Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc204437332" Введение PAGEREF _Toc204437332 \h 3
HYPERLINK \l "_Toc204437333" 1 Место карьеры в системе управления персоналом PAGEREF _Toc204437333 \h 5
HYPERLINK \l "_Toc204437334" 1.1 Определение понятия карьера PAGEREF _Toc204437334 \h 5
HYPERLINK \l "_Toc204437335" 1.2 Организация карьеры на предприятии PAGEREF _Toc204437335 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc204437336" 2. Система управления карьерой на предприятии PAGEREF _Toc204437336 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc204437337" 2.1 Развитие персонала и организация обучения PAGEREF _Toc204437337 \h 12
HYPERLINK \l "_Toc204437338" 2.2 Обзор методик управления карьерой в российских компаниях PAGEREF _Toc204437338 \h 16
HYPERLINK \l "_Toc204437339" 3. Проблемы управления карьерой на предприятии ООО «Ласена» PAGEREF _Toc204437339 \h 24
HYPERLINK \l "_Toc204437340" 3.1. Анализ стистемы управления персоналом на предприятии ООО «Ласена» PAGEREF _Toc204437340 \h 24
HYPERLINK \l "_Toc204437341" 3.2 Внедрение системы управления карьерой на предприятии ООО «Ласена» PAGEREF _Toc204437341 \h 29
HYPERLINK \l "_Toc204437342" Заключение PAGEREF _Toc204437342 \h 32
HYPERLINK \l "_Toc204437343" Библиографический список PAGEREF _Toc204437343 \h 35
Введение
Во время вступления человечества в новое тысячелетие при бурном развитии технологий, все большую значимость приобретает обеспечение организаций и предприятий квалифицированным персоналом. Своевременное комплектование кадрами всех ключевых подразделений становится невозможным без разработки и реализации грамотной долгосрочной стратегии.
Становление конкурентного рынка в корне меняет возможности получения сверхдоходов за счет неэкономических факторов, заставляет работать на уровне долей процентов, вести грамотную экономическую политику, а для этого уже недостаточно иметь высшее образование и предпринимательскую сноровку. Требуются куда более глубокая специальная профессиональная подготовка, в том числе, включающая контекстуальные навыки, включенность в культуру и специфику организации.
Целью курсовой работы является разработка научнообоснованной системы управления карьерой как способа удовлетворения потребности организации в персонале, сотрудников - в развитии и достижениях.
Исходя из данной цели, можно сформулировать соответствующие задачи исследования:
1. Выявить роль и место управления карьерой в системе управления и проанализировать типологию и сущность понятия «карьера», его соотношения с понятиями «перемещение», «продвижение», «мобильность».
2. Выявить роль и место социально-психологических методов в процессе планирования карьеры и развитии руководящего персонала. Определить понятие «конвергентное управление карьерой.
3. Разработать модель управления карьерой персонала, основанную на отечественной и зарубежной практике, а также на самостоятельных исследованиях, обеспечивающую реализацию конвергентного подхода.
4. Разработать систему организационно-методических мероприятий по формированию кадрового резерва на замещение вакансий по управленческим должностям в крупной отечественной финансовой компании.
В качестве объекта исследования выступает персонал современной отечественной финансовой организации.
Предметом исследования - собственные ожидания работников в отношении карьеры, долгосрочные планы открытия вакансий и система организационно-методических мероприятий для разработки и обеспечения реализации индивидуальных программ развития персонала в рамках управления карьерой с учетом потребности организации в высококвалифицированных руководителях.
Практическая значимость работы заключается в реализации методических рекомендаций по управлению карьерой руководящих работников в отечественной компании.
1 Место карьеры в системе управления персоналом
1.1 Определение понятия карьера
Социально-экономическая концепция карьеры появилась при изучении совокупности профессиональных занятий и должностей социологами Халл О. и Хюджесс Е. в Чикаго в сороковых годах этого века и была развита впоследствии до практического внедрения в сферах более широких, чем простое занятие вакантных должностей. В экономических кругах до сих пор идет спор о том, как следует определять понятие «карьера».
