ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ


Контрольная работа по Маркетингу
Вариант 35 «Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи; Мотивационные программы торгового персонала».







Уфа - 2009
Содержание:
Введение 31. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи. 42. Мотивационные программы торгового персонала 113. Тест 16Вывод 17Список использованной литературы 19






Введение
Персональные продажи - один из каналов прямого маркетинга. Каналы прямого маркетинга разнообразны и включают личные продажи, прямую почтовую рассылку, маркетинг с использованием каталогов, телемаркетинг, телевидение и другие медиа прямого отклика, маркетинг с использованием киосков и онлайновые каналы. Первоначальная и старейшая форма прямого маркетинга – личные продажи, т.е. контакты, устанавливаемые торговыми представителями компании. Большинство производственных компаний в вопросах выявления потенциальных клиентов и превращения их в покупателей и сегодня полагаются главным образом на профессионализм работников своих служб сбыта. Практикуется также найм представителей и агентов, осуществляющих прямые продажи продукции компании.
Личные продажи — один из древнейших видов торговли, который объединяет в себе множество принципиальных положений. Мы рассмотрим три важнейших элемента личных продаж: торговый профессионализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений. Также в работе необходимо будет показать этапы планирования, осуществления и заключения процесса продажи, раскрыть их сущность.
Мотивация торгового персонала применяется для стимулирования сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Согласно теории, разработанной Гилбертом Черчиллем, Нейл Фордом и Орвиллом Уокером, повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. В качестве стимула к труду на первом месте стоит денежное вознаграждение; далее большую роль для сотрудников играют продвижение по службе, персональный рост, чувство достигнутого успеха, расположение начальства, уважение, стабильность труда и признание. Кроме того, персонал необходимо дополнительно мотивировать социальными и бонусными программами, поощрениями за участие в торговых соревнованиях и т.п. – рассмотрим эти методы на примерах и сформируем правильную систему мотивации.
1. Особенности персональной продажи. Процесс планирования персональной продажи.
Персональные продажи – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продажи. На некоторых этапах процесса покупки, особенно на стадиях формирования покупательских предпочтений и убеждений, а также на стадии непосредственного совершения акта купли-продажи наиболее эффективной оказывается именно эта форма торговли. Причина кроется в том, что, по сравнению с рекламой, техника личной продажи обладает следующими характерными чертами:
предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;
способствует установлению разнообразных отношений — от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы. Настоящий продавец, стремящийся установить с клиентом долговременный контакт, обычно принимает его интересы близко к сердцу;
заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу. Он испытывает более сильную потребность прислушаться и отреагировать, даже если вся его реакция будет заключаться лишь в высказывании вежливой благодарности.
Личная продажа — самый дорогой из применяемых фирмой методов воздействия. Эффективность средств стимулирования личных продаж на потребительских рынках и на рынках товаров промышленного назначения различна. Фирмы, выпускающие товары широкого потребления, как правило, тратят средства на рекламу и только потом на организацию личной продажи. Предприятия по производству товаров промышленного назначения выделяют основную часть средств на организацию личной продажи и только потом ассигнуют оставшиеся деньги на стимулирование сбыта, рекламу и пропаганду. В целом личная продажа гораздо активнее применяется в торговле дорогими товарами повышенного риска, а также на рынках с небольшим количеством более крупных продавцов, в частности, на рынках товаров промышленного назначения. Хотя значимость визитов коммивояжеров на потребительских рынках уступает по значимости рекламе, личные продажи все же играют существенную роль в торговле.
Немалый вклад может внести личная продажа и в рынок товаров широкого потребления. Хорошо обученные коммивояжеры, предлагающие продукцию широкого потребления, могут привлечь к работе гораздо больше дилеров, убедить их выделить дополнительные площади для выкладки товара и побудить к сотрудничеству при проведении специальных мероприятий по стимулированию.
Личные продажи включают в себя три ключевых элемента: профессионализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений.
