Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Филиал в г. Туле

Контрольная работа
по дисциплине "Управление персоналом"
на тему: "Управление движением кадров на предприятии"

Выполнил: студентка 5 курса
Факультет: ГМУ

Тула 2006
Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc152187895" 1. Трудовые перемещения как социально-экономический процесс: понятие, механизм PAGEREF _Toc152187895 \h 3
HYPERLINK \l "_Toc152187896" 2. Анализ трудовых перемещений в ООО "ТрансАвтоСпецСервис" PAGEREF _Toc152187896 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc152187897" 3. Социально-экономические и организационно-технические мероприятия по оптимизации производственных перемещений PAGEREF _Toc152187897 \h 14
HYPERLINK \l "_Toc152187898" Задание № 2 PAGEREF _Toc152187898 \h 21
HYPERLINK \l "_Toc152187899" Задание № 3 PAGEREF _Toc152187899 \h 22
HYPERLINK \l "_Toc152187900" Список литературы PAGEREF _Toc152187900 \h 23

1. Трудовые перемещения как социально-экономический процесс: понятие, механизм
Персонал любого предприятия представлен его кадрами. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия, квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников. Характерно и то, что кадры - наиболее подвижная часть производительных сил.
Несомненно, движение кадров на предприятии представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко-упорядоченную и законно-регламентированную динамику, управление которой является одной из наиболее важных функций менеджмента в организации. Поэтому каждый управляющий должен не только хорошо представлять себе этот процесс, но и стараться как-либо усовершенствовать, улучшить его с точки зрения управления, не нарушая установленных законодательством норм.
Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. [7, с. 154] При рассмотрении проблемы движения кадров на предприятии следует начинать с анализа текучести рабочей силы.
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. [5, с. 403] Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). [5, с. 404]
Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии.
Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 1).
Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.
1 ЭТАП. Определение уровня текучести кадров.
На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5% не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. [3, с. 210]
Рис. 1. Этапы управления текучестью кадров
2 ЭТАП. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров.
Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:
потери рабочего времени
— временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;
потери, вызванные проведением процедуры увольнения
— выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать “переплаченные” средства и также включить их в потери;
— затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики
потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место
— затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.); — затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора — тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);
— затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);
— прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.
затраты на обучение принятого на работу сотрудника
— затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);
— затраты на обучение с отрывом от производства;
снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.
затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования “командного духа”, сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат. [3, с. 212]
Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.
3 ЭТАП. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы Трудового кодекса не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может быть представлено как:
— неудовлетворенность уровнем оплаты труда,
— задержки выплаты заработной платы,
— причины личного характера,
— тяжелые и опасные условия труда,
— неприемлемый режим работы. [3, с. 213]
Организация простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия, проводится в сети Интернет по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос “По какой причине Вы меняли место работы?”. Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:
По какой причине Вы меняли работу?
Низкая зарплата 43%
Отсутствие перспектив роста 24%
Несложившиеся отношения с руководством 11%
Неудобный график работы 6%
Неудобное расположение работы 5%
Другое 11% [6]
Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия (“неудобный график” - 6% и “неудобное расположение” - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в “другом” как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как “причины личного характера” или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке “начальник – подчиненный”, а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. [3, с. 215]
Наконец, в рамках данного этапа “Определение причин текучести кадров” возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Для этого меры можно разделить на три основные группы:
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной). Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);
- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;
- сохранить положительный имидж компании;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником. [3, с. 216]
5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи – если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.
2. Анализ трудовых перемещений в ООО "ТрансАвтоСпецСервис"
Этот анализ осуществляется для того, чтобы выявить обеспеченность предприятия рабочей силой, определить абсолютное и относительное отклонение по численности рабочих, рассмотреть структуру промышленно-производственного персонала и профессиональный состав кадров.
Анализ обеспеченности рабочей силой осуществляется путем сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с запланированными показателями и с показателями, достигнутыми в предыдущем периоде.