Например, Д. М. Ивацевич и А. А. Лобанов утверждают, что карьера – это индивидуально осознанная последовательность во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течении трудовой жизни //.
В словаре иностранных слов карьера определяется как успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности, и как род занятий, профессия //.
Наиболее популярное в отечественной науке среди специалистов по управлению определение карьеры как продвижение вперед по однажды выбранной линии работы. Это продвижение предполагает приобретение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти.
Но поскольку карьера предполагает помимо восходящего горизонтальное и нисходящее направления, существуют более полные трактовки этого понятия.
Так, западный менеджмент определяет карьеру как совокупность всех должностей, вмещающихся в одну трудовую жизнь. Однако прохождение цепочки должностей связано с определенными этапами жизни работника и накоплением более или менее значительного профессионального «багажа», поэтому наиболее содержательным, на наш взгляд, является следующее определение карьеры: «индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест» //.
Трудовая жизнь сотрудника может быть стабильной, если длительное время его деятельность протекает в рамках одной должности (рабочего места одного социального ранга), и динамичной, связанной с частой сменой рабочих мест, должностей, видов деятельности. Соответственно, карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, или статичной, осуществляющейся на одном месте или в одной должности путем профессионального роста.
По скорости переходов (число переходов за определенный период трудовой жизни) карьера может быть охарактеризована как нормальная или стремительная. Пределы и скорость продвижения индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентации на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой- опыт, образование, квалификация).
Кроме этого целесообразно различать:
1) потенциальную (индивидуально планируемую, возможную) карьеру. Это личный выстраиваемый человеком трудовой путь на основе его планов, потребностей, способностей и целей. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека, может быть реализована полностью, частично или совсем не реализована.
2) реальную (реализованную, достигнутую) карьеру- то, что человеку удалось реализовать за определенный промежуток времени в определенном виде деятельности в конкретной организации.
С точки зрения степени овладения человеком профессиональным опытом в конкретном виде деятельности можно выделить профессиональную и должностную разновидности карьеры.
Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника.
Виды карьеры:
1) Ситуационная (карьера по случаю)
2) От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя).
3) От развития объекта (самая положительная карьера)
4) По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам»)
5) Собственноручная карьера
6) Плановая
7) Организационная
8) Оценочно-аналитическая
9) Консультативная
10) Информационная
11) Обучающе-результативная
12) Карьера по трупам. Характеризуется тем, что карьерные интересы переходят в страсть. Карьерные интересы настолько превалируют в жизни, что человек не стремится укоротить путь в своем карьерном развитии. Используются методы и приемы уничтожения личности.
13) Системная карьера – достижение современного уровня менеджмента.
При этом главные идеи карьеры:
А) Постоянно увязываются в единое целое составные части карьеры
Б) создается органичный фундамент карьеры (например, кадровые агентства, но они не создают организационный фундамент, так как мы сами не умеем этого делать)
В) Мы должны умело себя преподносить не поддаваясь влиянию случайных факторов.
Г) В службе управления персоналом необходимо наличие высококвалифицированных специалистов, дабы они могли разрабатывать эффективную кадровую систему.
При этом системная карьера состоит из частей:
1) Вертикальная карьера. Здесь учитывается не только смена должностей и рост по карьерной лестнице, но и развитие уникальных навыков, опыта и интеллекта.
Этот вид карьеры требует:
знание должностных характеристик: задач, обязанностей, прав, ответственности, критерии оценки деятельности;
оценка знаний на предполагаемом выходе из должности и планируемом уходе;
при смене должности нужно осуществить преддолжностную подготовку и повышение квалификации;
Самое уязвимое место – несоответствие знаний, навыков и умений.
2) Горизонтальная карьера.
