МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОУ ВПО ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Факультет «Менеджмента и маркетинга»
Кафедра «Менеджмента»
по дисциплине «Исследование систем управления»
КУРСОВАЯ РАБОТА
Тема: «Система управления как объект исследования»
Студент
№ личного дела
4 курс
специальность менеджмент организации
периферия
Руководитель ___________________________
Омск – 200
РЕФЕРАТ
Курсовая работа «Система управления как объект исследования» содержит страницы печатного текста, рисунка, таблицу, использовано источников.
Объект исследования – ООО «Насосное оборудование».
Цель работы – сформулировать предложения по совершенствованию должностной инструкции для более эффективного достижения поставленной цели на конкретном экономическом субъекте.
В работе дана характеристика ООО «Насосное оборудование», изложены задачи и цели, план маркетинга предприятия, контроль за показателями продаж и прибылей.
Использованы методы исследования систем управленя на предприятии, документация, обобщение, оценка, анализ, группировка, сравнение.
Результатом работы является выработка предложений и рекомендаций,направленных на совершенствование действующей системы управления на предприятии ООО «Насосное оборудование» и расширение его горизонта.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение.................................................................................................................4
Глава 1. Понятие стратегического планирования..............................................5
1.1.Сущность и общая характеристика процесса стратегического планирования........................................................................................................6
1.2.Краткосрочное и долгосрочное планирование...........................................11
1.3.Оценка и анализ внешней среды..................................................................14
1.4.Управленческое обследование внутренне сильных и слабых сторон......17
Глава 2. Изучение стратегических альтернатив...............................................22
2.1.Стратегическое планирование.....................................................................24
2.2.Контроль за выполнением стратегического плана....................................26
2.3.Контроль прибыльности...............................................................................29
Глава 3.Практическая часть................................................................................30
3.1.Структура предприятия................................................................................30
3.2.План маркетинга предприятия.....................................................................35
3.3.Контроль.........................................................................................................37
3.4.Рекомендации, направленные на совершенствование действующей системы планирования на предприятии и расширение его горизонта..........38
Заключение...........................................................................................................40
Список литературы..............................................................................................42
Введение
Экономическая стабильность организации, её выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с её непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
Сегодня чётко прослеживаются факторы, определяющие необходимость постоянного совершенствования и адаптации организации. Это:
- рынок сбыта производимой продукции и вида услуг;
- рынок поставщика или рынок потребителя исходных материалов, энергии, товаров и услуг;
- финансовый рынок;
- рынок труда;
- окружающая природная среда.
Без учёта этих факторов невозможно планировать стратегию развития. Поэтому успех любого предприятия или организации и возможность их выживания зависят от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. В постоянном стремлении поддерживать соответствие организации условиям внешней среды заключается принцип адаптивного управления. Он проявляется в динамичном освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном совершенствовании кадрового потенциала.
В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без выбора альтернатив и направлений развития.
Система управления предприятиями должна отвечать современным рыночным условиям:
- обладать высокой гибкостью производства, позволяющей быстро менять ассортимент изделий (услуг);
- быть адекватной сложной технологии производства;
- учитывать серьёзную конкуренцию на рынке товаров;
- учитывать требования к уровню качества обслуживания потребителей;
- учитывать изменение структуры издержек производства;
- принимать во внимание необходимость учёта неопределенности внешней среды.
Это далеко не полный перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует объективная необходимость в исследованиях, анализу существующего положения.
Различного рода нововведения проявляют себя на предприятиях в форме организационного совершенствования системы управления, что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более эффективных способов их реализации, повышения уровня надежности и так далее. Организационное совершенствование системы затрагивает уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних связей, существенного изменения функций управления и способов принятия управленческих решений
Развитие и совершенствование предприятия базируется на тщательном и гибком знании деятельности организации, что требует проведения исследлвания систем управления.



Глава 1. Система управления как объект исследования
Планирование — процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.
Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.
В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.  Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Академия народного хозяйства при правительстве РФ, Москва, издательство «Дело», 2001-445с.
.
1.1.Сущность и общая характеристика процесса стратегического планирования
Одним из самых существенных решений при стратегическом планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей.
