для этой цели еженедельники с тем, чтобы все задания не неделю поместились на одной страничке. Здесь можно проставить время, необходимое для выполнения заданий, и останется еще достаточно места для пометок.
При составлении недельного плана можно придерживаться следующих проверенных на практике принципов.
Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день Вам приходится заниматься и непредвиденными заранее делами.
Если в Вашем подразделении проводятся еженедельные совещания, то не забудьте записать в календаре время их проведения.
Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переносите из него запланированные на соответствующую неделю задания в еженедельник, отведя для их выполнения необходимое время.
Проверьте по еженедельнику, какие дополнительные работы Вам предстоит сделать на данной неделе, и потребуют ли они время на подготовку.
Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы.
На основе недельных планов рекомендуется составлять ежедневные планы, особенно в тех случаях, когда нет полной ясности о предстоящих работах на соответствующий день. При этом мы рекомендуем соблюдать следующие принципы.
Если Вы ездите на работу на автобусе или метро, то используйте это время на обдумывание плана работы на предстоящий день или же составьте такой план дома накануне вечером.
Возьмите себе за правило выполнять определенные задания в течение рабочего дня до конца.
Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10-15 мин. предстоящих в этот день работ.
Если у Вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним.
Определите последовательность выполнения работ.
Если есть возможность, то выполните сначала самое трудное задание дня. Оно обычно содержит основное ядро рабочего дня. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе.
Ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь».
Не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день с ознакомления с почтой, так как она редко содержит что-либо срочное.
Если только возможно, используйте час в первой половине дня для работы «за закрытыми дверями».
Составьте для себя приблизительный план выполнения работ в течение дня.
По выполнении каждого задания вычеркните его из плана работы на день. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное.
Проверьте перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены. При этом Вы можете установить, являетесь ли Вы человеком, способным довести до конца дневную норму, или же начинаете в понедельник 10 работ, из которых 8 остались невыполненными еще в пятницу.
EMBED Unknown Чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, оставшуюся незаконченной вчера.
Не забудьте также о дневном ритме работы (см. рис.).
А.Б.Осборн сказал: «После того, когда Вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему Вам предстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой».
Последним пунктом в системе индивидуального планирования является контроль за выполнением заданий и использованием времени. Это очень важно, так как тщательный контроль за ходом выполнения планов дает новые стимулы для дальнейшего совершенствования своей работы и использования рабочего времени. В результате систематического контроля мы выясняем:
Как проходило выполнение работ;
Насколько удачным было планирование использования рабочего времени;
Какие результаты были достигнуты.
Какая же польза от системы индивидуального планирования и управления своей работой с помощью поставленных целей? Вы, прежде всего, будете лучше знать свою работу, ресурсы и возможности сотрудничества. Таким образом, получите более обоснованные данные о своих возможностях, правах, ограничениях и, конечно, об использовании рабочего времени. Благодаря всему этому Вы будете лучше знать самого себя и в дальнейшем сумеете сосредоточиться на решении важнейших задач.
Руководитель и подчиненные: использование рабочего времени
Являемся ли мы помощниками в использовании своего рабочего времени нашими подчиненными или нет?
Рассмотрим сначала подробнее проблему делегирования и распределения заданий.
Делегирование означает поручение выполнения определенных заданий подчиненными. Преимуществами делегирования являются:
расширение объема выполняемых заданий организацией;
высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;
развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетентности;
расширение уровней принятия решений.
Можно говорить о такой ошибке, как о «буксировании за собой воды». Внимание при этом обращается на область деятельности, которая по своему характеру близка прежним должностным обязанностям, и забывается, что хорошие, даже очень хорошие работники вовсе не обязательно могут быть и хорошими руководителями, и наоборот, хорошие руководители далеко не всегда могут быть хорошими работниками, т.е рядовыми исполнителями в конкретном деле. Типичными препятствиями делегирования являются:
отсутствие у руководителя организаторских способностей;
неумение делегировать ответственность при распределении заданий;
мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного;
отсутствие опыта работы и, что главное, делегирования;
неуверенность в себе;
боязнь попасть в разряд нелюбимых руководителей;
позиция недопущения ошибок;
недоверие по отношению к подчиненным;
нежелание развивать своих подчиненных
Коллективная работа и совещание
Деловое совещание – важнейшее звено в процессе управления производством, а поэтому совершенствование стиля деловых совещаний – это гарантия успешной реализации принятого решения, а, следовательно, и повышения эффективности управления.