Разновидностью профессионально-горизонтальной карьеры является ротация:
кольцевая – возврат на стартовую должность
короткая – спланированное прохождение работником полученных должностей
безвозвратная – продвижение без возврата на стартовую должность и без вертикального роста
3) Плановая
4) Информационная
5) Организационная
6) Оценочно-аналитическая
7) Консультативная
8) Обучающее обеспечение
Как отмечено в литературе, для профессиональной карьеры характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, деятельности преимущественно в одной предметной области, достижение им, а также признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности. Как правило, профессиональная карьера человека складывается в организации и, поэтому часто бывает так, что профессиональные достижения создают предпосылки для формирования должностной карьеры, которая охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации //.
Должностная карьера отражает изменение преимущественно должностного статуса работника, его социальной роли, степень и пространство его должностного авторитета в организации.
1.2 Организация карьеры на предприятии
Целью управления карьерой являются следующие факторы:
Опираться на фактические модели карьеры
Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры
Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации
Программы планирования карьеры порождают у людей ожидания и требования к организации и когда она не может их выполнить в полной мере, возникает разочарование, снижается мотивация, а нередко работник уходит работать в другую фирму.
Но позитивные аспекты сильнее. Руководство большинства компаний осознало, что планирование карьеры в его интересах. Именно с переходом к планированию карьеры уменьшается текучесть, повышается качество жизни и труда, растет прибыль.
Правильная стратегия замещения должностей своими работниками требует часто их переподготовки для перемещения на вышестоящую должность, и некоторые компании не жалеют средств на это.
В любой организации служба управления персоналом должна иметь определенные документы по организации карьеры:
1) Положение о карьере (регламент процесса управления карьерой: цели и задачи, как определить управление карьерой, оценка персонала, порядок подготовки и принятия решений по карьере сотрудника, система общественной документации)
2) Фактические модели карьеры (фотографирование карьеры – берем создание карьеры и снимаем с них фото – и соответствующее повышение по горизонтали или вертикале). Хороша тем, что может дать представление об осуществлении карьеры
3) Плановые карьеры – разработки о возможной карьере работника. Возможны должностные перемещения, описание требований формы и методы деловой оценки (знаний, умений, навыков).
Если работник знает, что для него строится карьера, то это будет мотивировать его деятельность.
Существует ли система управления карьерой? Как она работает? Есть ли специалисты по управлению персоналом и существует ли увязка между мотивацией и карьерой?
Ответы на эти вопросы позволяют оценить, соответствует ли эта организация вашему предоставлению.
1. Существует горизонтальное продвижение. В этом случае в организации карьеры работники ищут в основном рост профессионализма и персонального обогащения (знания, деньги, духовная составляющая).
2. Решение о продвижении, которое мы принимаем сами и наш работодатель. Если мы стремимся к повышению, то, следовательно, мы стремимся к повышению ответственности. Но при повышении ответственности надо принимать во внимание следующие факторы:
если у нас компетентность
есть ли у нас опыт
Если человек стремится к стабильности, то он должен стремиться к профессионализму.
Изначально вся организация карьеры строится из расстановки кадров.
В нашей стране вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют, то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая номенклатура должностей до 1990 года была прерогативой соответствующих организаций.
Российский подход к подготовке кадров строится из следующих составляющих:
1). Оценка потенциала сотрудника:
а) оценка текущего вклада работника
б) возраста сотрудника
в) стажа
г) наличия вакантных мест
2). Из условий оплаты труда и заключения контракта.
3). Перемещения, которые могут быть:
а) повышением
б) понижением
в) выбытием
Система управления карьерой на предприятии
2.1 Развитие персонала и организация обучения
Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности
С чем связана технология обучения:
А) необходимость обучения принятого на работу
Б) необходимость обучения при изменении должности
В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности
Г) необходимость обучения для изменения психологического климата
Д) необходимость обучения при изменении процесса производства
Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
Виды обучения:
1) без отрыва от производства
2) с отрывом от производства
3) самообразование без аттестации
4) экстернат
5) обучение силами руководителя
6) заграничные стажировки
7) экзамены и аттестации
Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не смотря на свою схожесть, они не тождественны.
Обучение – развитие общего интеллекта.
Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не всегда затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины, становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.
Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе.
Данный термин более близок профессиональной работе.
Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель – обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами.
Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет агрегироваться с окружающей средой.
Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима квалификация.
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.
Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника.
В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников.
1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее или среднее образование, а также профессиональное образование при различных предприятиях.
административно-управленческий аппарат
специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли
рабочие высшей категории (в настоящее время одно из самых слабых мест в настоящее время в РФ)
2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения.
3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их деятельность подчинена строгому техническому регламенту. Чаще всего они не проявляют никакой инициативы (только однотипные операции). В настоящее время в Японии и Швейцарии существуют приемы, снижающие психологическую нагрузку на работников. Например, существует возможность снижать скорость работы конвейера до своего темпа.
В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно выделить 5 ступеней квалификации.
1) Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).
2) Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.
3) Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.
4) Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж).
5) Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (бакалавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.
Уровни обучения.
А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) – обязательно получение диплома об образовании
Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг
В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные заведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новых специальных знаний.
Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, докторантура).
Существует обучение на и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство, стажерство, подготовка проектных групп.
Обучение вне рабочего места: прослушивание лекций (пассивные метод обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.
2.2 Обзор методик управления карьерой в российских компаниях
Компания Begin Group совместно с издательским домом «Секрет фирмы» провели исследование на тему планирования карьеры в компаниях, работающих в России. Его итоги показали, что в половине компаний, принявших участие в опросе, планирование карьеры существует, однако четко прописанных правил и схем для этого не разработано. В 35 % компаний действуют четкие правила карьерного планирования, которые известны всем сотрудникам, и лишь 15 % компаний карьерное планирование не практикуют, причем 8 % намерены ввести его в ближайшем будущем.
В 39 % компаний, где есть система планирования карьеры, она была введена более двух лет назад. 28 % внедрили это новшество в этот год, и 22 % сделали это более года назад. Компании, пользующиеся этой системой уже более пяти лет, составили 11 %. Использование помощи внешних консультантов при внедрении системы отметили 27 % респондентов.
Примерно половина участников исследования заявили о том, что ответственность за планирование карьеры в компании у них несет один человек (42 %). Четверть компаний (от всего объема выборки) имеет 2-3 ответственных за планирование карьеры в компании (25 %). Больше половины (54 %) указали, что менеджеры по персоналу входят в круг ответственных за управление карьерой в их компаниях. 49 % указали, что за этот вопрос отвечает в их компаниях руководитель, 39 % отметили, что в планировании карьеры участвуют линейные менеджеры, 34 % заявили, что данную функцию выполняет группа топ-менеджеров.
Большинство компаний в своей практике применяют как вертикальные, так и горизонтальные схемы движения персонала (72%). О наличии только вертикальных схем заявили 26% участников исследования. Среди критериев, на которых основывается планирование карьеры, наиболее часто респонденты упоминали ''достижения и результаты работы'' (88 %), 70 % отметили уровень компетенций сотрудника, 49 % - личностные характеристики. Также среди значимых критериев - лояльность к компании и стаж работы в ней (37 и 28 % соответственно).
Почти половина компаний (48%) планируют карьеру сотрудников сроком на один год. 26 % организаций предпочитают строить планы развития карьеры для своих сотрудников на период от года до пяти лет. Планирование карьеры для разных групп сотрудников различается в 63 % компаний. 37 % участников опроса заявили о том, что схемы планирования карьеры в их компании для разных групп сотрудников идентичны. Значительное число респондентов (46%) отметили, что повышение нового сотрудника в их компании возможно в первые полгода его работы. В 45 % опрошенных компаний повышение возможно в период от полугода до года и лишь в 9 % - спустя год и более.
Столь быстрое продвижение новичков является отличительной тенденцией рынка труда последних 1-2 лет. Одна из главных причин - увеличение динамики рынка труда. Компаний, которым требуются опытные специалисты, становится все больше, и в результате люди с хорошим образованием и опытом работы все более ценятся на рынке. Это приводит к тому, что требования, предъявляемые ими к работодателю, растут. Стремясь удержать нужных сотрудников, компании готовы предлагать конкурентоспособную компенсацию. Однако, так как люди ко всему очень быстро привыкают, делать это рекомендуется порционно. Поэтому небольшое повышение (в должности и зарплате) раз в полгода является эффективным инструментом удержания.
