ОГЛАВЛЕНИЕ
1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления 3
2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение 4
3. Основные типы мотивации работы в условиях становления рыночных отношений в России 7
4. Изменение трудовых ценностей у современного российского
населения 11
5. Конкретные формы стимулирования персонала фирмы и их эффективность 19
6. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения 23
Список литературы 31
ЦЕЛИ ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
Одна из основных целей изучения и создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI (key perfomance indicators). После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда.
Но для того чтобы правильно мотивировать персонал необходимо поставить цель – изучить работника как человека. Только зная то, что движет человеком, что, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.
Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.
СОПОСТАВЛЕНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ПОДХОДОВ К МОТИВИЦИИ В ПРАКТИКЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Важнейшим фактором результативности работы сотрудников является их мотивация к полноценному труду. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось лишь в гуманитарных науках, таких как социология, педагогика и психология. Сегодня мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение во всех странах с развитой рыночной экономикой.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. Внешнее вознаграждение – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.
Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих последовательных стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации является воздействие на интересы сотрудников для достижения наилучших результатов деятельности.
Мотивация слабеет. Любой сотрудник, приходя на новое место работы, хочет проявить себя. Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником и т. д., у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Как рассказывает Павел Пузанов, консультант по персоналу в сфере «FMCG»: «Потеря мотивации, как правило, может быть вызвана следующими причинами: отсутствие поощрений за успешно проделанную работу, а также отсутствие психологической и организационной поддержки. Кроме того, интерес к работе может быть потерян, если сотруднику кажется, что его работа стала рутинной и скучной. Естественно, к причинам потери мотивации относятся отсутствие повышения заработной платы и карьерного роста. Не секрет, что любой человек, работая продолжительное время в одной компании, желает чего-то достигнуть, развиться в компании, вырасти в профессиональном плане, а если этого не происходит, специалист просто меняет работу». Естественно, что эти факторы способны затронуть гордость сотрудников, снизить уверенность в себе и, как следствие, вызвать чувство приниженности и нестабильности.
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать в детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя либо демотивируя их.
Восстановить и укрепить. Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Вера Нестерова, консультант по персоналу в сфере «Реклама и маркетинг» рассказывает: «Чтобы специалисты были хорошо мотивированы на работу в конкретной компании, руководителю необходимо найти индивидуальный подход к каждому сотруднику. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса для достижения целей компании. Если же мотивация начала слабеть и сотрудник теряет интерес к собственной деятельности, существует множество путей восстановления и укрепления его мотивации. Например, очень помогают и сплачивают в единую команду корпоративные выезды, собрания по важным трудовым вопросам, тренинги и семинары по развитию персонала. Для некоторых сотрудников эффективными могут стать личные встречи и беседы с руководством, а также участие в различных программах и проектах компании.
Для руководителя важно понять, что является мотивирующим фактором для того или иного подчиненного и постараться удовлетворить его потребности, если компания не хочет потерять ценного кадра». Способы восстановления и укрепления мотивации труда можно разделить на несколько относительно самостоятельных путей. Первым, безусловно, является материальное стимулирование сотрудников: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия. Однако постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует длительному поддержанию трудовой активности. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов интереса сотрудников к работе. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами редко приводит к долговечному стимулированию работы специалистов.
Следующим путем улучшения мотивации является совершенствование организации труда, куда входит постановка целей, расширения трудового функционала, применение гибких графиков, улучшению трудовых условий. Для многих сотрудников является важным пунктом видение собственной цели в компании, которой он должен добиться и реализовать себя. Увеличение объема функций, в случае недозагруженности сотрудника, способно привнести заметное разнообразие в работе и устранить тем самым пресловутую скуку и чувство заброшенности. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.
Таким образом, грамотно спроектированная работа руководителя со своими подчиненными должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада каждого сотрудника в деятельность и развитие компании. Человек – существо социальное, а, следовательно, чувство сопричастности ему не чуждо и способно вызвать глубокое осознание собственной значимости, которое так необходимо для результативной работы сотрудника.
ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В УСЛОВИЯХ СТАНОВЛЕНИЯ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ В РОССИИ
Проанализировав в совокупности традиционные, общеизвестные теории мотивации и нестандартные методы стимулирования, приобретающие популярность в последнее время, на мой взгляд, наиболее оптимальными будут перечисленные ниже методы мотивирования работников.
Мотивация избегания и мотивация достижения
Все виды мотивации можно разделить на два основных типа. Мотивация избегания (запрет на какое-либо действие или угроза на случай его невыполнения, и наказание в случае неповиновения) и мотивация достижения (поощрение в случае выполнения какого-либо действия). Типичный и всем известный пример мотивирования посредством сочетания избегания и достижения – это метод «кнута и пряника».
В нашей культуре весьма сильно развита мотивация избегания, причем настолько сильно, что идея о возможности мотивации достижения порой даже не приходит в голову. Вот как это выглядит в жизни на примере промоутеров.
Пытаясь заставить промоутеров работать, в большинстве случаев, менеджер пугает их увольнениями и штрафами, и супервайзеров учит делать то же самое. Результат следующий: мотивация на работу почти нулевая, основная цель промоутеров – «отхалявить» рабочие часы и не попасться, а супервайзер ассоциируется с надзирателем (если по взаимной договоренности он не включен в свой «лагерь»).