Плохо подготовленные мероприятия, в частности совещания, требуют уйму времени. В соответствии с одним из исследований ¾ совещаний являются неоправданными и до 80% разговоров на них вообще к делу не относятся.
Коллективная, или групповая, работа означает деятельность, выполняемую сообща группой не менее трех человек, между которыми существует налаженное взаимодействие. У группы имеется общая цель, работа происходит с соблюдением определенных правил игры и разделения труда между всеми членами рабочей группа.
В переговорах принимают участие стороны, представляющие противоположные интересы, которые садятся за стол переговоров для того, чтобы найти общее решение по интересующему всех вопросу.
Переговоры, таким образом, отличаются от групповой работы тем, что в них стороны стремятся к достижению своих целей, а при групповой работе участники преследуют общие цели путем открытой дискуссии и решений, опирающихся на взаимопонимание. В идеале эффективные переговоры – это то же самое, что и здоровая групповая работа. Участники переговоров пытаются влиять на представителей другой стороны разными способами.
Эффективная работа группы и искусство ведения переговоров
Работа группы. Почему мы прибегаем к групповой работе? Потому, что при этом во время обсуждения вопросов возникают несколько точек зрения, что повышает качественный уровень принимаемых решений. В результате сотрудничество между отдельными подразделениями организации улучшается. Управление при групповой работе носит более непосредственный и целенаправленный характер. При этом вся система управления используется более полно и эффективно. Групповая работа усиливает мотивированность участников, обсуждение вопросов проходит открыто, потребность участия удовлетворяется. Когда сотрудничество в группе хорошо налажено, то можно с успехом развивать творческие инновации участников, выдвигать множество новых идей и использовать их на благо всей организации. Деятельность рабочей группы направлена, прежде всего, на то, чтобы добиться максимально хороших результатов.
Приведем несколько мероприятий для поднятия эффективности групповой работы.
До начала работы группы.
1. Составьте четкий расчет «вклад – результат» предстоящего совещания. Прежде чем созвать группу, следует удостовериться, что результат превысит расходы (подготовительная работа, заработная плата участников, дорожные расходы, потерянное время до и после совещания, а также общие расходы, которые могут быть на уровне до 35% заработной платы).
2. Желательно использовать группы из четырех – шести человек. Пытайтесь создать группу, способную рассматривать вопросы критично и непредвзято. Включайте в группу только тех работников, которые действительно способны оказать помощь в решении стоящей проблемы (а не по принципу: «Ему будет полезно знать»), хотя лично кто-то из них может Вам не нравиться.
3. В момент создания рабочей группы определите срок достижения поставленной цели и составьте предварительный график работы.
4. По важным вопросам целесообразно проводить так называемое предварительное «совещание стоя» за один день до начала собственно работы группы для наброски новых идей и их обсуждения. Это помогает обрисовать круг проблем и ускоряет ход работы группы, поскольку участники приходят на совещание с уже сформировавшимися мнениями.
5. Проверьте, чтобы помещение, предназначенное для работы группы, было, как следует подготовлено. В помещении должно быть достаточно свежего воздуха, оно должно быть теплым и хорошо освещенным. Участников надо обеспечить удобными сиденьями. Телефон не нужен. Особое значение имеет и форма стола. Можно рекомендовать стол в форме буквы «П» или круглый стол. Главное, чтобы все хорошо видели друг друга.
6. Составьте заранее текст приглашения и повестку дня, в которой указан порядок рассмотрения вопросов и возможные подготовительные результаты. Одновременно с этим составьте план использования времени, т.е. сколько времени и на какой вопрос отводится. Важнейшие вопросы надо поставить вперед, чтобы быть уверенным в том, что времени на их рассмотрение хватит.
7. Составьте для себя более подробный план по основным вопросам.
8. Запаситесь заранее необходимыми для дискуссии справочными материалами.
