СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………….…………………2
Теоретическая часть……………………………………………………………..5
Классификация затрат для целей контроля……………………………….3
2. Классификация затрат для принятия решений и планирования…………..7
3. Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности…………………...…………………………………………..12
4. Центры ответственности……………………...………….…………………15
4.1. Структура центров ответственности……………………………………16
4.2. Дополнительные требования……………………………………........……19
Практическая часть……………………………………………………….......22
Заключение……………………………………………………………….…..26
Список использованной литературы………………………………………..27
ВВЕДЕНИЕ
Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятий различных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков товарно-материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации и др.
Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулированию (продукция, полуфабрикат, заказ и т.д.) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению.
Для выполнения такой функции управленческого учета как контроль затрат не пригодна общая классификация затрат. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками. Как следствие, возникают сложности с управлением затратами. Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов.
Одной из важнейших функций реализации гибкого регулирования и прогнозирования хозяйственных процессов является управленческий анализ, главная цель которого заключается в постоянном информационном обеспечении контроля за рациональностью функционирования всей хозяйственной системы по выполнению обязательств производства и реализации продукции, выявлению и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для повышения затрат на производство продукции, роста его доходности.
Анализ затрат, составляющий элемент функции контроля, помогает оценить эффективность использования всех ресурсов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производство, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональных управленческих решений в области затрат.
Следует отметить, что исторически роль учета и анализа в системе управления неправомерно принижалась. Зачастую в классификационных группировках функций управления выделялись такие функции, как планирование, организация, регулирование, координация, стимулирование, контроль, а учет и анализ включались в состав контрольной функции. Однако, уяснив важность и истинное значение учетно-аналитической информации в процессе принятия управленческих решений, отдельные специалисты старались исправить сложившееся положение.
Роль анализа как средства управления производством в последнее время все возрастает, что обусловлено разными обстоятельствами. Прежде всего необходимостью повышения эффективности производства в связи с ростом дефицита и стоимости сырья, повышением науко- и капиталоемкости производства; переходом к рыночным отношениям; созданием новых форм хозяйствования. В данных условиях управленческие решения должны быть основаны на точных расчетах, глубоком и всестороннем экономическом анализе.
Управленческий анализ направлен на выявление внутренних ресурсов и возможностей предприятия, на оценку текущего состояния бизнеса, выявление стратегических проблем. Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды. В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить ряд моментов:
переоценивает или недооценивает себя предприятие;
переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или, наоборот, слишком малое значение.
Сложной методологической проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых показателей. Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:
показатели, характеризующие экономический потенциал предприятия;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Классификация затрат для целей контроля.
Немаловажное значение в управлении затратами имеет система контроля, которая обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на снижение затрат и рост эффективности производства. Для обеспечения системы контроля затратами их группируют на контролируемые и неконтролируемые.
Контролируемые – затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности. Неконтролируемые затраты не зависят от деятельности субъектов управления. Например, изменение цен на топливно-энергетические ресурсы, изменение ставок отчислений на социальные нужды, налогов и т.п.
Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.
При подразделении затрат на контролируемые и неконтролируемые обычно учитываются два фактора: уровень управления и время осуществления расходов. Неконтролируемые на одном уровне расходы могут быть регулируемыми на другом.
Так, статьи общехозяйственных расходов неконтролируемы для начальников цехов, но вместе с тем на их величину могут влиять генеральный директор, его заместители, начальники отделов. Или, например, заработная плата начальника цеха является неконтролируемой статьей расходов на уровне цеха, но она является контролируемой на уровне руководителя организации, утверждающего штатное расписание.
Влияние фактора времени хорошо прослеживается на элементе затрат – амортизация основных средств. Он неконтролируем в течение короткого промежутка времени; однако в долгосрочном периоде могут быть внесены изменения управлением (изменение учетной политики, изменение количества и состава основных средств, и, как следствие, - норм и сумм амортизации).
Иными словами, путем тщательного анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и за различные промежутки времени можно достигнуть практически полного подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.