Таблица 1
Анализ состава промышленно-производственного персонала (ППП)
В ООО "ТрансАвтоСпецСервис" план производства выполнен на 100,2 %, а по численности промышленно-производственного персонала - на 101,2 %. Абсолютная экономия численности персонала составила 34 человека, в т.ч. по рабочим - 7 человек; по специалистам - 21 человек, по обслуживающиму персонала. - 7 человек.
Абсолютное отклонение по численности персонала - разница между фактической (Ч1) и бизисной (Чо) численностью:
?Чаб. = Ч1 - Чо
Относительное отклонение по численности определяется путем сопоставления фактической численности с базовой, скорректированной на коэффициент роста производства (Кр.п.):
?Ч от. = Ч1 - Чо*Кр.п.
?Чотн. = 385-392*1,002 = -8 человек.
По сравнению с прошлым годом численность ППП изменилась незначительно (4 человека) и поэтому можно сделать вывод, что предприятие в основном обеспечено кадрами.
Наряду с анализом состава работающих важно проанализировать структуру ППП и определить степень ее оптимальности.
Таблица 2
Структура рабочих ООО "ТрансАвтоСпецСервис"
В ООО "ТрансАвтоСпецСервис" в составе ППП удельный вес рабочих составляет 76,7 %, специалистов 12,9 %, служащих - 5,8 %, т.е. на предприятии на 100 руботающих приходится 23 специалиста и служащего. Это свидетельствует о достаточно высокой оснащенности предприятия инженерно-техническими кадрами.
Структура персонала зависит от специализации и масштабов производства.
На неавтоматизированных предприятиях рост доли рабочих свидетельствует об улучшении структуры ППП, усложнении выпускаемой продукции, введении автоматизированных участков и производств, требует увеличения доли специалистов. Снижение доли служащих может быть, вызвано совершенствованием управления, внедрением современной оргтехники.
В ООО "ТрансАвтоСпецСервис" снижение численности специалистов может быть вызвано невыполнением мероприятий, направленных на развитие техники и технологии производства.
Структуру персонала необходимо рассматривать в сопоставлении со структурой других предприятий отрасли и нормативами численности и нормами обслуживания. Кроме того, важно проанализировать качественный состав работающих по образованию, стажу работы, квалификации и другим признакам. При этом используются информация отдела кадров, данные социологических исследований. Важно также проанализировать уровень ответственности сложности работ и квалификации рабочих по отдельным профессиям. Об уровне квалификации рабочих судят по их тарифным разрядам и количеству совмещенных профессий.
Стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства. Поэтому движение рабочей силы является важным объектом экономического анализа. На основании информации о движении кадров исчисляются следующие коэффициенты:
1. Коэффициент оборота по приему
Коб.пр. = Чп/Чср.,
где Чп - численность работников, принятых на предприятие;
Чср. - среднесписочная численность работников.
Коб.пр. = 15/496 = 0,03.
2. Коэффициент оборота по выбытию:
Коб.в. = Чв/Чср.
где Чв - численность работников уволенных за рассматриваемый период
Коб.в. = 27/496 = 0,05.
3. Коэффициент текучести кадров:
Ктек. = Чн/Чср.
где Чн - численность работников, уволенных по неуважительным причинам
Ктек. = 2/496 = 0,004.
В качестве мер по устранению текучести кадров можно предложить совершенствование системы оплаты труда и создание систем адаптации, а также укрепление трудовой и технологической дисциплины.
3. Социально-экономические и организационно-технические мероприятия по оптимизации производственных перемещений
Проблемы движения персонала конкретного предприятия выступают частью общей проблемы мобильности рабочей силы. Если исходить из законов функционирования рынка труда, то мобильность выполняет функцию распределения предложения рабочей силы между различными видами ее использования.
Мобильность рабочей силы носит двоякий характер: с одной стороны, ее можно рассматривать в качестве положительного явления, расширяющего возможности работника и увеличивающего его способность к адаптации, а с другой - можно говорить о сбоях в производственном механизме предприятия, снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери.
Перемена работы является довольно сложной операцией. Реакция работников на вероятность перемены работы основывается не на простом расчете "затраты-прибыль", а на надеждах на продвижение и личное благополучие. Характер работы, уровень и тип профессиональной подготовки, социальная подвижность работника фактически определяют его склонность к перемене работы и вероятность успеха при этой перемене. По этой причине при решении вопросов мобильности рабочей силы большая роль отводится кадровой политике предприятия, положению работника в фирме, уровню качества трудовой жизни.