9. Набросайте проекты наиболее вероятных решений.
10. Подумайте, есть ли необходимость заранее проинформировать участников совещания по каким-либо вопросам, например, по телефону или персонально перед началом работы группы.
Во время работы группы.
11. Начинайте работу точно в указанное время и сразу же переходите к делу независимо от того, все ли участники на месте. Если кто-либо из участников опоздает на совещание больше, чем два раза подряд, то это может значить, что: а). речь идет о небольшом меньшинстве,
б). это говорит о каких-то интересах этого человека,
в). дает представление о том, сколько участников действительно нужно.
Подсчитайте, сколько стоит одна минута опоздания, и не забудьте в вежливой форме напомнить об этом опоздавшему.
12. Приучите участников к сжатым графикам работы. Исследования показывают, что на совещание требуется максимум 1,5 часа. Не забудьте объявить в начале совещания группы предлагаемое время окончания работы. Это имеет очень важное значение, так как:
а). активизирует работу совещания,
б). дает возможность более точно спланировать время после совещания.
13. Нет смысла наспех обсуждать управленческие вопросы: в этом случае вряд ли удастся прийти к серьезным, продуманным решениям. К тому же, если совещание рассчитано на полчаса, дальнейшее сокращение времени не даст заметной экономии, поскольку главными в общем балансе затраченного времени становятся скрытые потери. К ним относятся:
Потери времени на сборы заседания и возвращение к работе (убрать, а потом достать рабочий материал и др.);
Затраты времени на переключение с одного вида общественно полезной деятельности на другой;
Потери времени в ожидании начала заседания (замечено, что большинство сотрудников за 20-25 минут до совещания фактически прекращают работать, собираются группами и обмениваются новостями).
14. Создайте свободную и мотивированную атмосферу.
15. Попросите секретаря вести учет незавершенных вопросов. В начале совещания полезно напомнить о таких вопросах, назвать ответственных и установить срок выполнения. Это помогает контролировать ход выполнения решений и конкретных заданий.
16. Разбейте проблемы на отдельные составные части. Желательно оформить эти части в виде вопросов, так как вопрос обычно сужает рамки обсуждаемой проблемы и требует конкретного ответа. Выясните также, является ли данная проблема обычной, у которой имеется модель решения, или совершенно новой, требующей своего специального решения. Посмотрите на проблему также глазами других участников совещания.
17. Научитесь простой технике ведения записей и пользуйтесь ею постоянно на всех совещаниях.
18. Контролируйте все возникающие паузы в обсуждении вопросов. Это поможет сократить до минимума пустые разговоры.
19. Предложите свои выводы (при необходимости еще раз) и способ решения проблемы.
20. Попросите секретаря записать время, которое потребовалось для обсуждения каждого вопроса. Это даст возможность проверить, правильно ли было определено время в графике работы.
21. Пользуйтесь критическими замечаниями в конце совещания и заканчивайте его вовремя.
После проведения совещания.
22. Контролируйте выполнение решений, принятых группой, и информируйте ее членов о полученных результатах.
23. При составлении повестки дня, текстов приглашений и протоколов пользуйтесь готовыми формами.
24. Побеспокойтесь о том, чтобы протоколы совещания и памятки были разосланы участникам в течение двух дней.
25. Контролируйте рабочие группы, ненужные распускайте, создавайте новые и совершенствуйте их работу.
Повесьте эти рекомендации на стене Вашего кабинета и повторяйте их время от времени перед проведением очередных совещаний.
Если сложить все дополнительные потери времени, то окажется, что для каждого участника совещания они составят не менее часа. Таким образом, запланированное получасовое совещание отнимает у сотрудников 1,5 часа рабочего времени. Очевидно, на получасовом совещании есть смысл обсудить несколько вопросов, чтобы еще раз не собирать людей.
Но чрезмерно короткое заседание еще не главная беда. Гораздо больше страдает общество от длительных и частых заседаний. Особенно много времени на заседании тратят ответственные работники.
На основе изучения материалов исследований специалисты по научной организации труда (НОТ) пришли к выводу, что наиболее эффективное заседание с общим регламентом рассмотрения одного, причем достаточно сложного вопроса, проходит в пределах 30-40 минут.
