Ярославль 2008
СОДЕРЖАНИЕ
Ведение…………………………………………………………...…………..3
Глава 1. Природа возникновения конфликта
Понятие конфликта, его сущность………..……………………..……..6
Основные типы конфликтов…………………………………………..10
Причины конфликта…………………………………………………....14
Основные стадии протекания и структура конфликта………………17
Последствия конфликтов………………………………………………18
Глава 2. Управление конфликтом
2.1.Структурные методы разрешения конфликта…………….……….....20
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов…………………....22
Глава 3. Практическая часть
3.1.Основные направления деятельности организации………………….24
3.2. Организационная структура предприятия……………………..…….25
3.3. Основные показатели деятельности организации…………………..27
3.3.1. Номенклатура изделий, выпуск продукции……………………….27
3.3.2. Анализ финансовых результатов………………………………......30
3.4. Основные факторы внешней среды………………………………….33
3.4.1 Поставщики…………………………………………………………..33
3.4.2. Потребители…………………………………………………………34
3.5. Управление конфликтами…………………………………………….35
3.6. Направления по совершенствованию деятельности организации…37
Заключение…………………………………………………………………39
Список использованной литературы……………………………………...41
Приложение 1………………………………...……………………………42
Приложение 2 ……………………………………………………………..43
Приложение 3 ……………………………………………………………..44
Введение
Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: «Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим». Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.
Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды... В результате сложилось мнение, что конфликт – всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров, так как им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. Конфликты рассматриваются как нечто такое, чего по возможности следует избегать.
Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт – это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулирования в современном обществе столь велика, что во второй половине XX в. выделилась специальная область знания – конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социология, философия, политология и, конечно, психология.
Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.
Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей.
Конфликт (лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.
Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами.
Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Конфликты между индивидами, группами и государствами свойственны человеческому существованию. Они повсеместны и остаются частью процесса взаимодействия, который объединяет различных социальных субъектов. Распространённость конфликтов на всех уровнях общественных систем не означает, что общество терпимо относится к любым формам конфликта. Конфликты высокой интенсивности и продолжительного характера рассматриваются как фактор социальных угроз в развитии малых сообществ и крупных общностей, субъекты управления ищут эффективные пути превентивного воздействия и разрешения конфликтов. В рамках нормативного регулирования и решения конфликтов идет разработка технологий конфликтного менеджмента. Как показывают данные со всего мира, конфликт является весьма существенной составной частью деятельности руководителей разных уровней. Реальность такова, что управляющие предприятий тратят до четверти и более своего рабочего времени на урегулирование различного рода конфликтов и их последствий. Эта цифра увеличивается до 30% для руководителей низшего звена. Управляющие проводят от 25 до 60% своего рабочего дня занимаясь конфликтами или ссорами, исходящими из проблем взаимоотношений людей. Можно сказать, что "работать, управлять и жить в организации – это значит быть в конфликте". Эксперты подсчитали, что конфликты и стрессы от неразрешенных конфликтов обходятся США в 100 млрд. долларов в год. Более 65% проблем на производстве связаны с нарушениями отношений между сотрудниками не с недостатком навыков или мотивами поведения отдельных работников.
Поэтому актуальность данной курсовой работы состоит в формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Что является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием как организации, так и условий труда. От уровня оптимальности социально-психологического климата каждого отдельного трудового коллектива во многом зависит и общая социально-политическая, идеологическая атмосфера общества, страны в целом. Значимость социально-психологического климата определяется также тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса.
С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».
Объектом исследования является конфликт и его основные виды.
Предметом исследования выступает разрешение конфликтов как средство повышения эффективности деятельности организации.
Цель данной работы состоит в изучении конфликтов, их видов, причин возникновения и в определении основных методов их разрешения.
Также в работе выдвигаются следующие задачи:
Ознакомиться с понятием конфликт;
Рассмотреть основные виды конфликтов и их особенности;
Изучить причины возникновения конфликтов;
Проанализировать основные методы разрешения конфликтов;
Изучить последствия конфликтов.
Глава 1. Природа возникновения конфликта
1.1 Понятие конфликта, его сущность.
Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов.
Слово "конфликт" – латинского корня и в буквальном переводе означает "столкновение". В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные – с позитивным знаком и деструктивные – с негативным знаком.