Собственно предприятие в силу стремления к наивысшей производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и занимает позицию субъекта, принимающего из экономических соображений энергичные меры по ограничению числа увольнений.
Действительно, сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, из числа которых можно выделить прямые потери, вызванные неукомплектованностью рабочих мест исполнителями.
Кроме того, как правило, происходит снижение производительности труда в группе работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их ориентации. Производительность труда в группе работников, недавно пришедших на предприятие, также ниже, чем в среднем по предприятию, из-за временной неприспособленности к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации. [6]
Известно, что в мобильном коллективе меньше предпосылок эффективного труда, чем в стабильном, поскольку отсутствуют общие нормы поведения, не формируется система взаимных ожиданий и требований, размыта неформальная структура. Реакция такого коллектива на управленческие воздействия плохо предсказуема, следовательно, управление им затруднено.
Высокая текучесть кадров снижает эффективность затрат на обучение работников, так как в случае их увольнения эффект от обучения возникает либо вне предприятия, вложившего в это средства, либо вообще не возникает, если увольнение связано с переменой профессии.
В то же время нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Так, смена места работы может привести к повышению эффективности труда в силу того, что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат. [1, с. 308]
Неоднозначность оценки результатов движения персонала заставляет говорить не об абсолютном ограничении движения, а о разумном его регулировании, тем более что, как показывает практика, прямые административные попытки препятствовать перемене труда имеют сомнительный успех.
Любое предприятие представляет открытую систему, и его персонал находится в постоянном движении. Происходит текучесть кадров - смена работников в результате увольнений по их собственной инициативе или в результате расторжения трудового договора по инициативе администрации. Постоянно идет демографическое движение кадров - перемещения работников, вызванные возрастными изменениями. Работники меняют место работы внутри фирмы (внутрипроизводственное движение) в связи с продвижением по службе или желанием изменить профессию либо окружающую обстановку, а также по решению администрации.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.
По степени управляемости факторы могут быть разделены на 3 группы: 1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т. п.); 2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т. п.); 3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.). [1, с. 310]
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
При решении задач управления движением персонала прежде всего следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяются текучестью работников, являющейся наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Ртк), со среднесписочным числом работников (Рсс). При больших масштабах производства такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников:
EMBED Equation.3 .
Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию (Кв) или поступлению (Кп):
EMBED Equation.3 ; EMBED Equation.3 .
Для того, чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений обычно используется анкетный опрос.
Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение работника. Необходимо разработать программу психологической адаптации, которая поможет работнику найти свое место в коллективе. [4, с. 196]
Социологи построили своеобразную последовательность мотивов перехода работника из одного коллектива в другой: 1) неудовлетворенность заработной платой; 2) недостаточно быстрое движение очереди на квартиру или невозможность быстро получить жилье; 3) неудовлетворительные, тяжелые условия и режимы труда; 4) отдаленность места жительства от места работы; 5) невозможность получить место в детском учреждении; 6) отсутствие условий для отдыха и занятий в свободное время. [4, с. 197] Нельзя отрицать значимость всех этих факторов в жизни человека. Но нельзя и утверждать абсолютно при всех обстоятельствах, что только эти причины вызывали текучесть. В то же время обращает на себя внимание готовность как администрации предприятий, так и самих увольняющихся не углубляться в анализ названных причин текучести.
Однако известны случаи, когда люди увольняются через некоторое время после получения квартиры, улучшения жилищных условий. Опыт показывает, что в течение первых двух лет работы на новом предприятии заработная плата повышается примерно у половины уволившихся по этой причине. То же относится и к условиям труда. Вот и получается, что мотивы, которыми в настоящее время объясняется практически вся текучесть, недостаточно полно соответствуют действительности.
Причин текучести гораздо больше. Более того, можно говорить о том, что сами эти мотивы нередко вторичны, производны от других мотивов, связанных с представлением о возможности самореализации, самоутверждения, признания личности в избранной области труда, в коллективе, в системе социально-психологических отношений. Именно эта область мотивации формирует и пускает в ход мотивы текучести, уже соответствующие определенным социальным стандартам, принятые всеми и всех устраивающие.