При построении системы контроля затрат необходимо определить:
- систему подконтрольных показателей, состав и уровень детализации подконтрольных показателей;
- сроки представления отчетности;
- распределение ответственности за полноту, своевременность и достоверность информации, содержащейся в отчетах по затратам, т.е. «привязку» системы контроля к центрам ответственности на предприятии.
Классификация затрат в управленческом учете:

2. Классификация затрат для принятия решений и планирования
Одной из задач бухгалтерского управленческого учета является подготовка информации для внутренних пользователей, не обходимой для принятия ими управленческих решений, и своевременное доведение этой информации до руководства предприятия. Поскольку управленческие решения, как правило, ориентированы на
перспективу, руководству необходима детальная информация об ожидаемых
расходах и доходах. В этой связи в управленческом учете при выполнении
расчетов, связанных с принят решения, выделяют следующие виды затрат:
. переменные, постоянные, условно-постоянные в зависимости от
реагирования на изменение объемов производства (продаж);
. ожидаемые затраты, учитываемые и не учитываемые в расчетах при
принятии решений;
. безвозвратные затраты (затраты истекшего периода);
. вмененные затраты (или упущенная выгода предприятия);
. планируемые и непланируемые затраты.
Кроме того, в управленческом учете различают предельные и приростные
затраты и доходы.
Переменные, постоянные, условно-постоянные затраты. Переменные затраты
возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции
(оказания услуг, товарооборота), т.е. зависят от деловой активности
организации. Переменный характер могут иметь как производственные, так и
непроизводственные затраты. Примерами производственных переменных затрат
служат прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда, затраты
на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты.
Переменные затраты характеризуют стоимость собственно продукта, все
остальные (постоянные затраты) стоимость самого предприятия. Рынок не
интересует стоимость предприятия, его интересует стоимость продукта.
Совокупные переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя
деловой активности предприятия, а переменные затраты на единицу продукции —
величина постоянная.
К непроизводственным переменным затратам можно отнести расходы на
упаковку готовой продукции для отгрузки ее потребителю, транспортные
расходы, не возмещаемые покупателем, комиссионное вознаграждение посреднику
за продажу товара, которое напрямую зависит от объема продажи.
Производственные затраты, которые остаются практически неизменными в
течение отчетного периода, не зависят от деловой активности предприятия и
называются постоянными производственными затратами. Даже при изменении
объемов производства (продаж) они не изменяются. Примерами постоянных
производственных затрат являются расходы на рекламу, арендная плата,
амортизация основных средств и нематериальных активов.

Постоянные расходы — это издержки на аренду помещений, охрану,
амортизационные отчисления и др. На практике руководством заранее
принимаются решения о том, какими должны быть постоянные затраты и какого
уровня деловой активности предстоит достигнуть.
Постоянные расходы на единицу продукции снижаются ступенчато.
Совокупные постоянные затраты являются константой и не зависят от объемов
деловой активности, но могут измениться под воздействием других факторов.
Например, если цены растут, то совокупные постоянные затраты тоже
возрастают.
В реальной жизни чрезвычайно редко можно встретить издержки, по своей
сути являющиеся исключительно постоянными или переменными. Экономические
явления и связанные с ними затраты с точки зрения содержания значительно
сложнее, и поэтому в большинстве случаев издержки являются условно-
переменными (или условно-постоянными). В этом случае изменение деловой
активности организации также сопровождается изменением издержек, но в
отличие от переменных затрат зависимость не является прямой. Условно-
переменные (условно-постоянные) затраты содержат как переменные, так и
постоянные компоненты. В качестве примера можно при вести оплату
пользования телефоном, состоящую из фиксированной абонентной платы
(постоянная часть) и оплаты междугородних переговоров (переменное
слагаемое).