Существует достаточное количество определений понятия «конфликт».
Конфликт – борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются, нейтрализация, нанесения ущерба или уничтожение соперника. В данном определении четко и ясно указанны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы [7].
Конфликт – столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей. В этом определении акцент сделан на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным [10].
Несколько позднее было предложено такое представление конфликта в виде формулы:
Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент, (1)
где,
Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.
Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Конфликт – это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.
Из формулы наглядно видно, что конфликтная ситуация и инцидент независимы друг от друга, то есть ни одно из них не является следствием или проявлением другого.
Разрешить конфликт – значит: устранить конфликтную ситуацию; исчерпать инцидент.
Практика показывает, что в жизни много случаев, когда конфликтную ситуацию устранить невозможно по объективным причинам. Из формулы конфликта следует: чтобы избежать конфликта, следует проявлять максимальную осторожность, не создавать инцидента.
К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.
Вторая формула конфликта:
Конфликтная ситуация + Конфликтная ситуация + ... = Конфликт (2)
Сумма двух (или более) конфликтных ситуаций приводит к конфликту. При этом конфликтные ситуации являются независимыми, не вытекающими одна из другой.
Данная формула (2) дополняет первую (здесь каждая из конфликтных ситуаций своим проявлением играет роль инцидента для другой). Разрешить конфликт по этой формуле – значит устранить каждую из конфликтных ситуаций.
Во многих конфликтах можно обнаружить не одну конфликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.
Именно по этой причине ключевую роль в разрешении конфликта играет умение правильно определить и сформулировать конфликтную ситуацию.
Важно помнить, что конфликтная ситуация – это диагноз болезни, имя которой "конфликт". Только правильный диагноз дает надежду на исцеление. Для того чтобы сделать эту процедуру наиболее эффективной, нужно запомнить следующие несложные правила:
Помните, что конфликтная ситуация – это то, что необходимо устранить.
Конфликтная ситуация всегда возникает раньше конфликта.
Формулировка должна подсказывать, что делать.
Задавайте себе вопросы "почему?" до тех пор, пока не докопаетесь до первопричины, из которой проистекают другие.
Сформулируйте конфликтную ситуацию своими словами, по возможности не повторяя слов из описания конфликта. В формулировке обойдитесь минимумом слов.
Еще Будда сказал: "Истинная победа та, когда никто не чувствует себя побежденным" [2, с.187].
Таким образом, можно выделить три основных компонента конфликта:
1. В конфликте всегда присутствует противоречие, столкновение позиций, за которым стоит различие интересов, ценностей или нормативных представлений сторон. Участники конфликта ощущают, что выигрыш первой стороны — это проигрыш для другой.
2. В конфликте всегда затрагиваются значимые для человека интересы или представления (независимо от того, о чем идет речь), что является причиной выраженных отрицательных эмоций у участников и становится часто основным препятствием в поиске разумного выхода из создавшегося положения.
3. Конфликт также обязательно предполагает элемент конфликтного поведения-противодействия, возникающего при попытке решить противоречие.
Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены – слова, действия (или бездействия), способствующие возникновению и развитию конфликта, то есть – приводящие к конфликту непосредственно.
Коварную суть конфликтогенов можно объяснить тем, что мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Есть такой афоризм: "Женщины не придают никакого значения своим словам, но придают огромное значение тому, что слышат сами" [2, с.12]. На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.
Эта особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями (то есть, не особенно задумываясь, "запускаем на орбиту" своих взаимоотношений с окружающими нас людьми различные конфликтогены).
Однако сам по себе "одиночный" конфликтоген не способен, как правило, привести к конфликту. Должна возникнуть "цепочка конфликтогенов" – их, так называемая, эскалация.
Эскалация конфликтогенов – на конфликтоген в наш адрес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, часто максимально сильным среди всех возможных.
Какова же общая схема этого процесса "обмена любезностями"? Все происходит до невозможного просто. Получив в свой адрес конфликтоген, "пострадавший" хочет компенсировать свой психологический проигрыш, поэтому испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив "обидой на обиду". При этом ответ должен быть не слабее, и для уверенности он делается с "запасом". Ведь трудно удержаться от соблазна проучить обидчика, чтоб впредь не позволял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.
Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а еще лучше - простить обиду. Однако число желающих "подставить другую щеку" не множится.
Выделяют три основных типа конфликтогенов:
стремление к превосходству;
проявления агрессивности;
проявления эгоизма.
Но как же избежать конфликтогенов в процессе общения и взаимодействия с другими людьми? Необходимо твердо помнить, что всякое наше неосторожное высказывание в силу эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.
Необходимо проявлять эмпатию к собеседнику (представьте, как отзовутся в его душе ваши слова, действия).
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положительный характер.
Нужно не раз и навсегда уничтожить все условия для возникновения конфликтов, а научиться правильно ими управлять. Для этого надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные последствия.
1.2. Основные типы конфликтов
Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
1. Внутриличностный конфликт – состояние неудовлетворенности человека какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у него противоречащих друг другу интересов, стремлений, потребностей, порождающих аффекты и стрессы [11, с.96]. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности, часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы, ценности, чувства и т. п. "Две души живут в моей груди..." - писал Гете. И этот конфликт может быть функциональным или дисфункциональным в зависимости от того, как и какое решение примет человек и примет ли его вообще. Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, могут принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать — как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт – трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего – это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.
Или допустим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.
Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.
Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности. К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это — яркие примеры дисфункционального конфликта.
Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах (имеется в виду снижение издержек производства на единицу продукции при увеличении размеров производства, так как на каждое изделие будет приходиться меньшая доля условно-постоянных и накладных расходов. Однако при слишком больших размерах предприятия такого рода “экономия на масштабах” часто перестает действовать из-за нарастающих трудностей в управлении). Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.
1.3. Причины конфликта
Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта. Так как зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект Сложность здесь заключается в том, что истинные причины нередко маскируются, ибо могут охарактеризовать инициатора конфликта не с лучшей стороны. Кроме того, затянувшийся конфликт (не являющийся к тому же конструктивным) втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и список противоречивых интересов, что объективно затрудняет нахождение основных причин.
У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных — люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи. Например, директор книготоргового предприятия может объяснить низкий уровень продажи книжной и полиграфической продукции пассивностью в работе маркетинговой службы предприятия. Руководитель маркетинговой службы может в свою очередь винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в которых так нуждается его подразделение.
Несколько инженеров, занятых разработкой одного изделия, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что слабые инженеры тормозят выполнение работы, а последние недовольны тем, что от них требуют невозможного. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3. Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта; при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается выпуском простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, то есть при отсутствии противоречивых интересов. Даже, если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.
5. Неудовлетворительные коммуникации. Конфликты в организациях очень часто связаны с неудовлетворительными коммуникациями. Неполная или неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.
6. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.
Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.
7. Различия в психологических особенностях – еще одна причина возникновения конфликтов: как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".
1.4. Основные стадии протекания и структура конфликта
Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания.
Стадии протекания конфликта:
стация потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;
стадия перехода потенциального конфликта в реальный или осознание участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;
стадия конфликтных действий;
стадия снятия или разрешения конфликта.
Кроме того, каждый конфликт имеет более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:
а) объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон;
б) цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами;
в) оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками;
г) подлинные причины, которые важно суметь отличить от непосредственного повода столкновения.
Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
Отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или группами – это основная причина конфликта в коллективе.
Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта.
Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов.
1.5. Последствия конфликтов
Последствия от конфликта могут быть как функциональные, так и дисфункциональные (приложение 1).
Функциональные последствия конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.
Также функциональные последствия конфликта включают в себя:
Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
Улучшаются отношения между людьми;
Люди перестают рассматривать наличие разногласий как "зло", всегда приводящее к дурным последствиям.
Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.
Неудовлетворенность, плохое состояние духа, чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, рост текучести кадров и снижение производительности;
Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям в будущем;
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;
Представление о другой стороне как о “враге”; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;
Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;
Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.
Глава 2. Управление конфликтом
2.1. Структурные методы разрешения конфликта
При управлении конфликтами основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позиции его участников, не делая акцента на их личностных способностях.
Все способы можно разделить на структурные и межличностные.
