Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ НА ТЕМУ:
«КАДРЫ ФИРМЫ – АНАЛИЗ ПОТЕНЦИАЛА»
Липецк
2008
СОДЕРЖАНИЕ.
Введение………………………………………………………………………......3
1. Трудовой потенциал организации: понятие и структура…………………...4
2. Планирование численности и состава работников фирмы………………....8
3. Определение дополнительной потребности в кадрах в связи с ростом объемов производства и возмещением выбытия……………………………...10
4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора………………...12
5. Организация подготовки и повышения квалификации кадров на предприятии……………………………………………………………………...15
Заключение…………………………………………………………………….....19
Список использованной литературы…………………………………………...20
ВВЕДЕНИЕ.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Руководители организаций должны особое внимание обращать на кадры своего предприятия как главный производственный ресурс. Производительность данного ресурса зависит от множества факторов, которые необходимо учесть.
Одним из таких факторов является трудовой потенциал организации, он подразумевает совокупную трудовую дееспособность коллектива организации, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Немаловажно планирование численности и состава работников фирмы. Успешное кадровое планирование основывается на следующих задачах:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Также необходимо изучить источники пополнения кадрами и методы набора, и организацию подготовки и повышение квалификации кадров на предприятии.
1. ТРУДОВОЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА.
В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда.
Структура трудового потенциала организации раскрывает, с одной стороны, возможности участия всех членов коллектива предприятия в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работников, отражающих степень развития их способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.
Структура ТПО представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В структуре ТПО выделяют следующие компоненты:
Психофизиологическая составляющая – состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности, тип нервной системы и другие качества человека и коллектива предприятия в целом.
Социально – демографическая составляющая – возраст, пол, семейное положение и др.
Квалификационная составляющая – уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм и другие компоненты.
Личностная составляющая – отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и т. д.
В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
- численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
- количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в труде).
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
- физического и психологического потенциала работников предприятия (способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического развития, выносливости и т.п.);
- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к экономической деятельности предприятия и т.п.).
Управление трудовым потенциалом базируется на следующих принципах.
Соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ.
Обусловленность структуры трудового потенциала материально – вещественными факторами производства.
Эффективное использование трудового потенциала.
Создание условий для профессионально – квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения умений и навыков работников.
Главной задачей управления персоналом не является максимальное наращивание трудового потенциала. Существуют некоторые ограничения, в частности, появление рабочей силы, чей трудовой потенциал будет слишком завышенным для конкретных условий производства, не соответствовать его потребностям, являться "излишним". Такая ситуация нежелательна по нескольким причинам. Во-первых, набор или подготовка рабочей силы такого качества обходится предприятию слишком дорого. Во-вторых, этот трудовой потенциал не будет полностью использован, и средства, затраченные на рабочую силу, не окупятся. У самих работников это может вызвать неудовлетворенность работой на данном предприятии.
Управление формированием трудового потенциала предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Они могут быть направлены на наращивание и развитие трудового потенциала, в чем предприятие в значительной степени должно быть заинтересовано. Это может быть стабилизация коллектива, увеличение "капиталовложений" в рабочую силу, содействие развитию персонала и др. Менеджер может ориентироваться на существующий уровень и усилить рациональное использование потенциала путем создания условий для раскрытия возможностей рабочей силы, обеспечивая отдачу средств, вложенных в рабочую силу ранее. Не исключен вариант высвобождения излишней рабочей силы, замены ее на более соответствующую потребностям производства и условиям его функционирования.
2. ПЛАНИРОВАНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ И СОСТАВА РАБОТНИКОВ ФИРМЫ.
Планирование потребности в персонале – часть общего планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на следующих задачах:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана. А также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки. Должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.
3. ОПРЕДЕЛЕИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ПОТРЕБНОСТИ В КАДРАХ В СВЯЗИ С РОСТОМ ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА И ВОЗМЕЩЕНИЕМ ВЫБЫТИЯ.
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
развитие предприятия (научно-обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл – Абаз ,
Где Апл и Абаз – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
частичная замена практиков, временно занимаемых должности специалистов
ДП = Апл х Кв ,
Где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4% от общей численности в год);
возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);
вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом :
А = Чр х Кн ,
Где Чр – среднесписочная численность работающих;
Кн – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
4. ИСТОЧНИКИ ПОПОЛНЕНИЯ ФИРМЫ КАДРАМИ И МЕТОДЫ НАБОРА.
Существует два источника пополнения фирмы кадрами: внутренний и внешний.
К внутренним источникам относят лиц (работников), занятых трудовой деятельностью в данной организации.
Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.
Внутренний конкурс. Служба персонала рассылает в подразделения организации информацию об открывшихся вакансиях, дополнительно извещает всех работающих.