Аналогичную структуру имеет ряд налогов. Так, налог на доходы
физических лиц, совокупный доход которых в 2001 г. был менее 100 тыс. руб.,
рассчитывается по ставке 13% (постоянная часть), а доходы, превышающие
установленный предел, пересчитываются по прогрессивной ставке, и в этой
части величина налога носит переменный характер. Аналогичным образом в
целях налогообложения нормируются представительские и рекламные расходы, и
рассчитанная по такой методике сумма налога оказывается условно-переменной.
Следовательно, любые издержки в общем виде могут быть представлены
формулой:
Y= а + bХ,
где Y— совокупные издержки, руб.;
а — их постоянная часть, не зависящая от объемов производства,
руб.;
b — переменные издержки в расчете на единицу продукции (коэффициент
реагирования затрат), руб.;
Х — показатель, характеризующий деловую активность
организации(объем производства продукции, оказанных услуг,
товарооборота и др.) в натуральных единицах измерения.
Если в данной формуле постоянная часть издержек отсутствует, т.е. а =
О, то это переменные затраты. Если коэффициент реагирования затрат (b)
принимает нулевое значение, то анализируемые затраты носят постоянный
характер.
Для целей управления — оценки эффективности деятельности предприятия,
анализа его безубыточности, гибкого финансового планирования, принятия
краткосрочных управленческих решений и решения других вопросов — необходимо
описать поведение издержек вышеприведенной формулой, т.е. разделить их на
постоянную и переменную части.
В теории и практике управленческого учета существует ряд методов,
позволяющих решить эту задачу. В частности, это методы корреляции,
наименьших квадратов и метод высшей и низшей точек, который на практике
оказывается наиболее простым.
Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках. Процесс
принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой
нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего.
Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые
остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются
в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое
количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям,
процесс принятия решения усложняется, поэтому целесообразно сравнивать
между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те,
которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну
альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными.
Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив,
не принимаются в расчет при оценках. Бухгалтер-аналитик представляя
руководству исходную информацию для выбора оптимального решения, таким
образом готовит свои отчеты, чтобы они содержали лишь релевантную
информацию
Безвозвратные затраты. Это истекшие затраты, которые ни один
альтернативный вариант не способен откорректировать. Другими словами, эти
произведенные ранее затраты не могут быть изменены никакими управленческими
решениями. Безвозвратные затраты не учитываются при принятии решений.
Однако не всегда не принимаемые в расчет при оценках затраты являются
безвозвратными.
Вмененные (воображаемые) затраты. Данная категория присутствует лишь в
управленческом учете. Бухгалтер финансового учета не может позволить себе
«вообразить» какие-либо затраты, так как он строго следует принципу их
документальной обоснованности.
В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо
начислить или приписать затраты, которые могут реально и не состояться в
будущем. Такие затраты называются вмененными. По существу это упущенная
выгода предприятия. Это возможность, которая потеряна или которой жертвуют
ради выбора альтернативного управленческого решения.
Приростные и предельные затраты. Приростные затраты являются
дополнительными и возникают в результате изготовления или продажи
дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а
могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты
изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается
как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате
принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю. Аналогичный
подход применяется в управленческом учете и к доходам.
Планируемые и непланируемые затраты. Планируемые — это затраты,
рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии м нормами,
нормативами, лимитами и сметами они включаются в плановую себестоимость
продукции.
Непланируемые — затраты, не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции. При использовании метода учета фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с непланируемыми затратами.
3. Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности
Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по
контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления
проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях
предприятия.
Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно
определить, как распределяются затраты между отдельными производственными
участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если
установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за
расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом
затрат по центрам ответственности.
В целях контроля и регулирования уровня затрат применяется их
следующая классификация: регулируемые и нерегулируемые; эффективные и
неэффективные; в пределах норм (сметы) и отклонений от норм; контролируемые
и неконтролируемые.
Регулируемые— затраты, зарегистрированные по центрам ответственности,
величина которых зависит от степени их регулирования со стороны менеджера.