Идея мотивации превращается в идею контроля, который начинает пожирать ресурсы в огромных количествах... и все равно не дает. Рассказывать о способах обмана менеджеров промоутерами я не буду, но они определенно настолько творчески подходят к делу, что бороться с этим творческим потоком бесполезно. Так почему бы тогда, попросту, не направить эту энергию в нужное русло? А именно - добавить к мотивации избегания мотивацию достижения. Это оптимальное, проверенное временем сочетание дает очень хорошие результаты, недаром оно практикуется уже столько веков подряд.
Мотивация достижения. Первый вариант этой мотивации прост, и, там где возможен, вполне эффективен. Если можно посчитать, насколько больше появилось клиентов (посетителей) от конкретной точки, то можно установить один ценный приз ($100, CD-плеер и т.п.) и несколько поощрительных (дневная ставка, супер-сумка и т.п.), и вручить их победившим промоутерам по окончании акции, желательно прилюдно и торжественно.
При этом призов должно быть несколько, чтобы это выглядело реальным для каждого промоутера, и, уж само собой, обещание должно быть выполнено, иначе в следующий раз эта мотивация не сработает.
Второй вариант этой же мотивации, еще более эффективный, это назначить за конкретного клиента (продажу, посетителя) конкретное количество баллов, а бал приравнять к денежной сумме.
Только это должно создавать премию, которая действительно мотивирует, а не чисто формальную, иначе на 2-й день акции эта мотивация работать перестанет. Но и недооценивать способности промоутеров тоже не стоит, т.к. слишком большую сумму выплачивать будет просто невыгодно.
Мотивация на процесс через мета-задачу
Создание мета-задачи очень широко применяется за рубежом, а в России это направление мотивирования пока только в стадии развития. Метод заключается в том, чтобы подтолкнуть работника к интересующей его деятельности, если его основная работа не является таковой. Разумеется, эта деятельность должна быть самым непосредственным образом связана с основной задачей работника. Тогда работник мотивируется к работе косвенным способом.
Если продолжать пример с промоутерами, можно привести в пример такую ситуацию: бывают ситуации, когда учет клиентов невозможен даже приблизительно, либо попросту нелогичен, в силу, допустим, разных ситуаций на точках. Как быть? Устанавливать приз «зрительских симпатий» не разумно - получится не тот эффект. Как тогда мотивировать?
Задача вполне решаема, нужно только немного гибкости в подходе. Если мы не можем использовать мотивацию результатом, нужно создать мотивацию процессом. Достаточно удобно это делать через создание мета-задачи, которая увлечет промоутеров, заняв все их творческие способности.
Ну, например. Есть основная задача: проведение презентации, к примеру, стирального порошка (или чего-нибудь еще) в супермаркетах. Создаем к ней мета-задачу для промоутеров: разработка эффективного шаблона презентации этого самого порошка. Пусть они не просто рекламируют продукт, а проявят творчество и активность в общении с клиентом.
Создать мотивацию достижения на творческий подход уже намного проще. Объявляется конкурс между работающими промоутерами на лучший рекламный шаблон, но не просто придуманный, а еще и проверенный тут же на клиентах. А дабы удержать все в рамках допустимого, задаем четкие критерии и позволяем использовать только полученную на тренинге информацию.
Призы те же, что и при мотивировании «пряником»: от 100$ до супер-сумок, часов и авторучек. Первый блок призов получают обладатели лучших идей, а второй - лучшие реализаторы, те, чьи оценки идей точнее всех совпали с реальностью.
Мотивация общечеловеческими ценностями
Мотивация человеческими ценностями - это то, чем менеджеры, порой, пренебрегают, а очень зря. Часто основной мотивацией являются не столько деньги, сколько совершенно иные ценности. Необходимо выявить эти ценности и предложить работникам их в качестве вознаграждения.
Если вернуться к ситуации с промоутерами, то картина будет примерно следующая.
После проведения простого опроса среди ребят (почему они идут работать в промоушн?) выяснилось, что оказывается это престижно, интересно, позволяет многому научиться, проявить себя, и что в основном работа состоит из общения с людьми.
Если затем сказать им на тренинге перед акцией, что это одна из самых интересных акций тем, что здесь можно будет по-настоящему проявить себя, а общение с клиентами потребует определенных навыков, и раз вас сюда пригласили, то вы уже многому научились, поэтому работа на этой акции весьма престижна. Их мотивация на выполнение работы сразу же заметно повысится.
На тренинге можно сделать простую вещь – сказать им: «У нас появился клиент, ему нужно раскрутить магазин. Давайте подумаем, как мы это сделаем». Ребята мгновенно включаются в работу с полной самоотдачей, ведь теперь они не просто раздают листовки или рассказывают что-то клиенту, теперь они раскручивают магазин.
Мотивация собственной верой
Вера человека в то, что он говорит (и делает), оказывает огромный эффект на слушающих. Если при этом вера действительно велика, то она передается остальным людьми, и таким образом они уже мотивированы на работу. Если менеджер верит в каждое сказанное им слово, если говорит с полной убежденностью, то, чем бы это ни было, оно проникнет в сердца людей так же глубоко, как находится в его собственном.
Однако если человек не верит в то, что говорит, это будет видно в его глазах и слышно в его голосе, это будет чувствоваться.
Никогда не следует пытаться построить мотивацию на обмане - те, кто не достаточно умны, чтобы понять обман, вполне чувствительны, чтобы уловить его интуитивно.
