Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Кафедра менеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету Основы менеджмента
на тему:
Управление персоналом в организации малого бизнеса
и пути его совершенствования
Студент Грицюк Дмитрий Васильевич
Специальность Менеджер организации
№ личного дела 04 ммд 14036
Группа 3Мг-3
Руководитель Грибова Ю.Н.

USERADDRESS "Барнаул 2005" \* MERGEFORMAT Барнаул 2006
TOC \o "1-3" \h \z \u
HYPERLINK \l "_Toc152076585" Введение PAGEREF _Toc152076585 \h 3
HYPERLINK \l "_Toc152076586" Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории. PAGEREF _Toc152076586 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc152076587" 1.1 Персонал, как объект изучения. PAGEREF _Toc152076587 \h 6
HYPERLINK \l "_Toc152076588" 1.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации. PAGEREF _Toc152076588 \h 7
HYPERLINK \l "_Toc152076589" 1.3. Методы оценки работы персонала. PAGEREF _Toc152076589 \h 9
HYPERLINK \l "_Toc152076590" 1.4. Менеджмент в малом бизнесе. PAGEREF _Toc152076590 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc152076591" 1.4.1 Состояние менеджмента в малом бизнесе PAGEREF _Toc152076591 \h 11
HYPERLINK \l "_Toc152076592" 1.4.2 Участие персонала в управлении PAGEREF _Toc152076592 \h 13
HYPERLINK \l "_Toc152076593" 1.4.3 Классификация работников в малом бизнесе по основным признакам PAGEREF _Toc152076593 \h 15
HYPERLINK \l "_Toc152076594" 1.5.Основные теории и принципы мотивации. PAGEREF _Toc152076594 \h 17
HYPERLINK \l "_Toc152076595" 1.5.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга. PAGEREF _Toc152076595 \h 17
HYPERLINK \l "_Toc152076596" 1.5.2 Экономическая мотивация. PAGEREF _Toc152076596 \h 18
HYPERLINK \l "_Toc152076597" 1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу. PAGEREF _Toc152076597 \h 20
HYPERLINK \l "_Toc152076598" 1.6 Современные факторы мотивации. PAGEREF _Toc152076598 \h 21
HYPERLINK \l "_Toc152076599" 1.6.1 Управление продвижением по службе. PAGEREF _Toc152076599 \h 21
HYPERLINK \l "_Toc152076600" 1.6.2 Повышение качества трудовой жизни. PAGEREF _Toc152076600 \h 23
HYPERLINK \l "_Toc152076601" Глава 2. Концепция управления персоналом организации в практике, на основе ООО «Барнаулторг». PAGEREF _Toc152076601 \h 24
HYPERLINK \l "_Toc152076602" 2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия. PAGEREF _Toc152076602 \h 24
HYPERLINK \l "_Toc152076603" 2.2. Структура управления предприятием. PAGEREF _Toc152076603 \h 28
HYPERLINK \l "_Toc152076604" 2.3. Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом. PAGEREF _Toc152076604 \h 37
HYPERLINK \l "_Toc152076605" 2.4. Управление персоналом PAGEREF _Toc152076605 \h 42
HYPERLINK \l "_Toc152076606" 2.5 Мотивация и стимулирование работников ООО «Барнаулторг». PAGEREF _Toc152076606 \h 48
HYPERLINK \l "_Toc152076607" 2.5.1 Моральная мотивация и стимулирование. PAGEREF _Toc152076607 \h 50
HYPERLINK \l "_Toc152076608" 2.5.2 Материальная мотивация и стимулирование. PAGEREF _Toc152076608 \h 56
HYPERLINK \l "_Toc152076609" Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг». PAGEREF _Toc152076609 \h 58
HYPERLINK \l "_Toc152076610" Заключение PAGEREF _Toc152076610 \h 64
HYPERLINK \l "_Toc152076611" Литература PAGEREF _Toc152076611 \h 66
HYPERLINK \l "_Toc152076612" Приложение 1 PAGEREF _Toc152076612 \h 68
HYPERLINK \l "_Toc152076613" Приложение 2 PAGEREF _Toc152076613 \h 69
HYPERLINK \l "_Toc152076614" Приложение 3 PAGEREF _Toc152076614 \h 70
Введение
Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель любой организации или фирмы знал и понимал способы и методы управления людьми.
Первая цель данной работы – изучение принципов и методов формирования, развития и управления персоналом, как в теории, так и практике.
В первом разделе – теоретическом – раскрываются все аспекты, касающиеся управления поведением персонала, это факторы, влияющие на выбор стиля руководства персонала, различные методы по принятию решений и многое другое. Здесь использовались такие источники, как “Управление персоналом для современных руководителей” Е.А. Борисова; “ Управление персоналом малого предприятия ” В.В. Волгин; “Мотивации и оценка персонала” А. Дмитриенко, Е.А. Марапатова; “Управление Персоналом” А.П. Егоршин.
Во втором разделе – практическом – отражены все вопросы по управлению персоналом на конкретном примере: ООО «Барнаулторг». Здесь характеризуются и профессионально – квалификационный уровень управления, и мотивационное стимулирование работников данной организации и тд. Для этого раздела использовались материалы, предоставленные самой фирмой, а так же источники: “Управление Персоналом: Регламентация Труда” А.Я Кибанов, Т.А. Родкина; “Управление Персоналом: Исследование, Оценка, Обучение” Е.Б. Моргунов;
“Практический Менеджмент Персонала: Учебное Пособие” В.Р. Веснин.