В целом на предприятии все затраты регулируемы, но не все затраты могут
регулироваться на низших уровнях управления. Например, администрация
предприятия имеет право регулировать приобретение производственных запасов,
нанимать людей на работу, организовывать отдельные производственные
участки, цехи и т.д. В то же время на такие затраты не влияет руководитель
низшего звена управления. Затраты, на которые не влияет менеджер данного
центра ответственности, называют нерегулируемыми со стороны этого
менеджера. Так, мастер заготовительного участка не может влиять на затраты
по оплате труда конструкторского отдела и т.п.
Деление затрат на регулируемые и нерегулируемые предусмотрено в
отчетах об исполнения сметы по центрам ответственности. Такое решение
позволяет выделить сферу ответственности каждого менеджера и оценить его
работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.
Оценка управленческой деятельности строится и на классификации затрат
на эффективные и неэффективные.
Эффективные — затраты, в результате которых получают доходы от
реализации тех видов продукции, на выпуск которых были произведены эти
затраты. Неэффективные — расходы непроизводительного характера, в
результате которых не будут получены доходы, так как не будет произведен
продукт. Неэффективные расходы — это потери на производстве. К ним от носят
потери от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и
материальных ценностей на общезаводских складах и цеховых кладовых, порча
материалов и др. Обязательность выделения неэффективных расходов диктуется
тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.
Деление затрат на расходы в пределах норм (сметы) и отклонений от норм
применяют в текущем учете хода производства. Оно служит для определения
эффективности работы подразделений путем оценки соответствия фактических
затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости ее нормативному
(плановому) уровню.
Для обеспечения действенности системы контроля за затратами их
группируют на контролируемые и неконтролируемые. К контролируемым относят
затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов, т. е. лиц,
работающих на предприятии. Особо важно выделение контролируемых затрат на
предприятиях с многоцеховой организационной структурой. По своему составу
они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут быть
ограничены какими-то отдельными расходами. Например, по предприятию
необходимо проконтролировать расход запасных частей для ремонта
оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия.
Неконтролируемые затраты — это расходы, не зависящие от деятельности
субъектов управления. Например, переоценка основных фондов, повлекшая за
собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменения цен на топливно-
энергетические ресурсы и другие подобные расходы.
Производственная деятельность объединяет в своем составе несколько
сфер: основное и вспомогательное производство, освоение новых видов
изделий, разработку новых технологий. Непосредственно основное производство
состоит из многочисленных технологических операций и нескольких процессов.
Принципы группировки затрат для исчисления себестоимости не подходят для
обеспечения контроля и регулирования расходов предприятия, потому что
производственные ресурсы целесообразнее контролировать по местам их
возникновения. Тогда возникает необходимость в организации системы учета
производственных затрат, основанной на распределения затрат между
отдельными участками производства. Учет должен предусматривать взаимосвязь
затрат и доходов с действиями руководителей подразделений ответственных за
расходование соответствующих ресурсов.
Основная цель классификации — обеспечить информацией систему контроля
и регулирования затрат на производство.
Система контроля — это коммуникационная сеть, при которой управляют
производственной деятельностью в целом и затратами в частности. Она
обеспечивает полноту и правильность действий в будущем, направленных на
снижение затрат и рост эффективности производства.
4. Центр ответственности.
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение, для которого определена ответственность за финансовые показатели. Правила определения финансовых показателей должны удовлетворять следующим требованиям: каждый показатель должен иметь измеримый материальный носитель; правила распределения затрат должны максимально соответствовать сущности функциональных отношений между центрами финансовой ответственности; каждый показатель, его материальный носитель и база распределения затрат должны быть закреплены в персональную ответственность за руководителем соответствующего подразделения. Показатели определяются на периодической основе, по методикам, которые зависят в существенной степени от используемой компьютерной системы
Организация управления — это организация ответственности. Важнейшей задачей управления в бизнесе является выявление «издержек» каждого участника коммерческого процесса, анализ их целесообразности и, кроме того, определение показателей деятельности подразделений компании с последующей их оценкой. В компании с упрощенной структурой такого рода работы не представляют на первый взгляд особой сложности, но при усложнении логистических (функциональных, производственных) цепочек становятся все более и более трудоемкими и, что особенно важно, начинают оказывать все большее влияние на результаты деятельности компании в целом.