К примеру, дать на тренинге промоутерам информацию о продукте и шаблоны ответов на стандартные вопросы, конечно, важно; но есть еще две детали, без которых первые две не нужны. Это навык передачи позитивных эмоций и мотивация к действию. Промоутер, грустно и вяло бормочущий пусть даже точно заученный текст, рекламного эффекта не создаст. Но тот же промоутер, с горящими глазами и искренней убежденностью в качестве продукта от души восхваляющий свой продукт, будет если не зажигать своей верой веру клиента, то, по крайней мере, вызывать у него желание попробовать продукт. И тут уже эффект передачи эмоций и веры сработает по цепочке.
ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДОВЫХ ЦЕННОСТЕЙ У СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО НАСЕЛЕНИЯ
Резкие преобразования в современном российском обществе отношений собственности не могли не вызвать изменений в системе трудовых ценностей населения, мотивации трудовой деятельности, трудовой идеологии в целом. Труд из обязанности превратился в право, значительно расширился диапазон допустимых форм занятости, существенно изменились социально санкционированные мотивы трудовой деятельности, идеологически возродилось оправдание индивидуального богатства и частной собственности. Это привело к постепенному формированию новой иерархии трудовых ценностей и приоритетов, моделей социально-трудового поведения и соответственно к актуализации проблематики, связанной с формами мотивации деятельности субъектов труда в качественно новой социально-экономической ситуации, с выявлением особенностей иерархии трудовых ценностей различных социальных слоев и факторов, влияющих на социально-трудовые отношения в обществе.
До рыночного реформирования экономики исследования по трудовой мотивации были достаточно распространены и ориентировались на изучение мотивационного комплекса в стабильных условиях планового хозяйства. Эта проблематика рассматривалась в известных работах российских социологов.
Целью ряда исследований Ю.Р. ХАЙРУЛЛИНА стало выявление структуры трудовых ценностей субъектов трудовых отношений, факторов, влияющих на трудовое поведение в Республике Татарстан и России, на базе которых целесообразна выработка системы новых ценностей этой сферы в рамках татарстанской идеологии модернизации. Для реализации поставленной цели решались такие задачи, как определение места труда в системе жизненных ценностей респондентов, исследование иерархии трудовых ценностей и путей ее формирования: вычленение моделей трудового поведения работников предприятии различного типа.
Исследования выявили следующую общую картину. В социально-трудовой сфере республики широкое распространение получила множественная занятость, помогающая людям адаптироваться к грудным социально-экономическим условиям. Множественная занятость чаше всего практикуется в таких группах и слоях населения, как молодежь. Военнослужащие, предприниматели, работники сферы услуг и финансов и чаще касается, как правило, мужчин. В структуре мотивации труда приоритетным для всех категорий населения является заработок, гарантии работы до пенсии. Для предпринимателей, военнослужащих, работников здравоохранения и финансов существенны также возможности проявления инициативы и самовыражения. Ценность этих характеристик распространена среди молодежи, мужчин, людей с высшим образованием, частных или акционерных предприятий. Ведущая модель трудового поведения всех слоев опирается на поиск работы по специальности. Многие готовы к переквалификации (особенно люди с высшим образованием, АО и на государственном предприятии, служащие, военнослужащие, молодежь, женщины). Индивидуальная трудовая деятельность привлекательна, прежде всего, для работников сферы услуг, торговли, здравоохранения, военнослужащих, предпринимателей молодежи и пенсионеров. Как результат адаптации к новым экономическим реалиям у населения сформировалась установка на возможность работы по найму на частном предприятии, хотя большинство работает в традиционных условиях государственных предприятий. Происходит ресоциализация людей пожилого возраста они все чаще проявляют готовность работать в частном секторе, готовность заниматься индивидуально-трудовой деятельностью.
Обратимся к анализу данных прикладных исследований 1999-2001 гг., позволяющих выделить факторы, влияющие на мотивацию труда и модель поведения отдельных категорий работников. В опросе участвовали работники частных, акционерных, государственных предприятий, при этом большинство работников всех возрастов работает на государственных и акционерных предприятиях, а значительная группа молодых и среднего возраста (14%) - на предприятиях частной формы собственности.
Ведущими ценностями в сфере труда большинство респондентов назвало хороший заработок (66.9%). обеспечение достатка в семье (43.9%). интересная работа (41.3%). Второстепенны возможность получения жилья (17,5%), удобное время работы, большой отпуск (13,2%). Ценностные ориентации, связанные с содержательными аспектами труда, еще менее значимы: возможность самореализации и самостоятельность в труде «набрали» по 8.3%. общение и соответствие работы способностям - 7,4% и 6.9% соответственно, возможность продвижения по службе и соответствие работы специальности - 6.9% и 5.2% соответственно.
Иерархия ценностей труда имеет существенные отличия в зависимости от возраста работника. Для молодежи особенно привлекательны, прежде всего, хорошие заработки, интересная работа, обеспечение достатка, возможности получения жилья и других благ; к тому же их больше, чем других интересуют возможности самореализации, продвижения по службе, повышения квалификации, общения. Притязания людей среднего возраста более «приземлены»: заработок, достаток, интерес в работе, возможности получения жилья и других благ, удобное время работы и величина отпуска. Ценности содержания труда, профессионального и квалификационного роста, возможности предпринимательства, творчества имеют достаточно низкий ранг. Среди ценностей, присущих пожилым, часто называются заработок, интересная работа, общение.
Результаты исследования свидетельствуют о преобладании традиционных моделей трудового поведения, отсутствии приоритета предприимчивости у большинства. Подавляющее большинство опрошенных предпочитают иметь пусть сравнительно небольшой, но твердый заработок и уверенность в завтрашнем дне (60%). В три раза меньшее число респондентов демонстрирует способность к риску и предприимчивость. Много работать и хорошо зарабатывать, пусть даже и без особых гарантий на будущее, хотят только 18,6%. Иметь свое дело и вести его на свой страх и риск готовы 8,4%. Таким образом.