Для совещаний следует отвести один или два определенных дня в неделю. Исключения возможны лишь с личного разрешения директора. Такие приказы играют заметную дисциплинирующую, упорядочивающую жизнь предприятия роль. Желательно, чтобы свободные от совещаний дни были стабильными. Это позволяет сотрудникам разумно планировать свое рабочее время.
Следует избегать внеплановых заседаний, выбивающих людей из колеи и, как правило, недостаточно эффективных из-за подготовки наспех. Из-за внеплановых заседаний люди вынуждены нарушать свои обещания, отменять консультации, срывать деловые встречи, о которых договорились заранее, и т.д. Все это неизбежно приводит к конфликтным ситуациям внутри коллектива и к конфликтам с другими организациями.
Производственные заседания предпочтительнее проводить в конце рабочего дня. В первой половине дня, когда отмечается наибольшая производительность труда, нужно предоставить сотрудникам возможность выполнять наиболее сложные задания.
Упорядочение и регламентация деловых совещаний существенно помогает поддержанию общего трудового распорядка дня на предприятии, позволяет инженерно-управленческому персоналу более четко планировать свой рабочий день.
Служебные совещания с повторяющейся тематикой рекомендуется проводить по следующей схеме:
заслушивание информации о выполнении предыдущего решения (3-5 мин.);
информация, вынесенная на обсуждение (10-15 мин.);
выяснение отдельных деталей сообщения (3-5 мин.);
слушание ответственных исполнителей, которые не справились с поставленными задачами (4-5 мин.);
обсуждение поступивших предложений и принятие решения (15-20 мин.).
Хорошим способом сэкономить время являются письменные или телефонные совещания. Письменное совещание проводится следующим образом. Ваше предложение по какому-либо вопросу печатается на одной половине листа и рассылается членам группы для быстрого ответа. Они отмечают свои соображения на второй, оставленной чистой половинке листа и указывают, какие, по их мнению, дополнительные меры необходимо принять. Если в ответах содержится много изменений, то можно составить новое предложение, уже с учетом предложений. Оно проходит тот же круг. Таким образом, каждый участник рабочей группы потратит на данный вопрос максимум 15 мин., вместо того чтобы тратить на совещания и час, и два.
Совещанием по телефону можно с успехом заменить много совещаний с участием двух, а то и более человек. В настоящее время есть возможность подключить к одному проводу для участия в дискуссии от 3 до 10 человек. Проведение такого совещания не требует специальных телефонных сетей.
Важно, чтобы председательствующий во время совещаний вел соответствующие записи, поскольку полагаться только на память никогда не следует. Обычной формой записи является обычный машинописный лист бумаги, разделенный на три части: в левой пишется имя выступающего, в средней – его предложение, в правой – имя участника или имена участников, поддержавших это предложение.
Очень важно, чтобы председательствующий держал нити управления совещанием в своих руках, но не доминировал. В порядке оживления совещания можно допускать свободную дискуссию и реплики. Не забудьте своими вопросами пробудить к дискуссии даже самого молчаливого участника. Для активизации совещания иногда можно прибегать к поочередному выступлению всех участников.
Целью групповой работы является развитие и решение рассматриваемой на совещании проблемы. Важной предпосылкой для свободного и делового обмена мнениями является создание благоприятного климата групповой работы, его поддержание и сохранение во время проведения совещаний.
Переговоры. Все сказанное о проведении совещания может быть использовано при проведении переговоров, но поскольку на переговорах речь идет, как правило, о контактах сторон, представляющих интересы разных кругов, к ним следует готовиться особенно тщательно. К переговорам подготовка ведется разными путями:
Анализ факторов ситуации;
Анализ поведения участников;
Составление плана ведения переговоров, включающего следующие вопросы;
предварительная информация;
уточнение целей;
план проведения переговоров.
Перед началом переговоров особое внимание следует обратить на оценку поведения участников. Никакой общей схемы для этого нет. Тем не менее, некоторые вопросы здесь всех же надо рассмотреть.