Для эффективного решения этих задач широко используется методика управления через центры ответственности, исходящая из естественных предположений о взаимосвязи издержек и результатов деятельности подразделений компании.
Суть методики в том, что вся деятельность предприятия строится на балансировании дохода и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, закреплены в ответственность за руководителем соответствующего ранга. При этом появляется возможность рассчитать долю затрат и доходов каждого подразделения и, следовательно, себестоимость «продукции» (как бы ни было сформулировано это понятие) и «результаты деятельности» подразделений. Кроме того, даже при сложной структуре производства (сложной логистической цепочке), удается уйти от «котлового» метода определения затрат и получить их детализированную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и подразделениям, что достаточно трудно сделать иными методами.
4.1. Структура центров ответственности
Перейдем к принципам формирования структуры управления с использованием центров финансовой ответственности. В зависимости от характера деятельности подразделения можно выделить три вида ответственности:
ответственность за затраты (расходы);
ответственность за доход (имеется в виду, как правило, валовой доход);
ответственность за прибыль (этот термин применительно к конкретным случаям управленческой структуры требует дополнительного уточнения).
На практике используется еще несколько вариантов центров ответственности, такие, например, как центр инвестиций, центр стоимости и т. д.
Итак, в соответствии с характером основной ответственности, выделяются: центры прибыли, центры затрат, центры дохода, центры инвестиций, центры стоимости.
«Ответственность» в данном случае означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и может влиять на параметр, за который он «отвечает». Скажем, если он отвечает за валовую прибыль, то имеет возможность «играть» ценой товара в конкретных условиях с целью получения оптимального общего результата. Если он отвечает за затраты, то может влиять на их уровень, как правило, по всей нижележащей цепочке подразделений или хотя бы «в зоне основных затрат». Например, руководитель отдела продаж может отвечать за затраты только в том случае, если имеет возможность оперативно влиять на формирование производственной себестоимости (участвовать в принятии решений, связанных с производственной себестоимостью), чего на практике, как правило, не бывает. Кстати, для решения именно этой проблемы в мировой практике часто используются отделы маркетинга, позволяющие рассматривать в едином центре ответственности производственные затраты и доходы от продаж.
Учет и анализ по центрам ответственности — это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению). Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия (по-английски эта функция называется одним словом «benchmarking», которое в данном контексте можно перевести как «балльная оценка»).
Заметим, что различные подразделения (центры ответственности) на предприятии различаются по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. Так, начальник производственного цеха, как правило, имеет право самостоятельно определять величину и структуру удельных затрат по выпуску тех или иных видов продукции, в то время как сама структура и величина выпуска устанавливаются и жестко контролируются аппаратом управления в лице планово-экономического управления (ПЭУ). Если же цех переводится на хозрасчет (это бывает в тех случаях, когда функции цеха полностью охватывают весь производственный цикл по тому или иному виду продукции), то полномочия руководителя существенно расширяются. Он получает право в определенных пределах самостоятельно устанавливать объемы выпуска, а оценочным показателем деятельности цеха уже будет не уровень удельных затрат, а расчетная прибыль, определяемая как разница расчетной выручки по выпущенной продукции и величины фактической себестоимости выпуска.
По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры все центры ответственности можно классифицировать следующим образом:
а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет» (zero-based budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).
б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) — это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.
в) Центр доходов (revenue centre) — это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.
г) Центр прибыли (profit centre) — этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).
д) Центр инвестиций (investment centre) — здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности «центра ответственности», здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется либо «остаточным доходом» [residual income], либо «остаточной прибылью» [residual profit]). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании). Полной самостоятельности в сфере инвестиций у отдельных структур компании не бывает практически никогда (это означает абсолютную неподотчетность структуры руководству компании), поэтому можно говорить о том, что центры инвестиций в достаточно широких полномочиях имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений, то есть капитализации своей чистой прибыли.