Профессионализм
Направленные на достижение профессионализма сотрудников службы сбыта методики обучения предполагают превращение торгового работника из пассивного приемщика заказов в активного их «добытчика». Приемщики заказов действуют исходя из предположения о том, что потребители четко осознают свои потребности, негативно воспринимают любые попытки повлиять на них и предпочитают вежливых и скромных торговых представителей.
Для обучения торговых работников искусству добывания заказов используют два основных подхода. Ориентированные па продажи методики предполагают обучение персонала службы сбыта достаточно шаблонным методикам оказания давления на потребителей (например таким, которые обычно используются при продаже автомобилей). Этот подход исходит из предпосылки, что потребители не желают приобретать товар иначе, как под давлением со стороны продавца, что покупатели восприимчивы к гладко проведенным презентациям и не жалеют о совершении покупки (а если и «раскаиваются» в принятом решении, то их чувства уже не имеют значения).
Методики, основанные на ориентации на потребителя, предполагают, что торговый работник должен попытаться самостоятельно найти решения возникших у покупателей проблем. Торговый представитель должен уметь слушать и слышать потребителя и строить беседу так, чтобы выявить его потребности и предложить решение по их удовлетворению посредством предлагаемой продукции. Данный подход предполагает, что покупатели имеют неосознанные потребности, выявление которых создает коммерческие возможности; что потребители высоко ценят конструктивные предложения и лояльно относятся к торговым представителям, стремящимся предложить решение, отвечающее долгосрочным интересам клиента.
Ведение переговоров
Торговый персонал, осуществляющий продажи деловым покупателям, должен обладать навыками проведения переговоров, в ходе которых стороны достигают соглашения относительно цены и других условий заключения взаимовыгодной сделки без значительных, снижающих прибыльность заказа, уступок со стороны продавца. Обычно дискуссии разворачиваются вокруг цен на товары, но важное значение имеют также согласование сроков выполнения контракта; качество товаров и уровень сервиса; объемы поставок; финансовые обязательства; принятие рисков; вступление в права собственности; страхование груза и т. д.
Для эффективного проведения переговоров торговый работник должен тщательно подготовиться и спланировать их развитие, знать предмет обсуждения, уметь быстро и ясно мыслить в условиях давления и неопределенности, уметь излагать мысли, воспринимать информацию, обладать рассудительностью и высоким уровнем общего развития, честностью, способностью убеждать других людей и проявлять терпение.
Маркетинг партнерских отношений
Рассмотренные принципы личных продаж и ведения переговоров являются ориентированными на трансакцию, то есть, направлены на заключение разовой сделки с покупателем. Но во многих случаях компания заинтересована не в единичной трансакции, а в установлении долгосрочного сотрудничества с покупателем и потому стремится продемонстрировать свои способности в обеспечении и обслуживании заказов на самом высоком уровне.
В настоящее время все большее число компаний переходит от трансакционного маркетинга к маркетингу партнерских отношений. Крупные потребители часто являются глобальными компаниями, поставляющими продукцию на мировой рынок и предпочитающими поставщиков, которые: 1) поставляют и доставляют согласованный ассортимент товаров и обеспечивают обслуживание своей продукции в различных географических районах; 2) быстро решают возникающие проблемы в любых экономических регионах; 3) тесно сотрудничают с командой компании-заказчика в решении вопросов улучшения продукции и повышения эффективности ее производства.