Модели трудового поведения кардинальным образом дифференцируют возраст и тип собственности. Группу тех, кто хочет много работать и хорошо зарабатывать даже без особых гарантий на будущее, определяет в основном молодежь, группу выступающих за гарантии, упорядоченность, стабильность в сфере социально-трудовых отношений - люди среднего возраста. За предприимчивость, риск, ведение собственного дела чаще всего высказываются молодежь и пожилые (!). Склонны к риску работники частных фирм и частные предприниматели. Около 30% из них хотят много работать и хорошо зарабатывать, около четверти готовы иметь свое дело. Работники государственных и акционерных предприятий демонстрируют традиционные модели трудового поведения (более 60%).
Среди факторов, влияющих на формирование ценностно-мотивационного ядра трудовой деятельности современных работников, наиболее существенны система оплаты и стимулирования труда, его содержания и условий, участие работника в прибылях и доходах, производственная демократия, социально-психологический климат. Современного работника заставит работать лучше, прежде всего, значительное увеличение заработной платы (72,4%), своевременная ее выплата (49,9%), улучшение условий труда (22,5), регулярные премии и перспективы должностного роста (16,8 и 15.3% соответственно). Влияет в некоторой степени также участие в прибыли и предоставление большей самостоятельности (9,5 и 8,7%).
Оптимизации мотивации труда среди молодежи послужило бы, наряду с увеличением выплаты зарплаты, улучшение условий труда и перспективы должностного роста, участие в прибыли; а у людей среднего возраста - премии. Относительно новы рычаги усиления трудовой мотивации, значимые для работников частных фирм и частных предпринимателей: кроме увеличения зарплаты, ее регулярности и улучшения условии труда существенным они считают участие в прибыли, самостоятельность в принятии решений. Своеобразна картина на акционерных предприятиях. Их работники среди мер оптимизации мотивации труда, прежде всего, называют увеличение самостоятельности, участие в прибыли, премии, а затем увеличение зарплаты. Мотивация труда этой категории работников отличается большей гибкостью - сочетанием традиционных установок и новаций в виде элементов самоуправления.
Подавляющее большинство опрошенных не имеют дополнительного заработка (82.9%), имеют его время от времени 11,6%, имеют постоянно 1.8%. При этом средний месячный заработок всех работников достаточно низок. От 500 до 1 тыс. получают 37%, 400 -500 руб. - 24,6%, до 400 руб. -10.2%. Свыше тысячи руб. имеют 17,2% . При таких невысоких показателях выглядит странным, что в большинстве люди не стремятся улучшить уровень жизни активностью в поиске дополнительной работы. Множественная трудовая занятость почти не распространена на государственных и акционерных предприятиях. Чаще всего приработки от случая к случаю имеют работники арендных и совместных предприятий. Частные предприниматели чаще работают в нескольких местах (35,7%), работники совместных предприятий имеют постоянные приработки (более 10%). Таким образом, свои трудовые навыки более гибко применяют люди, работающие в негосударственном секторе.
Рассматривая ценностно-мотивационное ядро трудовой деятельности современных работников, важно коснуться влияния на него таких факторов как личностные и профессиональные характеристики субъектов труда. Образование у опрошенных в основном среднее и средне-специальное (60.5%), высшее имеют 21,2%; по профилю - техническое (26,5%), финансово-экономическое (23%). гуманитарное, включая юридическое (10,4%) и естественное (7,2%). Оказалось, что у многих полученное образование полностью или в основном соответствует характеру работы (36.2%), не соответствует в той или иной степени у 26%. Наибольшее соответствие - на государственных и акционерных предприятиях (у половины работающих там оно соответствует полностью или в основном). Больше всего несовпадений на арендных, частных и индивидуально-частных предприятиях. Причем, на арендных и индивидуально-частных соотношение групп сотрудников с полностью соответствующим и в основном несоответствующим своему профилю образованием находится в соотношении, близком к 50:50. Эти данные свидетельствуют о серьезной проблеме постепенной утраты первоначальной квалификации и необходимости переквалификации для значительной части работников.
Результаты исследований продемонстрировали наличие существенной специфики трудовых ориентации в различных возрастных группах, среди которых особенно выделяется молодежь. Проанализируем эту специфику подробнее. Прежде всего, отметим, что работа занимает устойчивую позицию в тройке основных жизненных ценностей всех выделенных возрастных когорт: молодежи (до 30 лет), людей зрелого (от 30 до 55 лет) и старшего возраста (свыше 55 лет). В иерархии ориентации ее опережают ценности семьи и здоровья.
Отдавая должное работе, респонденты (до половины во всех возрастных когортах) полагают, что кроме работы есть много иных важных занятий. «Чистых» трудоголиков оказалось среди молодежи около одной шестой, среди представителей среднего возраста - до четверти, среди людей старшего возраста - от трети до половины. Для молодежи признаками хорошей работы являются хороший заработок, интересный содержательный труд, возможность самореализации. У людей зрелого возраста, кроме названных факторов, выделяются возможность самостоятельного принятия решения, общения, повышения квалификации и продвижения по службе, соответствие работы полученной специальности.