Различают четыре структурных метода разрешения конфликта:
1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
2. Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
3. Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2.2. Межличностные стили разрешения конфликтов
Известны пять основных межличностных стиля разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
1. Уклонение – этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта — это “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы”.
2. Сглаживание – этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все — одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: “Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв”.
3. Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
4. Компромисс – этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, “такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных”.
5. Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что “...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом”. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.
Глава 3. Практическая часть.
3.1 Основные направления деятельности организации.
Основные направления деятельности изложены в выписке из устава организации:
Основные положения.
Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество « Ярославский завод дизельной аппаратуры».
Сокращенное наименование предприятия: ОАО «ЯЗДА»
Предприятие руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, учредительным договором и настоящим уставом.
Предприятие самостоятельно в установленном и не противоречащем законодательству порядке решает вопросы принятия хозяйственных решений, планирования, снабжения, сбыта, определяет формы управления, формы, системы и размеры оплаты труда, распределяет чистую прибыль.
Предприятие является юридическим лицом, отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.
Органом предприятия является руководитель, который назначается собственником либо уполномоченным собственником организации
Предприятие имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождение предприятия, штампы и бланки со своим фирменным наименованиями.
Предприятие создано в целях содействия наиболее полному удовлетворению потребностей общества, народного хозяйства.
3.2.Организационная структура предприятия.
Во главе предприятия стоит директор. Второе по значимости лицо на предприятии - главный инженер.
Весь персонал и рабочие непосредственно подчиняются директору завода. Шесть заместителей директора несут ответственность за исполнение производственных планов и за полученные финансовые результаты. Каждый из них возглавляет соответствующий отдел:
Заместитель директора по экономике и финансам – начальник финансового отдела;
Заместитель директора по режиму и кадрам;
Главный бухгалтер;
Заместитель директора по коммерческим вопросам;
Помощник директора по охране здоровья трудящихся и их семей;
Главный контролер.
Кроме этого, в непосредственном подчинении у главного инженера находятся три его заместителя, ответственные за техническую сторону производства: заместитель главного инженера, первый заместитель главного инженера по производству и заместитель главного инженера подготовке производства, приобретению оборудования и т.д.
Заместитель директора по экономике и финансам (начальник финансового отдела) отвечает за: финансовый отдел и юридический отдел.
Заместитель директора по режиму и кадрам ответственный за: отдел кадров, режимно-секретный отдел.
В подчинении у главного бухгалтера находится два отдела бухгалтерии, которые ведут отчетность о деятельности организации, достоверно отражая ее имущественное положение.
Заместитель директора по кадровым вопросам непосредственно отвечает за: цех №13, цех № 24, цех №31,хозотдел, канцелярию. Руководитель коммерческого центра и начальник материально-технического отдела регулярно предоставляют ему отчет о проделанной работе. Руководитель коммерческого центра несет ответственность за сам коммерческий центр, складское помещение, склады.
Главный инженер, являясь вторым лицом на предприятии, несет ответственность за три больших отдела, которые возглавляют его заместители: заместитель главного инженера, первый заместитель главного инженера по производству, подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону. Главный инженер руководит инструментальным производством и цехом №26.
Заместитель главного инженера возглавляет конструкторско-технический отдел, который тоже разделен на три сектора и возглавляются главным технологом, главным конструктором и главным металлургом. Заместитель главного инженера лично руководит бюро новой техники и бизнес-планов, бюро стандартизации. Заместитель главного инженера по подготовке производства, приобретению оборудования, изготовлению заказов на сторону лично отвечает за отдел подготовки производства и приобретения оборудования, а также цех №25.
Столь сложная структура управления и организации производства «ЯЗДА» обосновывается широким кругом решаемых задач, в особенности задач решаемых для внутренних нужд завода. На заводе имеется множество отделов и цехов, отвечающих за экономическую и техническую сторону производства. Эти специализированные отделы возглавляются заместителями директора и главного инженера.
Несмотря на масштаб предприятия и его значение, по поводу необходимости и оправданности такой структуры управления можно поспорить: содержание управленческого аппарата составляет крупнейшие статьи затрат завода- при пересмотре структуры управления, высвободившиеся активы можно направить на развитие производства; кроме того, по той же причине скорость обмена информацией между низшим и высшим структурными звеньями предприятия низка, а передаваемая информация подвержена искажению; оперативное управление затрудненно.