Должное исполнение программы управления маркетингом партнерских отношений предполагает, что компания уделяет взаимодействиям с клиентами внимание не меньшее, чем она отводит проблемам своего производства. В то же время необходимо отдавать себе отчет, что маркетинг партнерских отношений отнюдь не универсален и эффективен далеко не во всех ситуациях. Компания должна сама определить, в каких сегментах рынка и с какими конкретными потребителями ей следует развивать партнерские отношения. (2)
К основным этапам процесса продажи относятся:
1)Поиск и оценка перспективных клиентов. Для идентификации перспективных клиентов сотрудники компании анализируют различные источники информации (газеты, отраслевые справочники, компьютерные базы данных); участвуют в торговых выставках; выясняют мнения о товарах и услугах актуальных пользователей; работают с данными, полученными у поставщиков, дилеров, работников банков; контактируют с торговыми ассоциациями; создают и распространяют устные и письменные обращения, направленные на привлечение внимания покупателей; проводят поиск новых клиентов посредством телефона, почты и Интернета; посещают без предварительной договоренности различные организации («холодные» контакты). Наметив потенциальных клиентов, компания производитель, для того чтобы оценить степень их заинтересованности и финансовых возможностей, вступает с ними в письменные или телефонные контакты. Потенциальных заказчиков подразделяют на «холодных», «теплых», для привлечения которых проводится активный телемаркетинг, и «горячих», к которым направляются полевые торговые представители.
2)Подготовка к контакту. На этапе подготовки к контакту торговый представитель, пользуясь базами данных и другими источниками, должен собрать как можно больше информации о потенциальном покупателе (потребности компании, кто из сотрудников участвует в решении вопроса о закупках) и о ее сотрудниках, непосредственно осуществляющих закупки (их индивидуальные черты и стили работы). Сотрудник службы сбыта должен также четко наметить цели первого контакта (оценка перспектив, сбор информации или немедленное заключение сделки) и выбрать форму предварительного подхода к заказчику (личный визит, телефонный звонок или письмо). Необходимо также продумать время контакта, так как многие сотрудники компании-покупателя в определенные часы рабочего дня недоступны. И наконец, торговый представитель должен продумать общую стратегию совершения планируемой сделки.
3)Контакт. Торговый представитель должен знать, как приветствовать покупателя, чтобы с самого начала построить с ним хорошие взаимоотношения. Он может одеться так, как принято в данном регионе или в стиле одежды покупателя, проявить вежливость и внимание к потенциальному заказчику и избегать поведения, смущающего собеседника. Контакт следует начинать с позитивной фразы и затем сконцентрироваться на обсуждении ключевых вопросов, внимательно слушая покупателя и задавая вопросы с тем, чтобы лучше понять его потребности.
4)Презентации и демонстрация. Выслушав покупателя, торговый представитель может рассказать собеседнику об «истории» продукта, акцентируя его внимание не столько на его характеристиках (ориентация на товар), сколько на выгодах и ценностях товара (ориентация на потребителя). Существуют три подхода к проведению презентации. Старейший из них — стандартный подход, когда торговый работник сообщает покупателю основные параметры торгового предложения. В его основе лежит концепция «стимул-реакция», в соответствии с которой покупатель рассматривается как пассивная сторона, которую необходимо мотивировать к, покупке при помощи правильно подобранных слов, образов, терминов и действий. В основе подхода формулирования лежит та же самая концепция, но в ней предполагается необходимость первоначального определения потребностей и стиля заключения контрактов покупателем используемых затем продавцом для формулировки особого подхода к клиенту. Подход, ориентированный на удовлетворение потребностей, начинается с определения фактической потребности покупателя в ходе беседы, в которой его побуждают больше говорить, чем слушать. Затем торговый представитель действует в роли квалифицированного бизнес-консультанта и старается помочь покупателю сэкономить или заработать.
5)Преодоление возражений. Во время презентации или при предложении заключить сделку покупатели почти всегда высказывают определенные возражения. Чтобы преодолеть их, торговый представитель должен поддерживать позитивную атмосферу беседы и постараться наводящими вопросами подвести покупателя к опровержению его собственных доводов и их обоснованности. Преодоление возражений — важная часть процесса ведения переговоров.
6)Завершение сделки. Для завершения сделки используются различные методики. Торговый представитель может предложить оформить заказ, резюмировать основные пункты предлагаемого договора, предложить свою помощь в его оформлении, уточнить, что больше подходит: товар А или товар Б, посоветовать определенный цвет или размер или же сделать акцент на потерях покупателя, которые влечет за собой отказ от немедленного осуществления трансакции. Для заключения сделки сотрудник службы сбыта может предложить покупателю особые условия поставок (более низкие цены, дополнительные объемы поставок по низким ценам и др.).