Надо отметить, что работники всех возрастов стремятся добиться, чтобы их работа в реальности соответствовала выделенным предпочтительным качествам. Наибольшего совпадения добивается молодежь: до 70% в этой
группе полагают, что указанные качества присутствуют в их трудовой деятельности. С возрастом степень соответствия снижается, что свидетельствует или об ограничении возможностей, или росте требований людей. При этом нынешняя работа удовлетворяет в основном около половины молодых респондентов. 60% людей среднего возраста и 40% пожилых. Около 40% молодых полагают, что на сегодня существует возможность нормально зарабатывать. В то же время такова и доля представителей среднего возраста, придерживающихся противоположного мнения: солидарны с ними около половины в группе старшего поколения.
Большинство опрошенных всех возрастов полагают, что их личные заработки зависят в первую очередь от экономического положения на уровне страны, республики, региона, а уж только потом от них личных усилий. Наверное, этим отчасти можно объяснить то, что только четверть респондентов молодого и зрелого возраста работают в полную силу. Среди работников старшего возраста таких до 40% - по-видимому, во многом в силу привычки. Итак, большая часть всех работников могла бы работать лучше. Какие же для этого нужны условия? Прежде всего, значительное увеличение заработной платы, ее своевременная выплата. Люди зрелого и старшего возраста демонстрируют заинтересованность в участии в прибыли. Молодежь нуждается в перспективе должностного роста. Для всех играет роль улучшение условий труда.
Интересно, что традиционная патерналистская ментальность сильна у представителей всех поколений, что предопределяет сценарии их трудового поведения. Среди альтернатив - иметь небольшой, но твердый заработок или много работать и хорошо зарабатывать без гарантий - второе выбирают 41,1 % молодежи, 39,1% людей среднего возраста и 20% пожилых. Гарантии хотят иметь 38,2, 47.0. 75% соответственно. Изъявили желание иметь собственное дело 11-12% молодежи и респондентов зрелого возраста, 4% пожилых. Такая позиция объясняет тот факт, что в качестве предпочтительного нового места труда 62,5% пожилых и 43,2% работников зрелого возраста называют государственное предприятие (при том, что хотят сменить работу 40% молодежи и 26% людей до 50 лет). Только 30,0% молодежи готовы рискнуть работать у частника.
Отметим, что решающей формулой при продвижении по служебной лестнице, достижении должностного роста и успеха молодежь считает глубокое знание дела, умение ладить с начальством и личные связи. Люди зрелого и пожилого возраста к этой триаде добавили еще и трудолюбие. Таким образом, несмотря на различия мотивации, и схем трудового поведения в условиях кризиса, сохраняется общее, что объединяет людей всех поколений общие культурные образцы установок трудового поведения.
Результаты исследований дают основания для определения следующих приоритетов в формировании современной идеологии в сфере социально-трудовых отношений. Прежде всего, это усиление целенаправленного влияния государства как ведущего макрофактора трудовой мотивации на формирование трудовых ценностей. Важно снижение на общегосударственном уровне риска проявления таких деструктивных в этой области факторов, как массовая безработица, нерациональная налоговая политика, низкая оплата труда, высокая необоснованная дифференциация доходов директората и рядовых работников, слабая социальная защита трудящихся. Другое направление оптимизации социально-трудовых отношений - общественная поддержка профессионализма и повышения квалификации, стимулирование и обеспечение экономико-правовой базы предпринимательства, углубление самоуправления на производстве, множественной занятости. Актуальной представляется работа средств массовой информации в освещении сценариев цивилизованного предприимчивого трудового поведения, "достижительной" трудовой культуры. При этом важен учет особенностей трудовых интересов и моделей трудового поведения отдельных социальных слоев.[4]
КОНКРЕТНЫЕ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ФИРМЫ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ
На основе статьи Анатолия Чернова рассмотрим предприятие «Формат».
На производственном предприятии "Формат" ввели систему стимулирования персонала под условным названием "Джек Пот". Суть ее в том, что при эффективной работе бригада рабочих может "сорвать банк", достигающий половины их месячного оклада. Через год после внедрения этой системы производительность труда выросла на 30%.
На "Формате" (это предприятие производит упаковку, декоративные элементы и т. п. из пенополистерола) трудится четыре бригады по 6 - 8 человек. Предприятие работает круглосуточно, посменно. Если бригада выполняет производственный план, то ее члены получают кроме зарплаты премию. Однако в конце 2000 г. рабочие узнали о появлении дополнительного так называемого "сверхплана", на 20% превышающего среднюю выработку. За его выполнение выплачивается бонус - 500 руб. на смену. На первый взгляд - не много, но дело в том, что недовыполнение этого сверхплана не сжигает бонус, а лишь переносит его на следующую смену. То есть ставка возрастает до 1000 руб. , а если и следующая смена не справится со сверхпланом, то ставка возрастет еще на 500 руб. и так далее до того момента, пока кто-нибудь "не сорвет банк". Тогда все начинается сначала - с 500 руб. План рассчитан так, чтобы бригады могли достичь его не более 2 - 3 раз в месяц, - таким образом, размер "банка", как правило, получается приличный. По наблюдениям генерального директора компании "Формат" Виктора Рябенко, настоящая конкуренция между бригадами начинается уже после пяти смен, когда сумма достигает 2500 руб. Сотрудники наиболее успешных бригад, имея оклад $300 - 400 в месяц, могут увеличить его за счет бонусных выплат на 20 - 50%. Начиная работу, каждая смена видит, какая сумма на кону, и у нее есть мощный стимул выполнить сверхплан, потому что если она этого не сделает, то сорвать банк может следующая смена.