В социально-психологическом определении коллектива делается акцент на ценностях, лежащих в основе отношений между членами коллектива (в развитом коллективе эти ценности обязательно общественно значимы), на целях, объединяющих людей, на характере совместно осуществляемой членами коллектива общественной и трудовой деятельности. [2, с. 357]
Естественно, что коллектив оказывает сильное воздействие на формирование отношения личности к труду, предприятию, профессии, конкретному участку работы, т. е. на отношения, лежащие в основе мотивации личности в коллективе.
Особую роль в формировании этих отношений играет первичный трудовой коллектив, важнейшая особенность которого – постоянные непосредственные контакты между членами коллектива, вызванные совместной работой, общественной деятельностью и переходящие в область отдыха, быта, учебы, т. е. во все другие сферы активности. Следовательно, первичным коллективом может быть бригада, небольшой участок, подразделение, в условиях которого люди непосредственно объединены технологическим процессом. Контактность как признак первичного коллектива создает необходимые условия для развития широкого спектра межличностных отношений, основанных на групповых интересах, создает климат, определяемый взаимной поддержкой и ответственностью, наконец, ту среду, в которой только и возможно почувствовать себя личностью, оценить свою включенность в группу.
Одновременно все это приводит к возрастанию влияния группы на личность, прежде всего на формирование системы ценностей личности, на поступки и действия, в целом на стиль жизни. Поэтому роль первичного коллектива в стабилизации кадров следует отнести к важнейшей, определяющей уровень текучести. [2, с. 358]
Следует обращать внимание не только на воспитательную работу в первичном коллективе, но и на процессы его формирования. Формирование и развитие первичных коллективов должны быть объектом специальной организаторской работы. Сущность работы по формированию и развитию первичного коллектива состоит в следующем.
1. Должны быть обеспечены прочные объективные, например технологические, условия для контактов. Немаловажным условием следует считать и совместное выполнение работы.
2. Для нормального развития межличностных отношений необходимо, чтобы первичный коллектив был не слишком большим, но и не слишком маленьким. Некоторые авторы считают, что нормальная величина первичного коллектива 3–30 человек и даже более; однако оптимальный состав – 7–15 человек.
3. При формировании первичного коллектива должны учитываться интересы членов группы, причем, с одной стороны, должно быть определенное сходство интересов, а с другой – их достаточное разнообразие, способное обеспечить сплоченность группы на более широкой деятельностной основе.
4. Следует принимать во внимание лидерские качества членов группы. Необходимо, чтобы в группе были два-три человека, способных играть роль лидеров. Важно, чтобы эти люди отличались высокой социальной ответственностью.
5. Задачи, объединяющие группу, должны быть связаны с целями более крупного коллектива, точнее, прямо способствовать их достижению. Тогда в первичном коллективе формируется ответственность не только за свои функции, но и функции связанных с ним коллективов.
6. Включение первичного коллектива как единого целого в организационные и общественные структуры предприятия, коллективные формы труда, коллективное выполнение общественных поручений, коллективный активный досуг, коллективное обучение и т. п.
7. Включение в структуру первичного коллектива работников с разным уровнем квалификации.
8. Включение в коллектив людей различного возраста при ориентации на работников, относительно близких по возрасту.
9. Развитие наставничества; на его базе в структуре коллектива формируются микроструктуры, укрепляющие сплоченность.
10. Повышение квалификации, овладение смежными профессиями; развитие на этой основе коллективных форм труда и взаимопомощи.
11. Развитие коллективных форм разработки и принятия решений по организации труда группы и определению коэффициента трудового участия.
12. Стимулирование трудового соперничества в структуре коллектива.
13. Развитие взаимопомощи в быту, учебе, в решении семейных и других жизненных вопросов. [6]
Обогащение и обновление целей деятельности личности и коллектива - наиболее перспективное направление работы по стабилизации коллектива. Оно тесно связано с вопросами формирования первичного коллектива, хотя и составляет относительно самостоятельную функцию руководства.