3.3. Основные показатели деятельности организации
3.3.1. Номенклатура изделий, выпуск продукции.
На сегодняшний день «ЯЗДА» находится в сложном финансово-экономическом положении. На предприятии происходит постоянное сокращение численности работников (в основном это увольнения по собственному желанию работников), производственный план не выполняется, продолжается снижаться производительность труда, и как следствие этого сокращение объемов производства. В результате этого завод вынужден был войти в режим жесточайшей экономии. Производство практически останавливается. Более половины работников завода отправляются в вынужденные отпуска. Начались массовые задержки выплаты зарплаты. Ситуация на заводе крайне обострена.
По многим показателям условия труда неудовлетворительны, основные средства и производственно-хозяйственный инвентарь сильно устарели (физически и тем более, морально).
Ассортимент выпускаемой продукции следующий: ТНВД (тепловые насосы высокого давления), запчасти, форсунки, насосы и т.д.
EMBED MSGraph.Chart.8 \s Рисунок 1 Динамика выпуска важнейших видов продукции.
Из данных таблицы и диаграммы следует, что преобладающее место в структуре выпуска продукции занимают ТНВД. Это основной вид продукции, которую производит «ЯЗДА». Наблюдается тенденция увеличения их производства в 13,4 раза по сравнению с прошлым годом, т.е темп прироста составил 13,4%, а темп роста – 12,4%. На втором месте по объему выпуска стоят запчасти, но объем их производства в 10,5 раза ниже, нежели ТНВД; и за этот год он увеличился лишь на 1%.
Производство насосов выросло, но на фоне общей картины это практически незаметно, объем выпуска форсунок увеличился незначительно.
Рассмотрим динамику выпуска отдельного вида продукции на примере ТНВД (рисунок 2).
Рисунок 2 Динамика выпуска ТНВД.
EMBED MSGraph.Chart.8 \s Из данной диаграммы видно, что в целом в динамике выпуска ТНВД наблюдается положительная тенденция: темп роста продукции увеличился на 199401 единицу по сравнению с прошедшим годом, а темп прироста составил 13,4%. Это произошло в основном за счет выпуска нового вида насоса ТН-1 в объеме 197054 штук. Также возрос темп роста ТН-2 на 2733 единицы, а темп прироста составил 1,2%. Несмотря на то, что темп прироста ТН-4 равен 1,5%, объем их производства возрос лишь на 111 единиц.
Из динамики выпуска важнейших видов продукции видно, что предприятие находится в кризисном состоянии, так как масштабы завода несоизмеримы с ассортиментом и объемом выпускаемой продукции..
3.3.2. Анализ финансовых результатов.
Несмотря на кризисное состояние завода, в последние годы наблюдаются некоторые сдвиги в положительном, с экономической точки зрения, направлении, однако, тенденций выхода из «темного леса» не наблюдается. Проведем анализ финансовых результатов по основным показателям.
Таблица 2
Динамика производства и финансовых результатов
Из таблицы 2 видно, что объем производимой товарной продукции за данный период увеличился и составил 158527,8 тыс. руб., что в свою очередь составляет 59,2%. Другими словами темп роста производства к прошлому году равен 102,7%, а темп прироста – 114,5%. Это происходит в связи с сокращением производства специальной продукции, а, следовательно, ее удельный вес в общем объеме товарной продукции уменьшился и составил 21,0%. В свою очередь выпуск гражданской продукции увеличился, а удельный вес составил 67,3%.Также выросло производство товаров народного потребления, удельный вес которых составил 11,7% в общем объеме производства продукции. Но, несмотря на это показатели реализации готовой продукции снизились по сравнению с прошлым годом, и темп прироста составил лишь 1%.В связи с этим предприятие находится в кризисном финансово-экономическом состоянии: его балансовая прибыль составляет -45430,5 тыс. руб., и, к сожалению, этот показатель растет.
Изобразим имеющиеся сведения о деятельности предприятия графически:
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Рисунок 3 Динамика выпуска товарной продукции.