Формулировка миссии организации
Выбор стратегии роста организации
Составление бизнес-портфеля
Определение целей и задач организации
Рис.1. Этапы стратегического планирования
Миссия организации
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей её среды. Конкретная цель или миссия организации обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у неё новых товаров и рынков миссия может потерять свою четкость. Возможно, программа останется четкой, но перестанет интересовать часть руководства. А может, сохранив четкость, она перестанет соответствовать новым условиям среды.
Почувствовав, что организация начинает плыть по воле волн, руководство вновь должно заняться поисками цели. Многие организации разрабатывают официальные программные заявления (миссию) в письменном виде. Хорошо проработанная миссия заявление позволяет сотрудникам организации почувствовать себя участниками общего дела в основании открывающихся возможностей, даёт им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы) деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Организации обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров, например: «Мы выпускаем логарифмические линейки». Теодор Левитт заявил, что, по его мнению, характеристика предприятия со стороны рыночной деятельности оказывается точнее и полнее, нежели его характеристика с товарной или технологической точек зрения. Он говорит, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии в конечном счете устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Так, производитель логарифмических линеек обанкротится вскоре после появления на рынке электронных калькуляторов, если будет рассматривать свое занятие как изготовление логарифмических линеек, а не как удовлетворение людских потребностей в производстве расчетов. Миссия с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии рыночной ориентации менеджер должен стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для организации. Бывают различные варианты развития организации. Каждый этап расширенного представления организации предлагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть её на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные её возможностями.
Задачи и цели организации
Миссию организации необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.
Для решения маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка организация обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фирмах и организациях. Таким образом, могут выглядеть маркетинговые стратегии организации в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию необходимо будет подробнейшим образом расписать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа организации трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период.
Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Менеджеры пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
План развития бизнес-портфеля
Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ бизнес-портфеля организации. Речь идет об оценке менеджером состояния этого портфеля, то есть об оценке положения всех входящих в состав организации видов деятельности. Под «видом деятельности» может иметься в виду отдельные фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.
Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные виды деятельности и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Организации явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные виды и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой бизнес портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу виды деятельности и избавляясь от хиреющих.
Подход организаций к анализу бизнес-портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли организация должна учитывать размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счёт опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства организации можно оценивать по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими – те, у которых показатели слабые. На основе этого анализа организация должна производить распределение ресурсов среди отдельных производств.
Стратегия роста организации
Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами организации желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия.
Стратегию роста можно разработать на основе анализа произведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми организация может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).
Интенсивный рост
Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда организация не до конца использовала возможности, присущие её нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «матрицы развития товара и рынка». Такая матрица указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста.
а) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании организации путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.
б) Расширение границ рынка заключается в попытках организации увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.
в) Совершенствование товара заключается в попытках организации увеличить сбыт за счет создания новых товаров для ныне существующих рынков.
Интеграционный рост
Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции или когда организация может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.
Диверсификационный рост
Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает организации возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что организации следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Организация должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.
а) Концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары организации. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.
б) Горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.
в) Конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой организацией технологии, ни к её нынешним товарам и рынкам. 2
Таблица 1. Основные направления возможностей роста
 Котлер Филип Основы маркетинга. Краткий курс. Издательский клуб «Вильямс» Москва, Санкт-Петербург, Киев 2002—646 с.
1.2. Краткосрочное и долгосрочное планирование
Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.
Долгосрочное планирование
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством организации и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
Основные области долгосрочного планирования:
- организационная структура;
- производственные мощности;
- капитальные вложения;
- потребности в финансовых средствах;
- исследования и разработки;
- доля рынка и так далее.
Краткосрочное планирование
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.
Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.
Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:
1. Очередного финансового плана:
- доходы с оборота;
- текущие расходы (сырье, зарплата);
- выигрыш или потери от текущей деятельности.
2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:
- доходы (продажа старого оборудования)
- расходы;
- выигрыши или потери от нейтральной деятельности.
3. Кредитного плана.
4. Плана капитальных вложений.
