МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Контрольная работа
по дисциплине Менеджмент
Тема Функции управления организацией
2005
Содержание
Введение.........................................................................................................3
Теоретическая часть.............................................................................4
1.1 Понятие и классификация функций управления...........................4
1.2 Общие функции управления.............................................................6
1.2.1 Планирование...........................................................................6
1.2.2 Организация...........................................................................10
1.2.3 Мотивация.............................................................................14
1.2.4 Контроль................................................................................18
1.3 Связующие процессы управленческих функций: коммуникация и принятие решений .........................................................................20
Практическая часть.............................................................................22
Заключение..................................................................................................31
Список литературы..................................................................................32
Приложение.................................................................................................34
Введение
Деятельность любой организации, имеющей определенную цель своего существования и нишу на рынке, направлена на получение установленных количественных и качественных результатов, поэтому она должна быть тщательно спланирована и организована. Ведущая роль в этом отводится менеджеру организации. Функции управления – инструмент, применяемый менеджером в своей работе для достижения целей организации.
Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений на всех уровнях управления. Выделение функций управления обусловлено многообразием управленческой деятельности. Состав функций определяется реализуемыми целями и задачами деятельности предприятия.
В теоретической части работы рассматриваются основные теоретические положения типовых элементов управленческого цикла на предприятии – общих функций управления организацией.
Вторая часть работы содержит положения практической реализации основных функций управления менеджером на предприятии.
Теоретическая часть
1.1 Понятие и классификация функций управления
Функция управления – это конкретный обособленный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности для реализации целей функционирования организации.
Существует несколько подходов к классификациям функций управления.
Организаторы производства при классификации функций управления, используют принцип разделения управленческой деятельности, учитывающий специфику объекта управления. Они выделяют стадии управления промышленным предприятием, и, соответственно, такие функции, как техническая подготовка производства, материально-техническое снабжение, оперативное управление, управление трудом и заработной платой и т. д. Это так называемые специфические функции управления.
В ряде случаев используется принцип, характеризующий набор функций на разных уровнях управления. Например, определяются функции управления предприятием, цехом, участком и т. д.
Для промышленных предприятий в наибольшей мере подходит классификация, учитывающая специфику промышленного объекта. При этом выделяют следующие функции управления:
основным производством;
вспомогательным производством;
оперативное управление;
технической подготовкой производства;
управление трудом;
заработной платой;
реализацией продукции (маркетинг продукта) и т. д.
Такой подход позволяет рассмотреть содержание процесса управления в подразделениях промышленного предприятия, отвечающих за каждую из перечисленных стадий функций управления.
Экономисты при классификации функций управления используют принцип, позволяющий учитывать содержание процесса управления, из которого вытекают такие функции, как: планирование, организация, мотивация, контроль. Это так называемые общие функции управления. Планирование обеспечивает основу для других функций; функции организации, мотивации, контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических задач. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью, или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. (Рис. 1).
Каждая производственная функция (или объект) требует управления. Разделение труда в производстве обусловило появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, управления трудом и заработной платой и т.д. Специальные функции управления воздействуют на отдельные стороны производства.
В каждой специальной функции можно выделить общие функции управления, или типовые элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование; организация, мотивация (активизация и стимулирование работы); учет и анализ, контроль.
1.2 Общие функции управления
1.2.1 Планирование
Функции управления
Планирование Мотивация
Координация
Контроль Организация
Рис. 1. Общие функции управления
Общие цели деятельности организации и средства их достижения определяются в процессе стратегического планирования.
Стратегическое планирование — это процесс отбора целей организации, определения стратегии, а также разработки программ и процедур для их выполнения.
При составлении планов менеджер руководствуется основными принципами планирования: полнота, точность, ясность, непрерывность и экономичность планирования.