В последнее время происходит рост темпов производства товарной продукции, который составил 158527,8 тыс.руб. Но что касается темпов роста объема производства к соответствующему периоду прошлого года, то здесь наблюдается тенденция его снижения: если в 2000 году он был равен 136,2 %, то в 2002 году – только 102,7%.
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Рисунок 4 Динамика реализации готовой продукции.
Диаграмма изображенная на рис. 4 свидетельствует о том, что увеличение объема производства продукции в 2002 году нецелесообразно, так как объем реализации снизился.
Увеличение объема реализации в 2001 году, к сожалению, не стало тенденцией и прогнозы предприятия на увеличение объемов реализации в 2002 году не сбылись, а предприятие усугубило свое и без того несладкое положение появлением излишка продукции. Это свидетельствует о том, что предприятию следует срочно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризисного состояния и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в последующие годы ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя усложняются и ужесточаются.
3.4 Основные факторы внешней среды.
3.4.1. Поставщики.
«ЯЗДА» один из крупнейших производственных предприятий г.Ярославля и Ярославской области. Учитывая характер его производственной деятельности, можно говорить о широте и размере коммерческой и производственно-экономической деятельности завода.
Среди числа основных поставщиков «ЯЗДА» Череповецкий металлургический завод (металл), Горьковский автозавод (литьё, корпус, ТНВД) и т.д.
Из вышеперечисленных поставщиков «ЯЗДА» видно, что основные поставщики предприятия располагаются в близлежащих областях и районах. С экономической точки зрения такое расположения поставщиков по территориальной удаленности очень выгодно для предприятия. Оно способствует экономии денежных средств сокращению расходов завода. Учитывая сегодняшнее финансовое состояние завода, можно сказать, что это способствует сокращению задолженности предприятия и погашению его убытков.
3.4.2. Потребители.
Выпускаемый ассортимент готовой продукции «ЯЗДА» это в основном ТНВД, форсунки, запчасти, учитывая специфику производимой продукции можно сказать, что в основном её потребителем являются заводы.
Среди числа основных потребителей продукции «ЯЗДА» : Ярославский моторный завод, КАМАЗ, Минск, и сеть дилерский центров и т.д.
3.5. Управление конфликтами на исследуемом предприятии.
Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы «ЯЗДА» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.
Конфликты внутри предприятия практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится. Дело в том, что работники практически смирились с такими условиями своего места работы, и понимают бесполезность своих протестов. Те, кто не желает мириться с таким положением дел - не тратят зря сил, нервов и денег на успокоительное средство, а просто начинают искать новое место работы.
Разберемся по - порядку: один из возможных конфликтов происходит между работниками завода и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.
Хронологическая структура конфликта такова:
Неудовлетворенность работников условиями труда и оплатой труда.
Руководство мер по его решению не предпринимает (со стороны руководства происходит уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
Подчиненные вынуждены, смирится с тем, что их требования неудовлетворенны.
В результате возникают дисфункциональные последствия конфликта.
Их проявление заключается в следующем:
неудовлетворенность работников;
высокая текучесть кадров на заводе;
снижение производительности труда,
нежелание работников принимать творческого участия в деятельности предприятия, вносить свой собственный вклад;
незаинтересованность кадров в контактах и сотрудничестве с управленческими структурами.
Кроме того, сложная структура управления приводит к тому, что движение информации внутри предприятия затруднено, поэтому возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и высшим руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор конфликта и мешают отдельным работникам или группам понять ситуацию с точки зрения других. Следствием являются неоднозначность критериев и показателей качества продукции, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Таким образом, прямым результатом внутренних конфликтов, и в особенности конфликтов возникающих между работниками и руководством «ЯЗДА», является снижение производительности труда, снижение качества продукции. В результате неразрешенность внутренней проблемы перерастает во внешнюю, и происходит уже внешний конфликт- конфликт с потребителями продукции. Статистические данные показывают, что в последние годы качество производимой продукции столь низко, что лишь два из десяти произведенных на «ЯЗДА» продукта являются пригодными для использования.
В отличие от работников, потребители продукции после того, как предъявят претензии по качеству продукции, вряд ли будут обсуждать эту проблему с представителями завода и выдавать свои рекомендации по разрешению проблемы.