Примерно 70% компаний имеют те или иные документы по работе с кадровым резервом: «Положение о работе с кадровым резервом», «Программа развития кадрового резерва», «Программа удержания кадров», «Список на случай замещения вакансий». Примерно в трети компаний руководители имеют собственное представление о кадровых перемещениях. Только 10% компаний не имеют никаких документов по резерву кадров.
Как правило, в небольших компаниях (численностью от 50 до 200 человек) работа с кадровым резервом меньше формализована («нет особой необходимости»), тем не менее, и в них также стремятся систематизировать ее.
Три из участвующих в опросе небольшие организации используют «Положение о работе с кадровым резервом», и еще три имеют «Программы развития кадров». В компаниях численностью до 200 человек списки составляются при необходимости (методом опроса руководителей). В крупных организациях (свыше 1000 человек), списки кадрового резерва формируются и обновляются регулярно на основе аттестации и опросов руководителей подразделений.
INCLUDEPICTURE "http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/c20435d5fdf0824ec32570e400437f59/Content/49.2852?OpenElement&FieldElemFormat=gif" \* MERGEFORMATINET Рис. 2.1 Структура организаций по использованию различных методов управления карьерой работника
Как показывает исследование, кадровый резерв создается для следующих должностей:
Продавцы, торговые представители, консультанты по продукту, продавцы и маркетологи 22%
Менеджеры 15%
Линейные руководители 7%
Управленцы среднего и высшего звена 10%
Заместители руководителей 7%
Сотрудники специальных отделов, профильные специалисты, ведущие специалисты 15%
Административные должности, включая HR, Legal, Supply Chain, бухгалтеров и аудиторов 7%
Линейный персонал, стажеры 5%
Обслуживающий персонал, охранники 5%
Все должности, разные 5%
Обладающие необходимыми компетенциями сотрудники (независимо от занимаемой должности) 2%
INCLUDEPICTURE "http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/c20435d5fdf0824ec32570e400437f59/Content/88.369A?OpenElement&FieldElemFormat=gif" \* MERGEFORMATINET
Рис.2.2 Структура формирования списков Кадрового резерва.
Крупные компании чаще, чем малые и средние, поддерживают долгосрочное обучение в различных учебных центрах (с полной или частичной оплатой), и меньше всего полагаются на наставников внутри компании. Это, в первую очередь, связано с тем, что крупные компании обладают большей гибкостью во вложении средств. Крупные организации в России сегодня достаточно динамично развиваются и модернизируют свою деятельность. Для них новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность». Поэтому они в меньшей степени полагаются на наставников, на прошлый опыт работы.
INCLUDEPICTURE "http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/c20435d5fdf0824ec32570e400437f59/Content/143.2C52?OpenElement&FieldElemFormat=gif" \* MERGEFORMATINET
Рис. 2.3 Выбор форм обучения в зависимости от величины компании
Не планируют они и создание собственных «корпоративных центров обучения», – такие центры характерны, скорее, для фирм с устоявшимся имиджем.
Крупные компании также активно практикуют временное исполнение кандидатами новых должностных обязанностей, испытание их в деле, которым они в перспективе будут заниматься.
Средние по численности компании чаще используют обучение резервистов на краткосрочных тренингах. Тренинги пользуются популярностью и на предприятиях малого бизнеса.
В заключении данного обзора хотелось бы привести пример, каким образом может развиваться карьера работника на примере схемы продвижения по службе в компании «Атлант-М».
По словам представителей компании, данная технология является их ноу-хау. Она позволит существующим и потенциальным сотрудникам компании спланировать свою карьеру в компании «Атлант-М» на 5-10 лет вперед.
Возможность реализации столь масштабного проекта (на данный момент штат сотрудников компании в Украине, России и Беларуси насчитывает около 3500 человек) стала возможной, прежде всего, за счет четкой и прозрачной стратегии развития бизнеса холдинга на пять лет вперед, а также структурированной и грамотной кадровой политики и политики обучения.