7)Сопровождение сделки. Если торговый представитель стремится к продолжению сотрудничества, он должен убедиться, что клиент удовлетворен трансакцией, и подготовить условия для продолжения бизнеса. Сразу после заключения сделки торговому работнику необходимо уточнить все вопросы по доставке, поставкам и другим значимым для покупателя составляющим трансакции. Получив первый заказ, сотрудник службы сбыта должен сразу назначить время следующего контакта с покупателем, в ходе которого он проверит правильность установки оборудования, проведения инструктажа и предоставляемого сервиса. Этот визит, или контакт, поможет обнаружить возникшие проблемы, устранить возможные недоразумения, убедит покупателя, что продавец заинтересован в продолжении сотрудничества. Торговый представитель должен также разработать план по поддержанию и развитию деловых отношений с заказчиком.





2. Мотивационные программы торгового персонала
Некоторые исключительные торговые агенты и без воздействия руководства приложат максимум усилий для выполнения своей работы. Но большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Прежде всего это относится к полевому работнику, который, как правило, работает в одиночку, имеет ненормированный рабочий день, подолгу отсутствует дома; часто у него не хватает полномочий на действия, необходимые в борьбе за заказ и иногда крупные сделки, над которыми он много и упорно работал, срываются. Более того, большинство сотрудников службы сбыта при отсутствии определенных стимулов, таких, как финансовое вознаграждение или социальное признание, работают ниже своих возможностей.
Изучая проблему мотивации торгового персонала, Гилберт Черчилль, Нейл Форд и Орвилл Уокер разработали модель, согласно которой, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе. Повышение интенсивности усилий ведет к увеличению производительности; более высокая производительность — к росту вознаграждения, что способствует более высокому удовлетворению от труда. Высокое удовлетворение от труда усиливает мотивацию. Таким образом, из данной модели следует, что менеджеры должны уметь убеждать торговых представителей в том, что 1) они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2) вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.
Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Другими словами, в мотивации торгового персонала важны денежное вознаграждение, возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей сотрудников, а признание и стабильность — менее значимы. Исследователи также установили, что мотивация изменяется в зависимости от демографических характеристик сотрудников. К материальному вознаграждению более чувствительны работники старшего возраста, с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи. Моральное вознаграждение (признание, расположение и уважение, чувство достигнутого успеха) высоко ценится молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими более высокую профессиональную подготовку. Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Так, в то время как для 37% американских торговых представителей основным мотивом является денежное вознаграждение, в Канаде ему отводят первое место только 20% торговых работников, и менее всего оно мотивируют сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний.
Торговые квоты
Многие компании устанавливают торговым представителям годовые нормы продаж. Торговые квоты включают стоимостные или натуральные показатели объемов продаж в целом и по различным товарам, задания по прибыли, перечень мероприятий по продвижению. Система вознаграждения сотрудников службы сбыта часто увязывается с уровнем выполнения установленных квот.
Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего рассчитывается прогнозируемый объем продаж, на основе которого планируется объем выпуска, численность рабочей силы и финансовые затраты. Затем менеджмент фирмы устанавливает квоты продаж для регионов и территорий. Как правило, чтобы стимулировать усилия торгового персонала, размер квот превышает расчетные показатели. Даже если служба сбыта не справляется с заданными нормами, компания все равно достигнет прогнозируемых объемов продаж.
Каждый региональный менеджер распределяет норму продаж региона между торговыми представителями. Наиболее распространен принцип установления индивидуальных квот, при котором квота для торгового работника должна быть как минимум равна результатам его деятельности за прошедший год, плюс определенный объем от разницы между потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории. Большинство торговых представителей положительно относятся к такому порядку установления квот. (1)
Способность адекватно оценивать и измерять реальный вклад каждого сотрудника в общее дело — главная и самая сложная задача для менеджеров, в сферу ответственности которых входит применение инструментов мотивации. Медицинская страховка и страхование жизни, оплата мобильного телефона, организация питания и скидки в фит-нес-центре — все это помогает добиться определенных результатов. Но лишь при условии, что в действие введена эффективная система материального поощрения.