5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:
- сумма выигрышей и потерь;
- имеющиеся ликвидные средства;
- резерв ликвидных средств.
Кроме того, краткосрочный план включает в себя:
- план товарооборота;
- план по сырью;
- производственный план;
- план по труду;
- план движения запасов готовой продукции;
- план по реализации прибыли;
- кредитный план;
- план капиталовложений и другое.
Этапы составления краткосрочного плана:
1. Анализ ситуации и проблемы.
2. Прогнозирование будущих условий деятельности.
3. Постановка задач.
4. Выбор оптимального варианта.
5. Составление плана.
6. Корректировка и увязка.
7. Конкретизация плана.
8. Выполнение плана.
9. Анализ и контроль.
1.3.Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство организации начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:
- оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
- определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
- определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:
1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели организации. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и так далее. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.
2. Политические факторы. Активное участие организаций в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для них. Поэтому государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей, субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.
Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится предприятие?
2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (Рис. 2).
EMBED Word.Picture.8
Рис. 2. Воздействие внешней среды на деятельность организации
1.4. Управленческое обследование внутренне сильных и слабых сторон организации
Руководство организации должно выяснить, обладает ли она внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:
- конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании;
- разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
- рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
- рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
- предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
- прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме, выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания организации является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:
1. Может ли организация продавать товары или услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ организация имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?
3. Какое оборудование на предприятии?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли продукция организации сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслужить ее конкуренты?
7. Обладает ли организация эффективной и результативной системой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?
Истоки большинства проблем в организации кроются в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Ведь имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации конкурирующей компании.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли предприятие внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ предприятия.
Маркетинг
При обследовании функции маркетинга заслуживает внимания семь общих областей для анализа и исследования:
1. Доля рынка и конкурентоспособность.
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Рыночные исследования и разработки.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.
7. Прибыли.
Финансы / Бухгалтерский учет
Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также относительное положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.
Операции
Весьма важным для длительного выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Приведу некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями:
1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обслуживается?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?
5. Подвержена ли наша продукция сезонным колебаниям спроса, что вынуждает прибегать к временному увольнению работающих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля качества?
8. Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс производства? Может ли он быть улучшен?
Человеческие ресурсы
Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.
Культура и образ предприятия
Культура и образ предприятия подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у организации в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Как выглядит это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли? 3

3 Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Москва, «Экономист» 2003-413с.
Глава 2. Изучение стратегических альтернатив
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы:
- ограниченный рост;
- рост;
- сокращение;
- сочетание этих стратегий.
Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений организаций в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
- ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
- отчисление лишнего (отделение организацией некоторых своих подразделений или видов деятельности);
- сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для её спасения. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни организации); знание прошлых стратегий; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).
Формирование стратегии организации в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры организации, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.
В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.
Ограниченный рост
Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением.
Рост
Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.
Сокращение
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация.
2. Отсечение лишнего.
3.Сокращение и переориентация.
Сочетание
Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:
1. Риск.
2. Знание прошлых стратегий.
3. Реакция на владельцев.
4. Фактор времени.
2.1.Стратегическое планирование и успех организации
Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Реализация стратегического плана
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Оценка стратегического плана
Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?
3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
2.2. Контроль за выполнением стратегического плана
Поскольку при осуществлении стратегических планов возникает множество неожиданностей, руководству необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы такого контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности деятельности организации. Однако сам контроль – понятие отнюдь не однозначное. Можно выделить три вида контроля.
Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты сопоставляют текущие показатели с конкретными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Стратегический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок организации имеющимся рыночным возможностям.
Контроль за выполнением годовых планов
Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли организация вышла на запланированные, на конкретный год, показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, менеджер должен заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторых, менеджер должен проводить замеры показателей рыночной деятельности организации. В-третьих, менеджер должен выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности организации. В-четвертых, менеджер должен принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потребовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.
Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов может пользоваться менеджер? Четырьмя основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к использованию положения.
Анализ возможностей сбыта
Анализ возможностей сбыта заключается в размерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми. Организация может начать с анализа сбытовой статистики.