Так, к 2011 году «Атлант-М» планирует увеличить общую капитализацию своего бизнеса с 200 млн долларов США (на данный момент) до 1 млрд дол. США при помощи расширения собственной сбытовой сети на рынках трех соседних стран. Менеджмент компании рассчитывает на то, что сеть компании уже к 2010 году увеличится на 120 эквивалентов автоцентров (эквивалент автоцентра равен предприятию с годовым оборотом 12 млн. долларов США). Чтобы обеспечить персоналом динамичное развитие бизнеса компания в несколько раз увеличит штат. При этом в компании уже сейчас уверены в том, что смогут закрыть все ключевые позиции новых салонов за счет тех сотрудников, которые уже трудятся в «Атлант-М» или придут в компанию в ближайшие годы.
INCLUDEPICTURE "http://www.training.com.ua/training_data/image/news/atlant-m_2_2609.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис. 2.4 Динамика численности персонала до 2011 г.
Собственно, вся кадровая политика компании базируется на развитии бизнеса за счет развития персонала внутри компании. Для этого в компании разработаны и внедрены технологии управления персоналом, по качеству не уступающие тем, которые применяют глобальные мировые компании, согласно международным рейтингам обладающие репутацией лучших работодателей. Начиная с 2000 года в компании функционирует корпоративный Институт бизнес-технологий и управления проектами. За счет жесткого отбора и выдвижения в кадровый резерв наиболее эффективных менеджеров, а также повышения квалификации всех сотрудников мы добиваемся главного условия успешного развития бизнеса –– кадровой прочности.
Среди программ ИБТ –– подготовка кадрового резерва руководителей, программа «Будущая элита холдинга», лицензионные курсы подготовки т.н. «узких» специалистов (например, мастера-приемщики, менеджеры по продажам и т.д.), а также организация конференций по обмену опытом между сотрудниками холдинга и конкурса инновационных проектов. Результаты работы учебного центра уже очевидны: 44 из 65 директоров холдинга являются выпускниками ИБТ, шесть директоров –– выходцы из программы «Золотая молодежь».
Имея все необходимые составляющие для планирования карьерного развития сотрудников, компания предложила самим сотрудникам выбирать свой путь развития. Программный продукт, на котором основана программа, разработан на базе ERP-системы SAP. Уже c октября нынешнего года он будет доступен на всех web-ресурсах «Атлант-М». С помощью этой программы каждый желающий сможет поэтапно моделировать свою карьеру от нынешней должности до желаемой через несколько лет. На каждом этапе развития карьеры посетителю сайта будут предложены текущие и планируемые вакансии на конкретный период, а также требуемые компетенции для каждой должности.
INCLUDEPICTURE "http://www.training.com.ua/training_data/image/news/atlant-m_1_2609.gif" \* MERGEFORMATINET
Рис.2.5 Алгоритм работы с системой планирования карьерой в фирме «Атлант - М»
Сотрудникам «Атлант-М» будет предложено три варианта планирования карьеры.
Первый вариант предполагает пошаговое планирование карьеры (с учетом переездов в другие регионы, а также изменения сферы деятельности).
Второй –– планирование карьеры с указанием начального и конечного карьерных этапов.
Третий позволяет планировать начальный этап и сроки достижения конечной желаемой позиции. Каждый сотрудник и внешний кандидат на вакансию будут иметь возможность спланировать свое карьерное продвижение в холдинге, зная о том, какие компетенции ему понадобятся на каждой из карьерных ступеней, какой будет система оплаты труда и прочее.
Мое отношение к данной программе: программа действительно уникальна. Она позволяет дистанционно мотивировать сотрудника фирмы, позволяет разгрузить менеджеров по персоналу организации, позволяет работника при рассмотрении перспективы работы на данном предприятии четко обозначить свои цели, желания и притязания.
Таким образом, из проведенного обзора следует, что на российских предприятиях внедряется практика управления карьерой работника, причем в самых различных аспектах.