Кстати, формы такого поощрения могут быть самыми разными. Можно привести пример о совместном опыте «Евросети» и Samsung Electronics: в рамках трехмесячной программы мотивации продавцов-консультантов участники состязания получали баллы за продажу определенных моделей телефонов, причем баллы эти по известной всем схеме пересчитывались в квадратные дециметры жилой площади. В итоге объем заработанной «жилплощади» зависел как от общего объема продаж, так и от результатов по конкретным моделям реализованных телефонов. Заработанные баллы материализовывались в виде первых ипотечных взносов или частичного погашения уже взятых ипотечных кредитов. Высокие результаты показали более 200 продавцов, получив баллы, соответствующие стоимости 5-18 квадратных метров, а победителем оказалась старший продавец торговой точки «Сходненская», которая за три месяца заработала целых 21,2 кв. м жилья в Москве. (3)
Дополнительная мотивация
Для стимулирования трудовых усилий торгового персонала используются дополнительные факторы мотивации. К ним относятся периодические торговые собрания — общественные мероприятия, выполняющие и такие функции, как подготовка персонала, осуществление коммуникаций и мотивация. Многие компании организуют торговые соревнования, участие в которых стимулирует сотрудников к достижению более высоких результатов деятельности. Условия соревнования должны предоставлять возможность победы разумному числу сотрудников. Так, в компании IBM около 70% участвующих в соревновании торговых работников получают право стать членами почетного Клуба, победителей чествуют на торжественном обеде с вручением памятного значка и награждают 3-дневными туристическими путевками.
Независимо от того, какую цель преследует соревнование — стимулирование продаж определенного товара, достижение большего объема продаж за конкретный период или какие-либо другие — награда победителям должна соответствовать достигнутым результатам. Торговых представителей, получающих высокие оклады, а также тех сотрудников, чья зарплата формируется на основе комиссионных выплат, мотивирует не столько денежное вознаграждение, сколько такие призы, как путешествие или ценный памятный подарок. К дополнительной мотивации можно отнести предоставление жилья, обучение, кредитование, страхование, предоставление служебного автомобиля и т.д. Некоторые компании успешно используют нетрадиционные способы мотивации. Анн Мачадо, основательница и владелица фирмы по подбору и найму персонала Creative Staffing, в качестве поощрения достижений сотрудников использует торжественные обеды, приемы, предоставление дополнительных отпусков, оплату курсов кулинаров, массажно-оздоровительных процедур и другие разнообразные формы стимулирования труда. Секрет успеха в том, что Анн просто предоставляет сотрудникам право выбора приза за решение поставленной задачи: «Когда люди сами определяют свою награду, у них гораздо больше стимулов к ее достижению».
Мотивация персонала — обширное поле для экспериментов. Руководство сети «Снежная королева» приняло решение расширить ассортимент, добавив к традиционным мехам, коже и дубленкам одежду из трикотажа и текстиль, а также сопутствующие товары и аксессуары. Нововведение вызвало ощутимое отторжение у сотрудников магазинов, многие из которых открыто заявляли, что «не умеют и не хотят» продавать непрофильный товар, ведь их специализация — верхняя одежда.
После обсуждения сложившейся ситуации менеджмент компании решил организовать конкурс между разными магазинами. И это начинание на первых порах не вызывало большого энтузиазма. Тем более что на дворе стоял ноябрь — «высокий» сезон для основного товара «Снежной королевы». Но затем в головах продавцов щелкнули какие-то таинственные переключатели — и соревнование развернулось не на шутку.