Одновременно организация должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выполнение своей доли оборота.
Анализ доли рынка
Статистика сбыта еще не говорит о положении организации относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучшением экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности организации в сравнении с конкурентами. Менеджеру необходимо постоянно следить за показателями доли рынка организации. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение организации укрепляется, если уменьшается – организация начинает уступать конкурентам.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбыт
Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что организация не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет организации держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
Наблюдение за отношением клиентов
Бдительные организации пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетинговой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возможность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов.
Корректирующее действие
Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, руководство организаций предпринимает корректирующие действия.
Для устранения расхождений с показателями годового плана многим организациям необходимо принять более или менее решительные меры.
2.3. Контроль прибыльности
Помимо контроля за выполнением годового плана, многим организациям необходимо проводить также контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Такие сведения помогут менеджеру решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.
Стратегический контроль
Время от времени организациям необходимо производить критические оценки их маркетинговой эффективности в целом. Маркетинг – это сфера быстрого устаревания задач, политических установок, стратегий и программ. Каждая организация должна периодически переоценивать свой общий подход к рынку, пользуясь для этого приемом, известным под названием ревизии маркетинга.
Ревизия маркетинга – представляет комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды организации, её задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой организации.
Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с менеджерами, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятельности организации. На основе собранной информации ревизор сделает ряд выводов и выдаст ряд рекомендаций. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Затем руководство решает, какие рекомендации представляются наиболее рациональными, а также каким образом и когда следует претворить их в жизнь. 4
4 Котлер Филип Основы маркетинга. Краткий курс. Издательский клуб «Вильямс» Москва, Санкт-Петербург, Киев 2002—646 с.
Глава 3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
3.1.Структура предприятия
Характеристика предприятия
ООО «Насосное оборудование» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством. Предприятие имеет самостоятельный баланс, фирменный бланк, печать с полным наименованием предприятия, необходимые штампы. ООО «Насосное оборудование» действует на принципах хозяйственного расчета. В состав имущества входят основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Предприятие ООО «Насосное оборудование» является самостоятельным субъектом.
Основной вид деятельности
Предприятие ООО «Насосное оборудование» занимается производством различных видов насосов, канализационных насосных станций; различные виды монтажа систем отопления, водопровода, кондиционирования, а также разработка специального оборудования по заказу клиента.
Структура предприятия
Управлением предприятия в целом занимается директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.
Особая роль на предприятии принадлежит директору (см. рис. 3), так как только он может соединить воедино достижения науки управления и экономики с конкретными условиями и ситуациями. Стиль управления руководителя проявляется в четком планировании, распределении обязанностей, предоставлении прав подчиненным при выполнении возложенных обязанностей.
Заместитель директора по коммерции, заместитель директора по производству и главный инженер подчиняются непосредственно директору.
Заместитель директора по коммерции руководит коммерческим отделом и отделом сбыта и снабжения. Заместитель директора по производству – отделом производства. Главный инженер – службой по производству монтажа систем отопления, водоснабжения, кондиционирования.
Основными задачами отдела сбыта и снабжения и коммерческого отдела являются: скорейшее продвижение продукции произведенной на предприятии, формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса и обеспечение высокого уровня обслуживания клиента, максимизация суммы прибыли. Также отдел сбыта и снабжения совмещает обязанности по маркетингу. Отдел сбыта и снабжения исследует рынок, формирует ассортимент товаров, занимается поиском поставщиков, организацией закупок, приемкой товаров.
Маркетинговая стратегия предприятия основывается на нескольких основных принципах: наиболее полное изучение потребителя и рынка, определение оптимального ассортимента продукции, разработка эффективной сбытовой политики предприятия.
Задачами производственного отдела являются: конструирование моделей насосов, их модернизация, новые изобретения в этой сфере и, конечно же само производство насосов.
В задачу отдела монтажа отопительных систем входит составление проектов отопительных и других видов систем, составление калькуляции на выполненную работу и непосредственно сама работа.
Рассмотрим рисунок 3, который отражает организационную структуру предприятия ООО «Насосное оборудование».