3. Проблемы управления карьерой на предприятии ООО «Ласена»
3.1. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Ласена»
Основное направление деятельности фирмы ООО «Ласена» – это производство и сбыт кондитерских изделий.
Во главе всей фирмы ООО «Ласена» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.
В подчинении директора находятся:
1. главный бухгалтер
2. начальник отдела сбыта и доставки
3. начальник цеха
4. менеджер по закупкам.
5. Заведующий складом
Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.
Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они организует работу смены, составляют режим производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков на требуемом уровне качества. Кондитеры и упаковщики – персонал, непосредственно участвующий в изготовлении и упаковке продукции.
Заведующий складом состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.
Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется генеральному директору. В его обязанности входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сегмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.
Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители-экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.
Торговые представители подчиняются менеджерам. По запросу выезжают к клиенту с образцами и прайс-листами, демонстрируют товар.
Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно директору. В его компетенции поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих фирм и производителей.
Такая структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных.
Организационная структура ООО «Ласена» линейная. Она имеет ряд достоинств:
четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
быстрота реакции в ответ на прямые указания;
личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.
Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю, его перегрузка. Отсутствие сплочённости коллектива, и как следствие, менее эффективная работа, замедленное решение возникающих проблем.
Образовательный состав ООО «Ласена» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Образовательный состав кадров по категориям работников
Преобладающее большинство работников (42%) имеет среднее специальное образование. Средний возраст составляет приблизительно 32 года. Структурное соотношение категории рабочих и руководителей равняется 1:7.
Все подразделения фирмы находятся в одном здании, что облегчает процесс обмена информацией.
Люди – один из важнейших факторов деятельности ООО «Ласена», поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Ласена». Отбор кандидатов происходит следующим образом. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Генеральный директор детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование (пусть он сам расскажет о своей работе).
Набор сотрудников ООО «Ласена» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, кондитер – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.
Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но генеральный директор ООО «Ласена» прилагает все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование и испытания.
Оценка персонала осуществляется только при приеме на работу, во время собеседований и оценке анкетных данных. Оценка осуществляется, как правило, менеджером по кадрам и является чисто субъективной. Затраты на осуществления функций управления персоналом незначительны, так как все функции реализуются собственными силами, но от этого страдает качественный уровень их выполнения.
Обзор результатов управления кадрами на предприятии ООО «Ласена» показал, что на предприятии нет четкой упорядоченной системы планирования и управления карьерой работника. Не сформирована корпоративная культура, нет четкого графика продвижения по службе работников предприятия.
3.2 Внедрение системы управления карьерой на предприятии ООО «Ласена»
Предлагается внедрить следующий план карьеры работника
В плане должны быть указаны:
общие анкетные данные (фамилия, имя, отчество, занимаемая должность, возраст, образование и его вид, стаж работы общий и в занимаемой должности);
заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма (в том числе личностных качеств);
сведения о предшествующей подготовке в СНО, в резерве кадров и т. п.;
срок (с какого по какой год), на который составлен план;
другие сведения, представляющие интерес.
План карьеры работника содержит 14 граф, в которых указываются следующие данные:
наименование должностей, которые предназначено занимать работнику (при ротации или при повышении в должности);
срок планируемого перемещения (год, ориентировочно квартал);
виды стимулирования (рост заработной платы, бесплатное обучение и т.п.);
наименование видов профессиональной подготовки;
сроки профессиональной подготовки;
планируемое учебное заведение для подготовки;
предполагаемое направление обучения;
оценки, получаемые работником при подготовке, в резерве кадров, при очередных аттестациях, конкурсах и т. п.
прочие данные, которые необходимо указать, по мнению составителей плана карьеры работника.
Участники составления плана карьеры работника должны действовать только так, чтобы удовлетворялись интересы и предприятия, и работника. Им следует иметь в виду, что план карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направления на подготовку, предъявления определенных требований к работнику (с одной стороны) и построения конкретной модели профессиональной деятельности работником (с другой стороны). Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление — ответственное дело и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.