Первым шагом в разработке стратегического плана является определение миссии организации. Миссия — это основная общая цель организации, четко выраженная причина её существования; формулируется обладателями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Цель — это желаемые, возможные и необходимые результаты, к которым стремится организация в своей деятельности. Цели не могут являться постоянными; они пересматриваются в связи с изменением внутренних и внешних условий, при достижении целей или вследствие признания их ошибочности. Задача менеджера состоит в том, чтобы установить систему приоритетов по целям; при этом цели ставить конкретные, измеримые, стимулирующие, заметные. Цели могут задаваться качественно и количественно.
После определения целей предприятия менеджером осуществляется анализ - сбор, классификация, систематизация, обработка информации для целей управления. При стратегическом планировании проводят анализ внешней (макроокружения и непосредственного окружения) и внутренней среды организации (организационных процессов, финансового состояния и др.).
Выводы анализа – основа для построения стратегии организации. Стратегия — это широкая программа действия по достижению целей организации. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон, при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде. Стратегия - это своеобразный способ борьбы в выбранном секторе рынка.
Набор возможных стратегий для заданного периода может иметь вид:
варианты выбора выпускаемых изделий или оказываемых услуг;
варианты выбора производственной стратегии, включая оборудование и помещения;
варианты выбора клиентуры и рыночной стратегии;
варианты выбора организационной, управленческой структуры и структуры персонала;
финансовые требования и варианты выбора финансовых методов.
В своей совокупности выбираемые варианты будут представлять собой стратегию, которую нужно оценить с точки зрения согласованности и реальности.
Выбранные цели и разработанная стратегия их достижения составляют основу стратегического плана. В плане ставятся конкретные задачи фирмы в целом и для ее отдельных подразделений, определяются способы их выполнения, составляется смета доходов и расходов.
После определения целей и стратегии развития приступают к планированию необходимых для выполнения задачи ресурсов.
С точки зрения привлекаемых ресурсов можно провести следующую классификацию:
материально-техническое планирование (планирование необходимых для выполнения задачи оборудования, запасов, рабочих площадей, мощностей, транспорта, коммуникаций и т. д.);
финансовое планирование (планирование будущей прибыльности и рентабельности работы, заработной платы, оборачиваемости средств и др.);
планирование численности персонала;
временное планирование;
планирование информационной архитектуры организации и ее информационных ресурсов.
Достижение намеченных результатов требует обстоятельной проработки планов конкретных действий. Тактика - это конкретные краткосрочные стратегии, промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.
В оперативных планах стандарты деятельности вписываются в систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение главных целей организации. На основе оперативного плана менеджер разрабатывает повседневную краткосрочную тактику.
Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или бизнес-планом функционирования организации.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Один из наиболее распространенных инструментов, который используется при планировании - это бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.
Другой прием техники планирования - это анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.
Наряду с планированием в менеджменте широко используется прогнозирование. Прогнозирование — это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться перед планированием, одновременно с планированием или же после планирования различными методами: краткосрочного прогнозирования, долгосрочного прогнозирования; методом прогнозирования сценариев развития и др.
1.2.2 Организация
Организация — управленческая деятельность, направленная на создание реальных условий для достижения запланированных целей, поставленных на этапе планирования - организация (проектирование) работ; построение структуры организации; построение системы взаимодействия подразделений и руководства.
Организация может эффективно функционировать, если менеджером:
Решен вопрос централизации и децентрализации управления.
Централизация — это концентрация прав на принятие решений на высшем уровне управления организацией. Децентрализация - передача прав нижестоящим уровням управления. Она уменьшают нагрузку для менеджеров высших уровней управления, улучшает качество и оперативность принятия решений, так как принимаются непосредственно на объекте управления. Помимо того, улучшается морально-психологический климат, развивается инициативность менеджеров низших уровней управления, повышается их ответственность;
осуществлена департаментализация (проведено деление, обособление частей организации);
решен вопрос масштаба управляемости и контроля (сколько объектов должно быть в непосредственном подчинении у руководителя);
решен вопрос соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости.