Скорее всего, просто они будут использовать продукцию других производителей. Возможно это еще одна причина, по которой спрос на продукцию с каждым годом падает.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
3.6. Направления по совершенствованию деятельности организации.
«ЯЗДА» в настоящее время находится в сложном финансово – экономическом положении, которое порождает целый букет прямо или косвенно связанных с этим проблем. В результате создается не благоприятная для предприятия ситуация во всех отношениях: начиная, мягко говоря, недовольством со стороны работников предприятия и т.д.
В режиме жесточайших законов рыночной экономики предприятие не способно выжить или хотя бы покрывать свои расходы, его деятельность убыточна.
Главной проблемой является, пожалуй, то, что предприятие слишком запущенно: слишком долго никто ничего не предпринимал, чтобы теперь легко и быстро вытащить завод из той ситуации, в которой он находится.
Это свидетельствует о том, что следует срочно пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции, в противном случае речи о выходе завода из кризисного состояния и об улучшении его финансового состояния быть не может. Более того, в последующие годы ситуация будет обостряться, так как с каждым годом мировые стандарты, предъявляемые к выпускаемой продукции, а также запросы потребителя усложняются и ужесточаются.
Номенклатура производимой продукции постоянно сокращается по причине несоответствия производимой продукции современным мировым стандартам или же по причине потери актуальности.
Производство практически не развивается. Производственный план не выполняется, продолжается снижаться производительность труда. Происходят массовые задержки выплаты зарплаты. Продукция завода «ЯЗДА» не конкурентоспособна на ряду с продукцией, предлагаемой конкурентами вследствие необоснованно завышенных цен, отсутствия каких-либо скидок на продукцию, несоответствия продукции требованиям покупателя. Ситуация на заводе крайне обострена.
Для преодоления сложившейся ситуации на предприятии и выхода его, из кризисного положения следует поднять уровень организационно- управленческой деятельности. На мой взгляд, в первую очередь необходимо начать с руководства завода, т.е. провести его реорганизации. В результате чего организационная структура предприятия изменится, что повлечет за собой появление свободных денежных средств. Затем следует начать с выработки и постановки целей, формируемых на уровне высшего руководства предприятия. Также необходимо организовать исследование рынков сбыта продукции, что выявит их характерные тенденции. Как показала практика, продукция, которую производит завод, является неконкурентоспособной с аналогичной продукцией других предприятий. Поэтому выходом из положения является разработка новых технологий, внедрение их в производство и выпуск новых видов продукции, которая будет пользоваться спросом. Все вышесказанное приведет к росту производства, который произойдет главным образом за счет рационального использования ресурсов, экономного распоряжения денежных средств, а также привлечения их со стороны и получения субсидий от государства. И предприятие всегда сможет избежать неблагоприятной ситуации, если будет соблюдать вышеперечисленные предложения, которые будут осуществляться под строгим руководством директора завода, а также учитываться непрерывное и динамическое развитие окружающей среды.
Таким образом, планирование будет нацелено не только на экономию материальных ресурсов, снижение издержек производства, но главным образом на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности. Все это будет напрямую способствовать выходу «ЯЗДА» из кризиса и его успешному развитию в дальнейшем.
Необходимо проведение маркетинговых исследований и установление «обратной связи» с потребителями продукции, исследование спроса. Но наиболее важным моментом является необходимость заинтересовать рабочих в улучшении состояния завода и показателей его деятельности. Также необходимо постановить поощрительные премии за сверхурочные работы. Эти мероприятия будут способствовать росту производительности труда, а как следствие этого – увеличению объемов выпуска производимой продукции.
Следует развивать технологическую базу производства, совершенствовать и внедрять новые технологии, обучать персонал, применять методы автоматизации и рационализации, разрабатывать программы по улучшению качества производимой продукции. Также необходимо совершенствовать управление запасами, уменьшать расход материалов и снижать затраты, применяя более дешевые материалы, заменители. Для снижения издержек в производстве необходимо систематично проводить экономию финансовых, материальных и трудовых ресурсов на всех этапах производственного процесса.
Немаловажным является и рационализация методов работы, которая охватывает: рациональную организацию рабочего места, оснащение его всеми необходимыми механизмами и устройствами; сокращение протяженностей путей перемещения рабочих; разработку и внедрение рациональных методов и приемов труда в процессе выполнения производственных заданий.