4.2. Дополнительные требования
Для каждого элемента структуры центров ответственности необходимо определить систему планирования показателей, систему оценки результатов и, наконец, систему стимулирования и наказания. Естественно, при этом следует решить такие «общеуправленческие» вопросы, как личная ответственность руководителя, схема и рамки подчинения «по вертикали», а также правила взаимодействия «по горизонтали».
Центральное место в подобной схеме управления занимают места возникновения (центры) прибыли, так как сущность деятельности коммерческого предприятия состоит в получении прибыли. Для любой финансово (хозяйственно) самостоятельной структуры должен существовать по крайней мере один центр прибыли, что не исключает наличия в структуре предприятия других центров прибыли.
Очень важно понимать разницу между «центром прибыли» и «центром дохода». С первого взгляда разница эта улавливается с трудом, поскольку в обоих случаях есть и затраты и доходы. Однако, если вспомнить о необходимости определения ответственности, а следовательно, о возможности влиять на уровень затрат и доходов, то становится ясно, что если в случае «центра прибыли» такая возможность имеется и для расходных и для доходных статей, то в случае «центра дохода» реальной возможности влиять на затраты со стороны администрации соответствующего подразделения не предусматривается. При внедрении управления по центрам ответственности всегда следует помнить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности с делегированной руководителю подразделения ответственностью.
Существует опасность увлечься игрой в управление и слишком детализировать структуру центров ответственности, упустив из виду главные цели и основные направления деятельности предприятия. При этом появится слишком много ответственных за частные результаты, однако оптимальное решение частных проблем совершенно не обязательно ведет к оптимальному результату в целом. Кроме того, при внедрении подобных схем управления необходим более детальный аналитический учет в разрезе подразделений, что существенно повышает нагрузку на учетные службы. В такой ситуации могут помочь ПО, поддерживающее учет по центрам ответственности. Необходимо определять приемлемую «меру детализации» учетных данных, учитывая выгоды от получения более детальных срезов финансовых результатов, а также усложнение и соответственно удорожание затрат на ведение учета.
Впрочем, во многих российских фирмах либо имеются резервы повышения производительности работы бухгалтерии, либо они появляются при внедрении программных продуктов высокого класса. В любом случае их целесообразно направить на повышение «качества» учета.


Структура центров ответственности

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Задача №1.
Студия «Blackbird» занимается производством корсетов из кожи и атласа на металлических костях. Имеются данные за 12 месяцев.
Из приведенных данных видно, что наибольший выпуск продукции приходится на январь, а наименьший – на март.
В январе на производство 203 корсетов было израсходовано 455000 руб, а в марте по данным таблицы объем производства был наиболее низкий и в тот период было произведено всего 110 корсетов, на что было затрачено 330000 руб. Находим отклонения в объемах и в затратах в максимальной и минимальной точках. ?q = q max – q min = 203-110=93 (шт).
? З = З max – З min= 455000 – 330000 = 125000
Теперь рассчитаем ставку переменных расходов. Она определяется по формуле :
СПР = ? З / ?q , отсюда СПР = 13344,086
Величину совокупных переменных расходов вычисляем путем умножения ставки переменных расходов на соответствующий объем производства.
СПР × q min = 1344, 086 × 110 = 147849,46 (март)
СПР × q max = 1344,086 ×203 = 272849,458 (январь)
Вернемся к таблице. По ее данным видно, что совокупные расходы в январе составили 455000, а в марте 330000. Отсюда следует, что на долю постоянных затрат в максимальной точке приходится 455000 – 272849,458 = 182150,542.
Постоянные затраты в марте составили 330000 – 147849,46 = 182150,540.
Отклонение величин постоянных затрат в марте и январе крайне незначительна, и мы можем не принимать их во внимание.
Формула поведения расходов по выпуску наших корсетов будет выглядеть так:
Y = 182150,5 + 13344, 086 x
Построим график динамики совокупных затрат и их составляющих.