SHAPE \* MERGEFORMAT Директор
Зам. директора по коммерции
Зам. директора
по производству
Главный
инженер
Отдел сбытаи снаб.
Коммер-
ческий
отдел
Конструкторск.отд.
Производств.отд.
Отдел МОС
Слесаря
Рабочие

Рис.3. Организационная структура ООО «Насосное оборудование»
Задачи и цели предприятия
Рассмотрим миссию ООО «Насосное оборудование» в развернутом подробном перечне вспомогательных его целей и задач для каждого отдела. Перед каждым из начальников отделов и подразделений предприятия поставлены задачи, за решение которых они несут ответственность.
ООО «Насосное оборудование» не заявляет, что программа его деятельности – это производство насосов. Вместо этого оно провозглашает своей программой «обеспечение канализационных систем качественным, отечественным и недорогим оборудованием нового поколения». Эта программа влечет за собой четкую иерархическую лестницу задач (рис.4). Программная установка на обеспечение канализационных систем хорошим оборудованием означает, что задача ООО «Насосное оборудование» состоит в обеспечении роста качества коммуникационного строительства. А качество коммуникационного строительства можно повысить благодаря созданию новых насосов и насосных станций. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.
Снижение издержек
Рост сбыта
SHAPE \* MERGEFORMAT Обеспечение канализационных систем оборудованием нового поколения
Обеспечение роста качества коммуникационного строительства
Исследования по созданию новых технологий
Увеличение прибыли для дополнительного финансирования исследовательских работ

Обеспечение большей доступности товара и усиление стимулирования
Увеличение доли отечественного рынка
SHAPE \* MERGEFORMAT Выход на новые зарубежные рынки
Снижение цен и сосредоточение усилий на крупных организациях
Рис. 4. Иерархия задач ООО «Насосное оборудование»
Для решения маркетинговых задач начальник отдела сбыта предприятия разработал соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли рынка ООО «Насосное оборудование» обеспечивает большую доступность своих насосов и занимается более интенсивным стимулированием. А для выхода на новые зарубежные рынки предприятие снижает цены и сосредотачивает свои усилия на крупных организациях. Так выглядят маркетинговые стратегии ООО «Насосное оборудование» в широком смысле.
Каждую маркетинговую стратегию начальник отдела сбыта расписывает подробнейшим образом. Он понимает, что усиление стимулирования сбыта насосов потребует роста численности инженеров и интенсификации рекламы. И для того, и для другого им были разработаны отдельные детализированные стратегии. Вот так программа ООО «Насосное оборудование» трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период. А превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.
Бизнес-портфель
Руководители ООО «Насосное оборудование» периодически оценивают положение всего входящего в состав предприятия товарного ассортимента. В ходе такого анализа они выявляют более или менее рентабельный вид насосов и принимают решение о том, что делать с каждым из них в отдельности. После этого предприятие вкладывает основные ресурсы в наиболее рентабельные виды насосов (серии «Иртыш») и прекращает вложения в более слабые (серии «Гном»).
ООО «Насосное оборудование» все время поддерживает свой бизнес-портфель в боевой готовности, добавляя набирающие силу виды деятельности и избавляется от хиреющих.
Стратегия роста
Стратегию роста предприятия разрабатывал заместитель директора по коммерции. Он выявил возможности интенсивного роста ООО «Насосное оборудование», так как предприятие не до конца использовало возможности, присущие её товарам и рынкам. Заместитель директора по коммерции воспользовался одной из разновидностей возможностей интенсивного роста – это расширением границ рынка. То есть предприятие попыталось увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих насосов на новые рынки. Для этого инженер по рекламе поместил рекламу продукции предприятия в газеты и журналы таких городов, как Москва, Новосибирск, Красноярск, Санкт-Петербург и других. Так же предприятие участвует во всех проводимых выставках посвященных промышленному оборудованию не только в России, но и за рубежом. На этих выставках, инженера ООО «Насосное оборудование» стараются дать полную информацию о продукции предприятия и заполучить как можно большее количество покупателей и дилеров, в лице крупных организаций. На выставку они берут специальное макетное оборудование, где потребитель может увидеть своими глазами, как работают насосы. Так же руководство предприятия приглашает своих клиентов на сам завод по производству насосов, чтобы покупатели убедились в качестве производимой продукции. Так как насосы разработаны предприятием не так давно, клиенты ещё не знают товар. Из других городов приглашаются клиенты, и приезжают за счет ООО «Насосное оборудование» и знакомятся с предприятием и его продукцией.