"Сразу бросилось в глаза после введения этой системы, что люди стали приходить и сразу начинать работу, не раскачиваясь по полчаса, как это было раньше", - вспоминает генеральный директор компании "Формат" Виктор Рябенко. Более того, некоторые бригады приходят теперь заранее и делают подготовительную работу, например готовят короба для упаковки, и с нетерпением ждут, когда начнется их смена. "Я сам видел, как новая смена отгоняет предыдущую от станков со словами "ваше время вышло" и дальнейшим выяснением, у кого часы точнее идут", - рассказывает Виктор Рябенко. Производительность на предприятии начала расти сразу после введения этой системы. За три года применения "Джек Пота" руководству даже пришлось поднять планку сверхплана, когда бригады начали срывать банк до 5 - 6 раз в месяц. Как пояснил гендиректор, это было сделано для того, чтобы рабочие не разменивались по мелочам, а соревновались за ощутимую прибавку к зарплате.
По мнению Виктора Рябенко, людьми движет даже не столько размер суммы, сколько азарт: не дать заработать больше себя другой смене. Ведущий консультант консалтинг-центра "Шаг" Любовь Горбунова считает, что эта игра задействует потребность людей в "ожидании чуда". "Эта потребность родом из нашего детства, - говорит она. - Тайное желание мигом разбогатеть толкает нас на риск - а вдруг именно моя бригада сорвет банк". Это мнение разделяет и другой эксперт - психолог-консультант, советник петербургской компании "Квартет" Андрей Серов. "Вспомните, как некоторые родители превращают рутинные обязанности или обучение детей в игру: скажем, мы не просто убираем квартиру, а выполняем секретное задание", - говорит он.
"Когда люди получают только премию в зависимости от выработки, то рано или поздно происходит насыщение. И как показал успешный опыт системы "Джек Пот", у них остаются резервы, которые позволяют относиться к работе иначе, не так, как обычно, - продолжает Виктор Рябенко. - Вот раньше были соцсоревнования, и там тоже давали премии. Но был дополнительный стимул - стать не просто лучшим, а лучшим по сравнению с остальными бригадами. Внести в работу игровой, соревновательный стимул и было целью создания системы под названием "Джек Пот".
По мнению Горбуновой, подобный метод стимулирования наиболее эффективен для инфраструктурных и производственных подразделений, т. е. для тех, кто не завязан на коммерческий результат непосредственно, как, например, менеджеры по продажам.
Однако такой точки зрения придерживаются не все консультанты. "Система, ориентированная на создание внутренней конкуренции, глубоко порочна, поскольку создает дополнительные противоречия в работе компаний. Идет подмена целей - вместо эффективного достижения определенного результата, количественного или качественного, возникает цель кого-то победить", - говорит партнер Management Consulting Company Алексей Матвеев. По его мнению, итогом такого подхода может стать формирование стереотипа: чтобы что-то получить - нужно отнять, если один выигрывает - другой проигрывает. "Этот стереотип начинает действовать во всех остальных рабочих ситуациях и в конечном итоге приводит к разрушению компании", - считает Алексей Матвеев.
Недостатки выделяет и Андрей Серов. По его мнению, взаимоотношения между бригадами в компании "Формат" уже напряженные. "Это показывают их разборки из-за сроков начала работы, - замечает психолог. - Но это не так опасно, как обострение отношений внутри бригад: кому-то может показаться, что его коллега тормозит процесс, а из-за этого не видать бонуса. Причем такое ощущение обычно субъективно и возникает спонтанно".
А председатель совета директоров ОАО "Мультиплаз" Аркадий Мелентьев, которому тоже приходится много времени уделять управлению рабочими, вообще считает, что рабочие со временем найдут обходной маневр и научатся получать бонусы, не особо себя утруждая. "На первый взгляд разумное зерно в этой идее есть. Но не надо недооценивать хитрость рабочих. Если работодатель хочет увеличить производительность, то любой рабочий хочет меньше работать и больше получать", - говорит он. По мнению Мелентьева, рано или поздно рабочие поймут, что эти деньги можно получать более легким способом. "К примеру, они могут договориться, что бонусную часть будут делить на всех поровну, а выполнять сверхплан по очереди, раз в месяц. Таким образом они и деньги получат, и перетруждаться не будут", - считает Аркадий Мелентьев.
Однако на "Формате" технически это сделать сложно: посменно работающие четыре бригады пересекаются не так часто, чтобы строить заговор. Кроме того, выполнить сверхплан не так просто - без усилий не получится. И в целом, по мнению психологов, не надо слишком драматизировать ситуацию. Во-первых, если метод начнет давать сбои, его можно безболезненно отменить, а во-вторых, как заметил Андрей Серов, самое важное то, что "довольно монотонный процесс производства превращен в интересную и, главное, выгодную игру". [6]
ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТ И ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Можно с большой долей вероятности утверждать, что вопрос оплаты труда является решающим в процессе жизнедеятельности и достижения успеха в любом предприятии. Особенно важен этот вопрос при организации труда сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого предприятия, но результат их деятельности жизненно необходим. Итак, как оценить труд работников причастных к реализации и продвижению товара на рынке?