Каждый участник переговоров:
хочет быть накормленным, т.к. голодный не может быть в своей наилучшей форме на переговорах;
хочет быть принятым в группу, принимающую участие в переговорах, чувствовать себя в ней уверенным и равноправным;
хочет быть замеченным и получить признание;
хочет действовать разумно. Решения, принятые вопреки имеющимся лучшим данным, его не удовлетворяют.
Изучение содержания труда и структуры затрат рабочего времени ИТР и служащих
Изучение рабочего дня инженерно-технических работников (ИТР) и служащих по затратам времени необходимо для:
1. установления фактически существующей системы руководства и организационно-технической структуры исследуемых подразделений (отделов, бюро, участков)
2. анализа отклонений фактически существующей структуры управления от проектируемой;
3. определения содержания деятельности управленческого аппарата на основе изучения и анализа выполняемых операций;
4. построения оптимального состава численности аппарата управления;
5. выявления структурных и не учитываемых потерь рабочего времени по различным причинам;
6. выбора направлений рационализации деятельности работников структурных подразделений (в том числе разделения и кооперирования их труда) и определения путей устранения выявленных недостатков;
7. выявления состояния организации нормирования труда ИТР и служащих;
8. выявления условий труда и уровня механизации на каждом рабочем месте;
9. выявления потоков и объема информации (документооборота);
10. изучения личных и деловых качеств работников аппарата управления для правильного подбора, расстановки и подготовки кадров;
11. повышения эффективности труда и управления в подразделениях и по предприятию в целом и т.д.
В промышленности применяются следующие методы изучения затрат рабочего времени ИТР и служащих:
индивидуальные и групповые фотографии рабочего дня;
самофотографии;
хронометраж рабочего времени;
метод моментных наблюдений;
интервью;
интервью-анкета;
анкетный опрос.
Точность результатов наблюдений при использовании каждого из этих методов различна и зависит в основном от применяемых приемов и условий проведения наблюдений. Каждый из этих методов предполагает три этапа работы:
1). выбор объекта и маршрута наблюдений, определение цели наблюдения и его объема, ознакомление наблюдателя с условиями изучаемой работы и ознакомление самого работника с характером и целью наблюдения;
2). Проведение наблюдения (фиксация затрат времени и изучение методов выполнения работы);
3). Обработка данных наблюдений и их анализ.
Фотография рабочего дня представляет собой фиксацию затрат рабочего времени ИТР и служащих в течение смены. При проведении фотографии рабочего дня наблюдатель должен подробно зафиксировать в наблюдательных листах (картах) все виды выполняемых работ (в том числе и перерывы), т.е. содержание труда работников. Изучение затрат рабочего времени может быть как индивидуальным, так и групповым.
Индивидуальная фотография рабочего дня обычно проводится на тех сотрудников, которые в течение смены в силу своей специфической деятельности находятся в различных местах предприятия (напр., начальники цехов, технологи, мастера и другие).
Групповые фотографии рабочего дня проводятся на работников отделов заводоуправления и обычно применяются для анализа сложившегося разделения и кооперирования труда в аппарате управления. Групповая фотография рабочего дня по сравнению с индивидуальной более эффективна с точки зрения экономии рабочего времени наблюдателя.
Самофотография рабочего времени в отличие от фотографии предусматривает фиксацию затрат рабочего времени самим исполнителем.
Метод самофотографии рекомендуется применять для выявления продолжительности работ, связанных с выполнением прямых обязанностей, и потерь времени, вызываемых различными отклонениями в ходе производства. Эти данные позволяют решить в какой-то степени вопрос разделения и кооперирования труда ИТР и служащих, механизации инженерно-управленческих функций и другие проблемы, связанные с внедрением НОТ в сфере управления, в том числе вопрос определения численности структурных подразделений предприятия и др.
Хронометраж – это метод наблюдения, при помощи которого изучаются повторяющиеся элементы оперативной работы, а также отдельные элементы подготовительно-заключительных работ и обслуживания рабочего места. Примерами могут служить: оформление различных видов документации, расчеты ручным и механизированным способами, машинописные, копировально-множительные работы и др.