Для каждой управленческой должности существует предельное число сотрудников, которыми в состоянии эффективно руководить один человек. Диапазон управления зависит от многих факторов (характер работы; квалификация персонала; размещение рабочих мест подчиненных; наличие средств связи и помощников у руководителей и др.). Ограниченность диапазона управления предопределяет многоуровневое иерархическое построение и вызывает необходимость делегирования полномочий подчиненным, которые будут принимать решения в порученных им областях. Делегирование означает передачу задач и прав на принятие решений лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение;
организовано разделение и специализация труда.
Все виды деятельности на предприятии должны быть так определены и сгруппированы, чтобы максимально способствовать достижению поставленных задач. Разделение труда предполагает специализацию работника на выполнении тех или иных видов работ. Узкая специализация труда приводит к монотонности, неудовлетворенности в работе, что в конечном счете снижает производительность труда. Для преодоления отрицательных последствий специализации труда целесообразно осуществлять расширение зоны труда, ротацию (чередование) работ и привлекать работников к принятию касающихся их решений (стратегия участия);
осуществлены эффективные коммуникация и координация;
правильно распределены права и ответственность;
решен вопрос соотношения дифференциации (характеризуется степенью необходимого различия микрокультур подразделений, ведущей к гибкости и универсальности в работе) и интеграции подразделений (характеризуется степенью похожести микрокультур входящих подразделений, что ведет к синергичности работы) организации.
Организационная структура управления представляет собой состав звеньев и уровней (или ступеней) управления, их соподчиненность и взаимосвязь. Звено управления — структурное подразделение или отдельный работник, выполняющие соответствующие функции управления. Уровень управления — это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.
Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные (связи подчинения и руководства) и горизонтальные (связи равноправных звеньев управления). В свою очередь вертикальные связи могут быть линейные (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональные (подчинение по определенной группе проблем).
В менеджменте исторически сформировалось четыре типа структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.
Линейная структура управления. Характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, прямое воздействие на объект управления. К преимуществам данной структуры управления относятся: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей; невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений; оперативность управления.
Функциональная структура управления. В пределах определенных функций управления создаются управленческие подразделения, которые передают нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям обязательные для них решения.
SHAPE \* MERGEFORMAT Р ФЗ 1 ФЗ 2 М
М
Р — руководитель;
М — мастер или другой объект управления;
ФЗ — функциональные подразделения.
Рис. 2. Схема функциональной структуры управления
Главное преимущество функциональной структуры - создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. Недостаток этого типа - нарушение принципа единоначалия.
Линейно-функциональная структура управления характеризуется разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать.
SHAPE \* MERGEFORMAT Р ФЗ 1
ФЗ 2
М
М
Рис. 3. Схема линейно-функциональной структуры управления
В структурах данного типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация. Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, увеличивается нагрузка на руководителя.
Матричная структура управления. Базой для создания матричной структуры управления является линейно - функциональная. Наряду с функциональными подразделениями в линейно-функциональной создаются временные проектные группы для решения конкретных проблем. В проектную группу входят работники функциональных подразделений. Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально). Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения.
1.2.3 Мотивация
Мотивация — это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Существует множество различных подходов объяснения человеческой мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на положениях о том, что врожденные или приобретенные потребности побуждают работников действовать в определенном направлении, действовать, работать. (Табл. 1).
Процессуальные теории мотивации основываются на поведении людей с учетом их восприятия и познания. Считается, что мотивация человека возникает в процессе труда. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными потребностями.
Среди процессуальных теорий выделяют:
Теория ожиданий. Поведение людей зависит от ожиданий человека (последствий выбранного им типа поведения).
Затраты труда — результаты (3-Р);
Результаты — вознаграждения (Р-В);
Валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Соотношение этих факторов можно выразить формулой:
Мотивация = (3-Р) * (Р-В) * валентность.
Если человек не будет ощущать прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, а также между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если валентность (ценность получаемого вознаграждения для человека) не слишком велика, то и в этом случае мотивация будет ослабевать. Эффективность в мотивации достигается в том случае, когда человек верит, что затраченные усилия приведут к достижению цели и получению ценного для него вознаграждения.