3.2.План маркетинга предприятия
План маркетинга предприятия на год составлял начальник отдела сбыта.
В начале плана начальник отдела сбыта произвёл краткий обзор основных целей предприятия и рекомендаций по его работе. Этот обзор помог директору ООО «Насосное оборудование» быстро понять основную направленность плана.
В первом разделе он описал положение ООО «Насосное оборудование» на рынке сбыта (описал величину рынка, основные сегменты, нужды заказчиков, перечислил основных конкурентов и указал каналы распределения).
Во втором разделе перечислил все максимально возможные опасности и возможности, возникающие перед товаром (опасности – это помещение насоса в непредназначенную для него среду, возможности – это употребление насосов предприятия всеми организациями, связанными с коммуникационным строительством).
В следующем разделе начальник отдела сбыта описывает задачи и проблемы стоящие перед предприятием. Например, каким образом еще увеличить долю рынка? И здесь он рассматривает все основные проблемы, связанные с попытками такого увеличения.
В разделе плана о маркетинговой стратегии начальник отдела сбыта излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных перед ним задач. Здесь он указывает, что руководство ООО «Насосное оборудование» поступит весьма разумно, если сконцентрирует усилия и энергию на строительных организациях, Водоканалах, ЖКХ и других организациях, которые она сможет обслужить лучше всего с конкурентной точки зрения.
Далее начальник отдела сбыта в этом плане в общих чертах изложил конкретные стратегии в отношении новых технологий, которые разрабатывает производственный отдел (канализационные станции серии «Иртыш - ЭКО»). Так же он описал организацию продажи, рекламы (на здании нужно вывесить большой банер с кратким описанием существующей на предприятии продукции и клиенты, покупая одну продукцию, могут заинтересоваться и чем-то другим), стимулирование сбыта (постоянным клиентам предприятия должны выплачиваться дилерские проценты, то есть клиент лично заинтересован купить продукцию на ООО «Насосное оборудование», а не в другом месте).
Затем начальник отдела сбыта описал конкретную программу действий и в течение года по мере возникновения новых проблем, и появления новых возможностей в планы мероприятий он будет вносить коррективы. Этот план позволил ему разработать соответствующий бюджет, который и явился прогнозом прибылей и убытков. Затем бюджет утвердили директор, заместитель директора по производству, заместитель директора по коммерции и главный инженер и он послужил основой для закупки литья, разработки графиков производства насосов, планирования потребностей в рабочей силе и проведения различных маркетинговых мероприятий.
В последнем разделе плана начальник отдела сбыта изложил порядок контроля за ходом намеченных мероприятий. Он расписал цели и бюджетные ассигнования по месяцам, что бы директор мог оценить результаты работы подразделений предприятия в рамках каждого отдельного отрезка времени.
3.3.Контроль
Для реализации предложенной стратегии определяем план внутреннего контроля. Цель такого контроля – убедиться, действительно ли предприятие вышло на запланированные, на конкретный год показатели продаж и прибылей.
Директор сначала производит анализ возможностей сбыта. Этот анализ заключается в замерах и оценке фактических продаж в сопоставлении с плановыми.
Затем директор проводит анализ рынка. Статистика сбыта ещё не говорит о положении ООО «Насосное оборудование» относительно конкурентов. Директор предприятия постоянно следит за показателями доли рынка. Доля рынка постепенно увеличивается, значит, конкурентное положение предприятия укрепляется.
Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, показывает, что предприятие тратит не много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта. Постоянный контроль со стороны директора за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж помогает ООО «Насосное оборудование» держать маркетинговые издержки на нужном уровне.
Так же директор проводит наблюдения за отношением клиентов. Основной метод директора слежения за отношением клиентуры – это системы жалоб и предложений. Рабочее место директора предприятия находится в большом кабинете, где располагается отдел сбыта и поэтому он находится в курсе всего происходящего.