Метод моментных наблюдений обычно применяется для уточнения структуры затрат рабочего времени по укрупненным категориям. Метод моментных наблюдений – это способ получения фактических данных в случайные моменты времени. При применении этого методы исходят из того, что в динамическом процессе управления затраты времени на отдельные элементы есть величины вероятные, и их точные границы можно установить с помощью методов исследования, основанных на теории вероятности. Определение размера поэлементных затрат базируется на неоднократных повторных замерах. Чем чаще моменты наблюдений и короче интервалы между наблюдениями, тем точнее будут результаты наблюдений.
Этот метод труда ИТР и служащих требует намного меньше трудозатрат по сравнению с другими методами, однако, практика показывает, что и он не лишен недостатков. Во-первых, очень трудно определить вероятную зависимость между отдельными (смежными) элементами рабочего времени. Если, например, у рабочего предыдущая операция определяет последующую, то у инженера или служащего такой зависимости не существует. Эта зависимость наблюдается только у отдельных групп работников аппарата управления, поэтому этот метод применяется при изучении рабочего времени функциональных групп. Во-вторых, этим методом могут пользоваться хорошо подготовленные специалисты.
Интервью – это беседа исследователя (а точнее – получение ответов на задаваемые вопросы) с работником или коллективом работников. При изучении содержания труда ИТР и служащих, установлении продолжительности выполнения функций применяются различные виды интервью: интервью с отдельными работниками, интервью-рассказ, интервью-диалог, массовые интервью, анкетное интервью в сочетании с фотографией рабочего дня и хронометражем.
Интервью-анкета – это форма опроса, при которой опрашиваемый заранее знает вопросы и отвечает на них письменно.
Интервью-анкета может охватить подавляющее большинство работников предприятия. Однако такое массовое интервью без применения механизированных средств обработки весьма трудоемко.
Анкетный опрос – наиболее популярный и наиболее распространенный метод изучения содержания труда ИТР и служащих.
Анкетный опрос рекомендуется применять при изучении объема и потока информации, состояния организации труда в подразделениях и на рабочих местах, при анализе использования работников аппарата управления в соответствии с занимаемой ими должностью и их образованием, при решении вопросов подбора, расстановки и подготовки кадров, в том числе проведение аттестации ИТР и служащих и т.д.
Оперативный анализ. В его основу положен принцип массовой самофотографии, однако отличительной особенностью этого метода, по сравнению с обычной самофотографией, является то, что, во-первых, изучение затрат рабочего времени ИТР и служащих проводится не по должностям, отделам и цехам, а по одинаковым видам работ (функций), выполняемых на данном предприятии. Во-вторых, изучение проводится не по сменам, а в течение года.
Еще больше повышение эффективности труда ИТР и служащих зависит от степени оснащенности рабочих мест средствами механизации процессов составления, поиска и хранения документации, а также средствами связи и вычислительной техникой, выбору которых необходимо уделять особое внимание.
Предотвращение остановок в работе
Сколько пропадает драгоценного рабочего времени из-за различных остановок? Каждому руководителю приходится во время выполнения важной работы отрываться от нее и отвечать на телефонные звонки. Далее, напрашивается вопрос, есть ли особое право или привилегии у лиц, «забегающих на минутку» в наш рабочий кабинет, и т.д.
Каждый из руководителей время от времени нуждается в уединении для того, чтобы спокойно поработать. В соответствии с одним из исследований руководителей беспокоят в среднем через каждые 5-10 мин. Работа же, требующая сосредоточения, занимает обычно более продолжительные отрезки времени. Если у Вас под рукой такая работа, то старайтесь выполнить ее в один прием.
Телефон, кончено, является важным помощником в работе, но он же часто является и причиной неоправданных остановок в работе. Так называемый «телефонный терроризм» не должен пожирать ни Вашего времени, ни времени других людей, находящихся в помещении.
Планирование индивидуального рабочего времени затрудняется из-за того, что мы просто не в состоянии предусмотреть все телефонные разговоры. Кроме того, отвлекают внимание и ошибочные телефонные звонки, которые нет-нет да и прорываются.
Если у Вас есть секретарь, то научите его пользоваться следующей фразой: «Мой начальник в настоящее время занят. Желаете ли Вы, чтобы я ему доложила о Вас или попросила его позвонить Вам?»Эта фраза сулит следующие выгоды.