Затруднения, которые возникают при оценке результативности и построению системы мотивации персонала имеют под собой специфические черты:
сотрудники структуры сбыта оперируют большими суммами, сравнимыми с оборотом предприятия в целом, некоторые операции превышают их годовой доход;
они непричастны к непосредственному процессу производства продукта предприятия, их промежуточное положение между производством и потреблением ставит их в положение на ступень выше положения основных, даже очень квалифицированных производственных специалистов;
высокая квалификация сотрудников сбыта делает их универсальными, высокий спрос рынке труда на них вынуждает нанимателей строить сложные схемы мотивации и стимулирования;
сотрудники сбыта владеют коммерческой тайной, схемами поставок и клиентских отношений, особенностями расчетов, источниками доходами и особенностями бухгалтерского учета;
результат труда понимаем субъективно, хотя и во многом зависит от управленческой грамотности и квалификации руководителя;
многоэтапность процессов освоения и развития рынка, коллективность в достижении требуемых объемов реализации, некоторая случайность или удачливость в освоении сегмента потребителей сильно осложняют применение объективных принципов оценки;
Наиболее типичными способами построения стимулирования труда продавцов выступает процент от оборота. Даже не от дохода, потому, что собственник и ТОП-менеджеры, порой боясь раскрыть тайны бизнеса, скрывают от основной части персонала предприятия структуру расходов, маржу и прочие составляющие финансовой эффективности. Такой подход понятным образом искажает картину мотивации деятельности персонала сбыта – они теряют заинтересованность продавать дороже, не понимают экономии коммерческих затрат. Куда более близко к желаемому результату можно подойти, если разделить принципы материального стимулирования для рядовых работников сбыта и их руководителей. Поставить для руководителей критерий доходности, эффективности продаж, а для рядовых работников можно оставить и оборот. Такой подход требует дополнительного, хотя и вполне естественного для организации любого бизнеса процесса – бюджетирования. Построение стимулирования труда ТОП-менеджера, управляющего продажами, создаст предпосылки бюджетного управления, фондообразования. Это не так просто, если этого нет. Но это уже развитие.
Кроме того, подводными камнями оценки деятельности сотрудников сбыта по финансовому результату является тот факт, что «наработка клиента» и тем более «вывод его на договор» процесс не одношаговый. В условиях жесткой конкуренции или на начальных этапах освоения рынка получить первые результаты даже опытному продавцу удается не сразу. Кроме того, для наработки крупного заказа приходится подключать «весомые фигуры» бизнеса вплоть до генерального директора, а порой и собственника. Кто в этой ситуации делает оборот? Генеральный? Тоже нет – все подготовительные исследования проведены, рекомендации подготовлены, переговоры назначены и договоры составлены. Другими словами, проведена совершенно нефинансовая работа. Если о ней забыть, то демотивация вынудит вашего суперспециалиста, «обложившего клиента» и «притянувшего» столь крупный проект, уйти к другому. Так мягко, но настойчиво в процесс мотивации входит субъективная составляющая руководителя сбыта.
Субъективизм в оценке нефинансовой деятельности реализуется в давно, известных с коммунистических времен, технологиях – расчета КТУ, присвоении категорий и квалификаций. Но вся сложность внедрения такой практики на конкретном предприятии, в конкретном коллективе нужны вещи понимание технологии продаж управленцем и хорошо организованная работа этого процесса с точки зрения управления, как такового. Что произойдет в противном случае легко себе представить – субъективизм превратится в предрасположенность, граничащую с пристрастием, и будет оторван от результата, прежде всего, финансового, а процесс организации сбыта начнется сначала, с новым руководителем и новым составом продавцов.
Даже если с познаниями руководителя структуры продаж все в порядке – есть и познания в технологии продаж и технологии управления, а то и автоматизации CRM присутствует, то есть одна задача: какие именно средства должен руководитель субъективно (или объективно) распределять? Фонд материального стимулирования сформировать все-таки нужно. В идеальной ситуации такой фонд состоит минимум из двух частей: фонда заработной платы, обеспечивающего постоянную, стабильную выплату денежных средств работникам независимо от экономических результатов деятельности предприятия и фонда премиального, величина которого должна находиться всецело в руках команды работников. Философия существования и формирования зарплаты (постоянной составляющей части дохода работника) заключается в требованиях и не только работников, желающих определенно знать перспективы своего существования, но и требованиями рынка. И величина этой составляющей имеет большое (порой решающее значение) значение для:
характеристики престижа предприятия, подчеркивания его конкурентоспособности,
привлечения и удержания работников, мотивированных на стабильность,
организации (оплаты) процессов, не имеющих количественное выражение,
создания иерархических взаимоотношений в команде предприятия.
В интересах собственника бизнеса добиваться, чтобы и тот и другой фонды были оправданы целесообразностью экономической деятельности.
Рост объема продаж, каково бы ни было желание собственника бизнеса и самих продавцов, не безграничен и имеет некоторый предел (рис.1), определяемый ресурсами самого предприятия, а именно:
производственными мощностями, если предприятие само производит некоторый реализуемый продукт,
складскими, финансовыми, транспортными, людскими ресурсами, непосредственно осуществляющими приемку, переработку, учет и перераспределение товаров среди заказчиков по заключенным договорам,
степенью сопротивления конкурентов, преодоление которых требует, как правило, вполне определенных ресурсов или организационных мероприятий, находящихся вне полномочий продавцов и лиц ими непосредственно руководящих.
Сам процесс освоения рынка помимо организационных, информационных, мотивационных, сезонных и прочих колебаний до момента выхода на свое максимальное значение не прямолинеен (приложение 1).