Примерный план карьеры дается в приложении 1 и 2.
Также для управления кадровым резервом на предприятии ООО «Ласена» предлагается использовать план карьерного роста руководителей и специалистов который будет отправной точкой планирования кадрового резерва и перспектив улучшения кадрового потенциала организации.
Разработана форма плана, представленная в таблице 3.1
Таблица 3.1
План карьерного роста руководителей и специалистов
Заключение
В результате проведенного нами курсового исследования мы можем сделать следующие выводы:
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это по сути дела процесс постоянный.
Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:
достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную - потребность в персонале в нужный: момент времени и в нужном месте.
Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Приложение 1
ОБРАЗЕЦ ПЛАНА КАРЬЕРЫ
Утверждаю Руководитель предприятия
ПЛАН КАРЬЕРЫ
Общие сведения
Фамилия: Петров.
Имя: Петр.
Отчество: Петрович.
Должность: сменный инженер кондитерской линии.
Возраст: 27 лет.
Стаж работы: 9 лет, из них 4 года на последнем месте.
Образование: высшее специальное, окончил в 1995 г. ОмГТУ
Заключение последней аттестационной комиссии: «Занимаемой должности соответствует, обладает хорошими знаниями и умениями. Достоин продвижения по работе на более высокие должности».
Повышение квалификации: не проходил.
Нахождение в резерве кадров: не зачислялся.
Оценка по результатам собеседования: работой удовлетворен, очень хотел бы повысить свой профессиональный кругозор, заинтересован в развитии карьеры.
Интегральная оценка профессионализма и личностных качеств: 4,03, в том числе:
а) анкетные данные: 4,00;б) личностные качества: 4,09;в) профессиональная подготовка: 4,00. Оценки соответствуют требованиям рабочего места.
Срок планирования карьеры: с 1995 по 2004 г. (на 9 лет).
Другие сведения:
а) не считается с личным временем в интересах работы;б) настойчив в достижении поставленных целей, однако не упрям, идет на компромисс;в) в меру честолюбив, заботится о своем престиже.
Библиографический список
Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры. // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 6
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. –М.: ИНФРА-М., 2000.
Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело ЛТД. 2003.
Данько Т.П. Управление карьерой (методический аспект). Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 280 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом - М.: Издательство «ПРИОР», 2004.
Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Методологические и практические основы построения карьеры в организациях. - М.: ЭКСМО, 2004. - 256 с.
Маусов Н.К., Безделов Д.А. Управление карьерой: Учебное пособие/ Рос. экон. акад. – М.: 2004.
Молл Е. Планирование своей карьеры руководителем//Вопросы психологии. № 3. 2008.
Молл Е. Управленческая карьера в России//Проблемы теории и практики управления. № 6. 2006.
Мордовин М. Управление человеческими ресурсами. – СПБ-М: ИНФРА-М. – 2004.
Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - N 2. - С. 78-82
Плотникова А. Планирование и управление служебной карьерой //Кадры. № 11. 2006.
Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: Дело ЛТД, 2005
Практикум по дисциплине «Управление персоналом» Ю.Г.Одегов, Т.В.Никонова., Д.К.Балаханова, Отв. ред. М.Н.Кулапов. – М.: Рос. экон. акад., 2000.
Савина Е.П. Искусство планировать развитие персонала. // Справочник по управлению персоналом. 2004. № 1
Сотникова С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2001
Служебная карьера. Под общ. Ред. Охотского Е.В. – М.: Экономика, 2008.
Травин В.В., Дятлов В.А.: Менеджмент персонала предприятия, М.: Дело, 2006.-272с.
Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат, 1997.
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2004
Шалашилина Н.В., Яновская Ю.М. Разработка и реализация индивидуального плана развития карьеры сотрудника. // Справочник по управлению персоналом. 2004. №5
Экономика фирмы. Словарь — справочник / Под. ред. В.К. Скляренко, О. И. Волкова. — М.: ИНФРА. 2003.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: НОРМА, 2003.
Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2005.