В экстремально короткие сроки, всего за две недели, продавцы выучили около 100 печатных листов с информацией об особенностях нового товара, принципах его выкладки в торговом зале и прочих нюансах. В конкурсе приняло участие 19 команд — по числу действовавших на тот момент магазинов. Соревнования, в рамках которых команды должны были точно и быстро отвечать на вопросы о новых товарах, наряжать манекены, отыгрывать нестандартные ситуации («в магазин пришел иностранец» и т. п.), транслировали по всем офисам и магазинам, чтобы коллеги могли в режиме реального времени болеть за своих.
Результаты? Продавцы изучили новый ассортимент и перестали воспринимать его как «лишний», что вызвало ощутимый рост продаж. А именно это и было главной задачей применения инструментов мотивации. (3)




3. Тест
Можно ли считать ввод нового товара на рынок элементом формирования товарного ассортимента?
А. Да
Б. Нет.
Ответ ДА, так как создание новых продуктов, усовершенствование существующих и вывод их на рынок являются ключевыми моментами системы формирования ассортимента. Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом.
Номенклатура или товарный ассортимент, - это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. Она включает различные виды товаров.




Вывод
Наиболее эффективной формой продаж является персональная продажа – устное представление товара в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью совершения продаж. Техника личной продажи обладает следующими характерными чертами:
предполагает живое, непосредственное и взаимное общение между двумя или более лицами;
способствует установлению разнообразных отношений — от формальных отношений «продавец-покупатель» до крепкой дружбы.
заставляет покупателя чувствовать себя в какой-то степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу.
Тремя основополагающими элементами личных продаж являются профессионализм, ведение переговоров и маркетинг партнерских отношений. Большинство программ обучения профессионализму работника службы сбыта охватывает семь элементов личных продаж: поиск и оценка перспективных клиентов, подготовка к контакту, осуществление контакта, проведение презентации и демонстрации, преодоление возражений, завершение сделки, сопровождение и поддержка сделки. Осуществление трансакций с деловыми партнерами требует профессионализма ведения переговоров — искусства достижения взаимовыгодных условий сделки. Современные компании постепенно отходят от маркетинга, ориентированного на одноразовые трансакции и переходят к маркетингу партнерских отношений, направленному на формирование долгосрочных взаимовыгодных отношений между поставщиком и потребителем.
Анализируя работу торгового персонала, выясняется, что большинству торговых представителей для работы с полной отдачей необходимы поощрение и особые стимулы. Согласно теории, чем выше мотивация работника, тем больше усилий он прикладывает к работе, при этом необходимо убеждать торговых представителей в том, что 1)они могут добиться увеличения объемов продаж, повысив интенсивность труда или освоив более эффективные профессиональные приемы, и 2)вознаграждение за более высокие результаты труда «окупает» дополнительные усилия.
Итак, приоритетными в мотивации торгового персонала являются материальные стимулы, затем — продвижение по службе, персональный рост и чувство достигнутого успеха. Меньшее значение имеют расположение, уважение, стабильность труда и признание. Имеются также и дополнительные факторы стимулирования деятельности сотрудников, например различные поощрения за выполнение плана, дополнительные бонусные программы, социальные льготы, торговые собрания и соревнования.
На сегодняшний день можно выделить следующую правильную систему мотивации персонала:
четко прописанная бонусная схема и система премирования;
позиция в штате компании
«белая» зарплата (важна как фиксированная, так и бонусная часть);
социальные блага: медицинская страховка, страхование жизни, оплата мобильного телефона и др.;
льготные корпоративные обеды;
четкие критерии и этапы карьерного роста (например, цепочка разрядов в рамках одной должности);
профессионализм линейного руководителя, возможность научиться на практике;
возможности внутреннего и внешнего обучения для сотрудников;
система адаптации нового персонала

Список использованной литературы:
Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников; Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560с.
Ф. Котлер: Маркетинг и менеджмент. Экспресс-курс/ Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – Спб: Питер, 2002. – 496с.
Бизнес журнал РБ Сентябрь 2007 №17(74)