Совмещение профессии. Используется совмещение должностей работниками фирмы (при потребности в персонале на короткий срок для выполнения небольшого объема работы).
Ротация. Возможны следующие ее варианты:
повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.
Ротации такого типа, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.
Считается, что внутренний источник пополнения фирмы кадрами улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
К внешним источникам набора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.
Центры занятости. Сегодня многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Такие службы, как правило, помогают найти не слишком квалифицированный персонал.
Агентства по найму (кадровые агентства). От предприятия такому агентству представляется заявка на специалиста с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Агентство, как правило, представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала.
Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно правильно сформулировать информационное объявление с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов.
Для привлечения кадров фирмы могут размещать вакансии на специально организованных праздниках (ярмарках, фестивалях), использовать вербовщиков, осуществлять набор специалистов во время летних каникул, в учебных заведениях.
5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
В современных условиях растущего технического потенциала процесс профессионального развития становится непрерывным.
Внутрифирменное обучение — особая сфера подготовки персонала на базе программ внутрифирменной подготовки, которые создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформированы цели, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.
Выделяют два типа целей учебных занятий в рамках программ последипломного образования - передачу знаний и формирование определенного арсенала умений, развитие потенциала работников. Соответственно выделяют два основных подхода к организации внутрифирменной подготовки в организации.
1. Экспертный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации путем подготовки управленческого персонала на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. В рамках такого подхода преподаватель-консультант выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. В данном случае целью обучения преимущественно является передача вполне конкретных знаний.
2. Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
обучение без отрыва от работы. Предполагает теоретический курс в профессионально-техническом учебном заведении и практическую подготовку на предприятии;
обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования используют:
результаты оценки труда и персонала;
анализ плана технического обновления;
оценка специфики общих программ подготовки, который проходят вновь нанимаемый персонал предприятия (студенты университетов);
диагностика уровня подготовленности новых сотрудников.
На предприятии используют следующие основные виды обучения.
Первичное обучение лиц, принятых на работу. Обучение при приеме на работу персонала, впервые принимаемого на работу, проводится для изучения специфики деятельности предприятия, организации производства, технологических и других условий труда.
Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов. Проводится для ознакомления персонала с инновационными техникой, технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами.
Периодическое обучение. Проводится для обновления теоретических и практических знаний и умений, навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства.
Стажировка. Обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения, навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется и для приобретения профессиональных и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.
Профессиональная переподготовка. Направлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений, навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники, технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности.
Повышение квалификации кадров на предприятии организуется на протяжении всей трудовой деятельности работников в соответствии с установленной для каждой категории лиц периодичностью по специальным профессиональным образовательным программам.
Повышение квалификации включает:
получение новых специальных знаний и навыков;
адаптацию к изменившимся условиям производственного процесса;
повышение и расширение квалификации.
Соответственно выделяют три вида повышения квалификации.
Повышение квалификации на основе уже полученных знаний для устранения пробелов в знаниях и навыков, возникающих на отдельных стадиях профессиональной подготовки;
повышение квалификации, целью которого является получение дополнительных профессиональных навыков;
адаптивное повышение квалификации, служащее средством приспособления к изменяющимся требованиям для определенных должностей.
Повышение квалификации предусматривает следующие виды обучения:
краткосрочное - тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства;
длительное обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки и техники, технологических, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности;
тематические и проблемные семинары по научно-техническим, технологическим, другим проблемам предприятия.
Повышение квалификации может так же осуществляться с отрывом от производства - учеба на заочном или вечернем отделении вуза, участие в семинарах, конгрессах и др., и без отрыва от производства. Для повышения квалификации персонала на предприятии организуются: курсы, семинары и т. п.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Организационная структура персонала может быть выстроена различными способами и это целиком зависит от особенностей конкретного предприятия.
Дальновидные руководители должны учесть постоянный рост в профессиональных знаниях и умениях своих работников, качественную и количественную потребность в персонале, знать источники пополнения персоналом, при этом максимально эффективно должны быть использованы все внутренние источники, так как предприятию выгодно привлекать работников знакомых с его особенностями.
На предприятии должны быть программы по повышению квалификации, адаптации своего персонала, так как развитие прогресса требует новых знаний и изменений. Обучение кадров является одним из основных средств управления персоналом. Необходимость обучения кадров подтверждают следующие факторы:
внедрение новой техники, технологии;
для фирмы более эффективно и экономно повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 544 с.
Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Мастерство, 2002. – 224 с.
Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2001. – 272 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 423 с.
Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Чуев И. Н., Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2005. – 416 с.
Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. – М.: Высшая школа, 2000. – 304 с.
Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н. А. Сафронова. – М.: Юрист, 2002 г. – 584 с.