В планах студии заключить контракт с фирмой, желающей поставлять продукцию в одну из европейских стран. Необходимо рассчитать прогнозируемую величину затрат.
Y = 182150,5 + 1344,086 × 1000.
Увеличиваем производство до 1000 единиц в месяц, получаем прогнозируемую величину затрат.
Y = 182150,5 + 1344,086 × 1000 = 1526236,5.

Задача № 2
Студия планирует изготовить и поставить на рынок 12000 корсетов за год по цене 6 тыс. рублей за единицу. Переменные затраты составляют 1344,086 руб. на одно изделие. Постоянные расходы ожидаются в размере 890000 руб. Необходимо определить точку безубыточности, критический объем реализации, установить месяц, когда достигнута точка безубыточности.
X = 890000/ (6000-1344,086) = 192 шт. - (точка безубыточности)
192 × 6000 = 1152000 руб. – (критический объем реализации)
Определим месяц, когда достигается точка безубыточности.
12000 / 12 = 1000 шт. в мес.
192 / 1000 = 0,192





Задача № 3
Качество корсетов во многом зависит от наличия костей , их качества и количества . Допустим половина наших корсетов отшивается с использованием 8 костей, другая половина корсетов на 16 костях. Потребность в костях 144 000 в год. Цена на рынке 180 руб. за единицу. Нормативные затраты на металл для изготовления 1 кости - 30 руб. Зарплата 30 руб. за единицу, накладные расходы 70 руб. к зарплате. Для размещения цеха имеется помещение, но необходимо приобрести станок за 500 000 руб. Годовая амортизация 10 %. Необходимо определить количество корсетов , при котором студии «Blackbird» безразлично, производить самим кости либо закупать их на рынке. Суммируем затраты :
30 руб. (норм. Затраты)+30 руб. ( зарплата)+ 70 руб. (накладные расходы)= 130 руб.
130 руб. × 144000 + 50000 = 18 770 000.
Студии «Blackbird» безразлично производить самим кости либо закупать их на рынке при объеме :
Y 1 = 180X
Y2 = 50000 + 130 X
180X = 50000 + 130 X
50 X = 50000
X = 1000


Если студия будет производить свыше 1000 корсетов в месяц, то ей будет выгоднее и кости так же производить самим, если же ниже 1000, то ситуация обратная.
Заключение.
В теоретической части курсовой работы были рассмотрены принципы организации контроля затрат по данным управленческого учета, классификация затрат. Также был раскрыт вопрос учет и отчетность по центрам ответственности на предприятиях. Был показан анализ отклонений как средство контроля затрат.
В практической части работы 3 задачи, в которых представлено разделение затрат на переменные и постоянные, задача по определению точки безубыточности и задача типа «купить на рынке или произвести самому». Так же работа включает в себя графические методы решения задач. Примером для практической части явилась студия «Blackbird» по производству корсетов из кожи и атласа на металлических костях. Моей целью является открыть данную студию в будущем. В задаче №3 определено количество единиц продукции, при котором выгодно производить кости для пошива корсетов самостоятельно. Фирма «Blackbird» «получилась» очень успешной, что я собственно и мечтаю воплотить в жизнь.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие / ВЗФЭИ. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 359 с.
2. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие для студентов экономических специальностей. / И. П. Сахирова. Уфа: Гилем, 2006. 152с.
3. Управленческий учет: системы, методы, процедуры: Учебное пособие / О. Д. Каверина – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352с.: ил.
4. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А. Д. Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. – 512 с.
5. Приказ Минфина РФ от 06.05.1999 №33н «Об утверждении положения по
бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99»;
6. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2000. – 533с.;
7. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001.- 640с.;
8. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Аудит,ЮНИТИ, 1998. – 350с.;
9. Управленческий учет: Учебное пособие/Под ред. А.Д.Шеремета. – 2-е изд., испр. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2002. – 512с..
10. Щиборщ К.В . Статья. Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2000