Причем можно с уверенностью утверждать, что вид процесса увеличения объемов совершенно не зависит от степени готовности и профессионализма менеджеров по продажам и даже наоборот, чем он, профессионализм выше, тем четче будут различимы три периода освоения рынка и вывода предприятия в сфере продаж на проектную мощность. Характеристика периодов вполне объективна:
на первом происходит процесс изучения специалистами по продажам продукта, предназначенного для реализации, технологий работы предприятия, его возможностей и специфики, наработки и «освоения» будущих клиентов, привлечение их новому, своему продукту, анализ информации, полученной при обратной связи. Продолжительность этого процесса зависит от многих факторов: степени конкуренции, профессионализма работников, системы управления, продолжительности основных бизнес-процессов;
второй период – интенсивное продвижение продукта, самый активный и результативный период, мощности предприятия еще не нагружены, заказы отрабатываются своевременно и в полном объеме, оборот растет, личные продажи увеличиваются
третий период – стабилизация деятельности на некотором уровне, однако причина этой остановки роста объемов реализации у каждой организации своя. Это может быть предел производственных мощностей, ограничение складской площади, нехватка оборотных средств, непонимание рынка, слабая квалификация управления или продавцов и т.п. На этом этапе принимается, как правило, решение проводить реорганизацию (в том или ином виде) для дальнейшего развития рынка, или оптимизацию для увеличения доходности.
Немалое значение на соответствие реального процесса организации продаж виду изображенному на графике имеет согласованное взаимодействие работы специалистов организующих продажи и всей структуры предприятия обеспечивающей товарооборот. Если такого согласованного соответствия нет, то картина освоения рынка будет в процессе роста иметь взлеты, падения, остановки. За это время неритмичного освоения мощностей предприятия будут теряться клиенты, нарабатываться новые, меняться программы коммуникативного общения и взаимодействия с заказчиками.
Вот и получается, что поставить прямую зависимость фонда (например, в форме процента) оплаты от дохода (оборота) предприятия выгодно только на втором этапе, когда доходы покрывают расходы, а мотивация персонала движет их к дальнейшему активному освоению рынка. На других этапах, несомненно, есть проигравшие. На первом этапе активная работа сотрудников сбыта остается затратной для бюджета предприятия, а на третьем этапе устоявшийся доход не стоит своим исполнителям активных усилий (зачем платить за то, что не совершено).
Можно урегулировать нелинейность результата продаж с помощью введения некоторого оклада, который является основной компенсацией усилий работников по развитию ранка, стимулом здесь является будущая премия. Предприятие, таким образом, кредитует сотрудников на первом и частично втором этапе роста объемов продаж.
Более интересные предложения формируют в виде не постоянного процента отчислений от дохода (оборота) от реализации. Процент несколько завышают на первом этапе при малых суммах дохода (выручки) и динамично снижают во втором и третьем этапах. Опасность применения такой схемы в том, что при пограничных значениях дохода (выручки) может возникнуть опасность искусственного ее занижения сотрудниками, чтобы не потерять своей доли.
Например, если при доходе от 1 у.е. до 10 0000 у.е. установлена доля фонда оплаты в 10%, а при интервале доходов от 10 0001 у.е. до 300 000 у.е. доля фонда в 9.5%, то оплата составит при
100000 у.е. – 10 000 у.е, а при 100 100 у.е. – 9509,5 у.е. Продавцам чтобы вернуться на на прежний уровень зарплаты в 10 000 у.е. нужно получить доход 105 263,2 у.е. и только после этой величины пойдет улучшение их материального положения.
Чтобы выйти из этого положения, можно применить не постоянную, а линейно изменяющуюся зависимость величины процента доли оплаты труда в рамках определенных экономической целесообразностью границ. Графически это видно из приложения 2.
Данные для модельного расчета приведены в таблице 1.
Применение пропорции при расчете доли отчисления в фонд стимулирования позволяет материально стимулировать продажи при изменении принесенного дохода даже на 1 у.е. Так схема получается более гибкая.
Но, опять же, очень целесообразно применять ее не к отдельно взятому специалисту по продажам, орудующему в закрепленном регионе, а к фонду оплаты труда всей структуры сбыта. Тогда есть ряд преимуществ:
руководитель структуры продаж получит реальную материальную власть над своими работниками, направляя их на финансово не привлекательные «работы»;
в принципы распределения фонда среди работников можно заложить свойства и способности, которые работник в состоянии развивать командно или самостоятельно, и реально необходимые для экономики предприятия (например, квалификацию),
процесс продаж выиграет от того, что работник более методично (это и будет субъективно контролировать руководитель) будет отрабатывать отведенный ему сегмент потенциальных клиентов, а не гоняться за сиюмитнутной поживой, теряя перспективу.
Идеального варианта применимого к любой структуре сбыта любого предприятия подобрать невозможно. Вмешиваются факторы цели, способы и сроки ее достижения. Влияют финансовые параметры. Технология товаропроизводства или товарооборота. Состояние организационной структуры и управления. Менталитет, наконец.
Однако главное, что должно присутствовать в любой схеме стимулирования это две вещи:
стимулирование направлено на достижение результата (финансового или нефинансового),
работник должен иметь возможность влиять на те показатели (результаты) от которых зависит его заработок. [7]
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Д.А. Аширов «Управление персоналом»: - М: Проспект, 2006 с. 232
Н.Н. Шаш «Управление персоналом» - М: Юрайт, 2007, с.61
С.А. Шапито «Мотивация и стимулирование персонала» - М: Гросс-мелиа, 2006
HYPERLINK "http://www.isras.ru" www.isras.ru
HYPERLINK "http://www.universtal.ru" www.universtal.ru
HYPERLINK "http://www.newlibrary.ru" www.newlibrary.ru
HYPERLINK "http://www.sbitnev@bk.ru" www.sbitnev@bk.ru