При всей своей значимости план не способен вобрать в себя все интересы коллектива, особенно ориентированные на перспективу. Следовательно, план не может рассматриваться как единственное средство интеграции коллектива. Наряду с целями, сформированными в плановых заданиях, должны быть и цели, направленные на совершенствование, развитие как субъектов труда, так и средств и условий труда. В качестве целей, которые могут видоизменяться и обогащаться, рекомендуются проблемы повышения производительности труда, внедрения организационных и технологических нововведений, повышения качества труда. Эти проблемы комплексные по содержанию, следовательно, предоставляющие огромные возможности выбора главной, перспективной цели, а также связанных с нею оперативных целей.
Важное условие предотвращения текучести кадров – целевая установка предприятия на создание условий, способствующих удовлетворению потребностей и интересов личности.
Если представить всю совокупность потребностей в виде органических (материальных), духовных и социальных, то следует отметить, что предприятие может активно формировать и удовлетворять многие из названных классов потребностей.
Органические потребности связаны непосредственно с бытом. Предоставление благоустроенного жилья, обеспечение гигиенических бытовых условий, удовлетворение потребности в питательной и вкусной пище и т. д. имеют большое значение для закрепления кадров.
Но главную роль предприятие должно играть в удовлетворении духовных потребностей, которые, тесно сплачивая трудовой коллектив, служат основой его развития. Наряду с мотивами самоутверждения и самореализации для личности чрезвычайно важен и мотив осознания значимости ее деятельности для коллектива, организации, общества.
В практике управления мотивация актуализируется системой мер поощрения, наказания, порицания, которые указывают личности на признание или непризнание полезности ее активности. Мотивы признания чрезвычайно разнообразны и увязаны с рядом личностных и возрастных факторов, а также с жизненным опытом. Но все сводится к получению положительного отзыва о самом себе от других людей, организаций.
На устойчивость коллектива в целом, на условия адаптации особенно влияет социально-психологический климат в коллективе. Однако он только в том случае способствует закреплению работника, если сложился на основе ценностей, связанных с решением общественно значимых задач, стоящих перед коллективом.
Задание № 2
Тест 1. Под делегированием понимается:
A. Передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя
Б. Проект будущей трудовой деятельности на предстоящий временной период
B. Это синтез средств и способов подготовки управленческих решений и организация ихвыполнения
Г. Передача управленческой ответственности подчиненным
Ответ: A
Тест 2. В каком документе закреплены квалификационные требования, функциональные обязанности, права и ответственность сотрудника?
A. Должностная инструкция
Б. Штатное расписание
B. Модель-эталон сотрудника
Г. Профессиограмма
Ответ: А
Тест 3. Система управления персоналом включает в себя:
A. Ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородныхфункций управления персоналом
Б. Подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
B. Ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлениюперсоналом
Г. Ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом
Ответ: В
Задание № 3
Определить коэффициент текучести кадров и степень удовлетворенности работников работой на предприятии по данным баланса численности работников (человек):

Коэффициент текучести кадров (Кт), %
Кт = Рв/Рн*100.
где Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы и нарушение трудовой дисциплины);
Рн - среднесписочное число работников.
Коэффициент удовлетворения работников работой на предприятии (Ку):
Ку = 1 - Рсж/Рср,
где Рсж - число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию,
Рср - среднесписочная численность работников на предприятии.
Решение:
Kт = 338/6653*100=3,6 %
Ку= 1-196/6653=0,97
Число увол. = (Рсж+Рсм+Рпр)/Рср
Число увол. = (196+30+13)/6653=0,04
Коэффициент текучести кадров на предприятии находится в пределах нормы, степень удовлетворенности работников работой на предприятии очень высокая.
Список литературы
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 4-е издание / Б.М. Генкин. – М.: НОРМА, 2005. – 448 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. пособие / Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2005. – 432 с.
Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17 – модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации": Модуль 16 / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА–М, 2004. – 360 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279 с.
Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов / К.А. Раицкий. – М.: Маркетинг, 2000. – 696 с.
Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – Административно-управленческий портал (Aup.ru).
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие / С.В. Шекшня. – М.: Бизнес–школа "Интел–синтез", 2006. – 300 с.