Заключение
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу [8, с.213]. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.
Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта [8, с.164].
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который – один из самых главных врагов менеджера, т. к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.
Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.
Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.
Жить и работать вместе – непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.
Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.
Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.
Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.
В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.
Список использованной литературы:
1. Авдыев М. А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. – 2003.
2. Бородкин Ф.М., Коряк, Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: Наука, 1999.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.
4. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование М.,1982.
5. Кшикель Е.Н. Управленческая психология –М.: Высшая школа, 2002
6. Краш Т.Ф. Управление энергией конфликта.- Назрань,2001.
7. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя. – М.: Экономика, 2000.
8. Попов А.В. Теория организации американского менеджмента – М.: МГУ, 1991.
9. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. – СПб: Питер, 2005.
10. Соловьев А.В. Конфликты в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогулы // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000.
11.Н. Н. Тренев Управление конфликтами. – М.: ПРИОР, 2001.
12. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. – М.: КНОРУС, 2004.
13. Управление современной компанией: учебник / под. ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. – М.:ИНФРА-М, 2001.
14.Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента. – Минск: Амалфея, 2003.
15.Чалдини Р. Психология влияния. 4-е международное издание. – СПб: Питер, 2001.
16. Яккока Л. "Карьера менеджера" М,1990.
Приложение 1
Функции конфликтов
Приложение 2
Приложение 3
Тест
«Уровень конфликтности личности»
При ответе на вопрос выберите один вариант ответа, под конкретной буквой, запишите букву после номера вопроса.
1. Характерно ли для вас стремление к доминированию, то есть к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет б) когда как в) да
2. Есть ли в вашем коллективе люди, которые вас побаиваются, а возможно, и ненавидят?
а) да б) ответить затрудняюсь в) нет
3. Кто вы в большей степени?
а) пацифист б) принципиальный в) предприимчивый
4. Как часто вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто б) периодически в) редко
5. Что для вас было бы наиболее характерно, если бы вы возглавили новый для вас коллектив?
а) разработал бы программу развития коллектива на год вперед и убедил бы членов коллектива в ее перспективности;
б) изучил бы, кто есть кто, и установил бы контакт с лидерами;
в) чаще советовался бы с людьми.
6. В случае неудач какое состояние для вас наиболее характерно?
а) пессимизм б) плохое настроение в) обида на самого себя
7. Характерно ли для вас стремление отстаивать и соблюдать традиции вашего коллектива?
а) да б) скорее всего да в) нет
8. Относите ли вы себя к людям, которым лучше в глаза сказать горькую правду, чем промолчать.
б) да б) скорее всего да в) нет
9. Из трех личностных качеств, с которыми вы боретесь, чаще всего вы стараетесь изжить в себе
б) раздражительность б) обидчивость в) нетерпимость критики других
10. Кто вы в большей степени?
а) независимый б) лидер в) генератор идей
11. Каким человеком считают вас ваши друзья?
а) экстравагантным б) оптимистом в) настойчивым
12. С чем вам чаще всего приходится бороться?
а) с несправедливостью б) с бюрократизмом в) с эгоизмом
13. Что для вас наиболее характерно?
а) недооцениваю свои способности
б) оцениваю свои способности объективно
в) переоцениваю свои способности
14. Что приводит вас к столкновению и конфликту с людьми?
а) излишняя инициатива
б) излишняя критичность
в) излишняя прямолинейность.
Обработка результатов теста
Все ответы к каждому вопросу имеют свою оценку в баллах. Замените выбранные вами буквы баллами и подсчитайте общую сумму набранных вами баллов.
№ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
А 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 2 3 2 1
Б 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 1 2 1 2
В 3 1 2 1 1 1 1 1 3 2 3 1 3 3
Определенная сумма баллов характеризует уровень конфликтности личности:
14 – 17 баллов – очень низкий;
18 – 20 баллов – низкий;
21 – 23 балла – ниже среднего;
24 – 26 баллов – ближе к среднему;
27 – 29 баллов – средний;
30 – 32 балла – ближе к среднему;
33 – 35 баллов – выше среднего;
36 – 38 баллов – высокий;
39 – 42 балла – очень высокий.