3.4.Рекомендации, направленные на совершенствование действующей системы планирования на предприятии и расширение его горизонта
В результате исследования доли рынка насосов, объемов рынка, темпов роста рынка, издержек, нами был разработан план целевой прибыли.
Этап 1. Можно произвести краткий обзор контрольных показателей (маркетинговый план предприятия призван обеспечить значительный рост продаж и прибылей по сравнению с прошлым годом). На основе данных темпа роста рынка (6%) с объёмом рынка в текущем году (23,6 тыс. насосов). Исходя из этого, расчетный объем рынка в прогнозном 2006 году должен составить 25 тыс. насосов.
Этап 2. Так же можно спрогнозировать долю ООО «Насосное оборудование» на рынке насосов в будущем 2006 году. В данном случае предприятие сохранит 28%-ную долю рынка.
Прогноз объема продаж ООО «Насосное оборудование» на предстоящий год показывает: если общий объем рынка 25 тыс. насосов, то при сохранении существующей доли рынка предприятия (28%) расчетный объем её продаж составит 7 тыс. насосов.
Этап 3. Далее, на основе расчета средней конкурентной цены нами была определена оптимальная цена, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам – 8 тыс. руб.
Этап 4. Теперь можно рассчитать сумму поступлений будущего года – 56 млн. руб. Эту цифру мы получили, умножая показатель расчетного объёма продаж (7 тыс. насосов) на цену за насос (8 тыс. рублей).
Этап 5. Расчет суммы переменных издержек на насос составил 4,5 тыс. рублей. Эта цифра слагается из следующих затрат: литьё и комплектующие к насосу – 2,3 тыс. рублей, рабочая сила – 1,2 тыс. рублей, организация товародвижения – 1 тыс. рублей.
Этап 6. Расчет валовой прибыли, за счет которой ООО «Насосное оборудование» будет покрывать постоянные издержки и издержки на проведение маркетинга, и получать доход: мы вычитаем сумму переменных издержек (4,5 тыс. рублей на насос) из продажной цены товара (8 тыс.рублей за насос) и умножаем разность на расчетный показатель объёма продаж (7 тыс.насосов). Получается, что валовая прибыль составит 24 млн. 500 тыс. рублей.
Этап 7. Расчет постоянных издержек: если умножить постоянные затраты на насос в размере 500 рублей на 7 тыс. насосов, то это дает цифру в 3 млн. 500 рублей.
Этап 8. Мы уже рассчитали валовую прибыль в размере 24 млн. 500 тыс. рублей, за счет которой будут покрыты постоянные издержки, расходы на проведение маркетинга и получен доход. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 3млн. 500 рублей, мы получим разницу, за счет которой будут оплачены расходы на маркетинг и доход, - 21 млн. рублей.
Этап 9. Распределим этот бюджет (15 млн.750 тыс. рублей) на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивку произведем в тех же пропорциях, что и в прошлом году, когда 2/3 средств ассигновали на рекламу, 1/3 – на стимулирование сбыта, а остаток – на проведение маркетинговых исследований.
Этап 10. Вычитание суммы целевой прибыли (5млн. 250тыс. рублей) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (21 млн. рублей) дает разность в 15 млн. 750 тыс. рублей, которые можно будет истратить на проведение маркетинга.
Этап 11. Как показали расчеты: контрольный показатель целевой прибыли от сбыта насосов – 5млн. 250 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, так как нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Сейчас почти все организации осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.
Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.



Список использованных источников
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Москва, Гардарики, 1996-500 с.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Москва, «Экономистъ» 2003-413с.
Котлер Филип Основы маркетинга. Краткий курс. Издательский клуб «Вильямс» Москва, Санкт-Петербург, Киев 2002—646 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Москва, «Банки и биржи», Издательское объединение «ЮНИТИ» 1998-576 с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Академия народного хозяйства при правительстве РФ, Москва, издательство «Дело», 2001-445с.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Москва, Бизнес-школа, «Интел-Синтез», 2000г.