Услышав такой ответ, звонящий еще раз взвесит, попросить начальника к телефону или нет. Только самые важные звонки смогут прервать работу руководителя. Начальник сам может выбрать для ответного звонка наиболее подходящее для него время. Начальник сможет подготовиться к ответному звонку.
Секретарь может ответить и так: «Сейчас посмотрю, можно ли его прервать». После этого он может пройти к начальнику, рассказать ему суть дела и получить ответ. Такой перерыв в работе мешает меньше, чем ввязывание в длительный телефонный разговор.
Постарайтесь сгруппировать все необходимые телефонные разговоры. Требуйте от секретаря ведения книги телефонных разговоров, в которой имеются графы для важнейших сведений (имя и фамилия звонившего или кому надо позвонить, фирма или учреждение, номер телефона и краткое описание существа дела). Не тратьте время на соединение с кем-либо по телефону, этим должен заниматься секретарь. Не забывайте, что на другом конце провода тоже есть секретарь, через которого Вам придется прорываться к соответствующему руководителю, и это может потребовать много времени. Научитесь говорить кратко. Избегайте формальностей, излагайте суть дела сразу.
Вторым из факторов помех является дверь в кабинет руководителя. При необходимости следует обеспечить, чтобы ее понапрасну не открывали. Посетители должны проходить только с разрешения секретаря.
Договоритесь с секретарем о том, чтобы никто без его ведома не мог проникнуть в Ваш кабинет. Если кто-то все же будет пытаться прорваться к Вам, то секретарь должен спокойно спросить, не может ли он чем помочь. Обычно в таких случаях спрашивают: «Ваш начальник сейчас занят?». Секретарь должен ответить: «Да, он занят. Вы хотите, чтобы я его прервала?». Такой вопрос сразу же отсеивает тех, кому не так уж и срочно надо повидать начальника. Приучите свой персонал и других посетителей к тому, чтобы они договаривались о времени приема с секретарем. Если работа позволяет, то обязательно установите часы приема.
Попросите секретаря следить за продолжительностью совещаний. Если Вы, например, договорились, что совещание продлится один час, то секретарь по прошествии часа должен напомнить, что время, отведенное на совещание, кончилось. С неожиданными визитерами не стоит особенно церемониться. С ними можно говорить и стоя. Разговор в таком случае не затянется, а приглашенный сесть посетитель, как показывает практика, может и засидеться.
Факторы, позволяющие экономить рабочее время:
Высокая степень взаимозаменяемости сотрудников – имеет большое значение в работе отдела, т.к. болезнь или вынужденное отсутствие не влечет больших дополнительных затрат времени. Учитывая нерегулярную загруженность, очень важно иметь возможность попросить помощь и знать, что она будет оказана быстро и на должном профессиональном уровне.
Ненормированный рабочий день – очень важное условие, помогающее оптимизировать работу. Существует часть работы, которую гораздо удобнее выполнять в вечерние часы, когда официальный рабочий день уже закончен. Например, практика показала, что в вечерние часы гораздо вероятнее застать людей дома, и то, на что в дневное время уйдет 3-4 часа, можно сделать за 30 минут.
Достаточный уровень компетенции – имеет очень большое значение на первом этапе, когда закладывается база инструментария. Потом его значение наполовину падает и сходит на нет.
Возможность вносить предложения по улучшению инструментария до начала исследования – фактор очень важный, тем более в данный период, характеризующийся несогласованностью работы и некомпетентностью новых сотрудников.
Хорошо отлаженная система работы с интервьюерами – этот фактор, в особенности контроль за качеством их работы, позволяет значительно сократить время на инструктирование. Благодаря оптимальной системе приглашения, на инструктаж приходит именно столько сотрудников, сколько необходимо для проведения работы по данному проекту, и нет необходимости тратить время на дополнительные инструктажи.
Список использованной литературы:
Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках. М.: Экономика, 1990
Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ,1999
Менеджмент/ Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998
Мирзаян С.Н. Вопросы технологии, техники управления и научной организации труда ИТР и служащих на полиграфических предприятиях. М.: Моск. полиграфический ин-т, 1981
Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М.: Экономика, 1998