Вторая цель – это исходя из анализа фирмы ООО «Барнаулторг», предоставить свои рекомендации по улучшению управления персоналом в данной организации, если это необходимо.
В третьем разделе – приведены рекомендации по улучшению управления персоналом в ООО «Барнаулторг», которые по тем или иным причинам не используются в этой организации. Для написания этого раздела использовались источники: Герчикова И.Н. “Менеджмент”; “Как Эффективно управлять организацией?” В.П. Галенко, О.А. Страхова; “Менеджмент персонала предприятия: Учебное Пособие” В.В. Травин, В.Я. Дятлов.
Цель исследования данной работы является рассмотрение Управления персоналом в малом бизнесе, и пути его совершенствования. Предметом исследования данной работы является персонал и его управление. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Объектом исследования данной работы является ООО «Барнаулторг». Данная организация существует на рынке торговли не так давно, всего четыре года. За это время предприятие добилось многого, и улучшение торговых операций со своими клиентами, и отличную работу своего персонала, начиная с простого грузчика, кончая замом директора по персоналу.
Теоретическую основу исследования составляют труды таких ученых, как Ральф Стогдилл из государственного университета штата Огайо в США, Рэнсис Лайкерт из Мичигана, А.П. Егоршин, В.Р. Веснин, Т.Ю. Давыдова, трудовой кодекс РФ, постановления правительства РФ, законодательные акты.
В информационную базу исследования входят такие источники, как “Управление Персоналом: Учебное Пособие” Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов; “Менеджмент Персонала: Учебное Пособие для Экономистов” П.В. Журавлев и другие.
Методологическую основу исследования составляет системный подход, включающий исследование внешнего окружения и внутренних сторон изучаемого объекта. Системный подход, предполагающий учет философии менеджмента, методов выживания на рынке, метода превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному, использования принципов анализа и синтеза.
Построенная таким образом работа позволяет наиболее ясно показать всю многогранность управления персонала. Не претендуя на оригинальность, данная курсовая работа, тем не менее, не может не оказаться полезным тому, кто всерьез заинтересован вопросами управления персоналом.
Глава 1. Концепция управления персоналом организации в теории.
Персонал, как объект изучения.
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:
Квалификация;
Компетенция;
Способности;
Установки.
Главным, из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный это управленческий ресурс. Исходя из этого можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:
Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству);
Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель и т.д.);
Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование);
Обслуживающий персонал;
По полу (мужчины и женщины);
По стажу;
По квалификации.
Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.
1.2. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.
Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся:
Публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах;
Обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры;
Направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.
Большинство организаций предпочитают проводить отбор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.
Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких должностей, в которых определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится:
Испытания;
Центры оценки;
Собеседования.
ИСПЫТАНИЯ.
Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.
ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ.
В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение “в корзине для бумаг”, ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.
СОБЕСЕДОВАНИЕ.
Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.
1.3. Методы оценки работы персонала.
Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.
Под административными целями понимается продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора:
Продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.
Понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.
Прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.
Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценка работы сотрудника, на столько сотрудник будет удовлетворен получаемым вознаграждением, и от этого будет зависеть его производственное поведение в будущем.
Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ – данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем.
1.4. Менеджмент в малом бизнесе.
1.4.1 Состояние менеджмента в малом бизнесе
Специфическая характеристика менеджмента в малом бизнесе, выступающая в качестве барьера для развития, - невысокий уровень специализации управленческих функций. Он приводит к необходимости «всем заниматься всем». Прежде всего, это относится к первому лицу. Около 55% руководителей кадровых служб / заместителей руководителя по кадрам указали, что они занимаются определением и оформлением трудовых отношений с работниками и управлением коллективом, а всего 1/3 - подготовкой и повышением квалификации кадров, то есть своими непосредственными функциональными обязанностями.
Какие же проблемы наиболее типичны для менеджмента в малом бизнесе? Самыми распространенными являются трудности анализа и оценки внешней среды предприятия и сложности с поиском ресурсов для его развития. Анализ внешней среды - одна из наиболее сложных сфер управленческой деятельности, требующая переработки больших массивов разнородной информации и учета факторов прямого (характер и состояние рыночных отношений, хозяйственные связи фирмы, регулирование предпринимательской деятельности) и косвенного воздействия (общеэкономические и общеполитические). Объективно возможности предпринимателей в проведении такого анализа лимитированы нехваткой соответствующих опыта и квалификации, а также необходимой информации и времени.
Убедительным примером недостаточного уровня квалификации менеджеров в малом бизнесе является то, что такие основополагающие понятия менеджмента, как бизнес - план проекта, знакомы далеко не всем.
Непроработанность стратегии бизнеса приводит в лучшем случае к интуитивному принятию решений на основе опыта руководителя вместо их подготовки путем экономического анализа и сравнения положения фирмы в настоящий момент с желаемой и подкрепленной многовариантными расчетами позицией в будущем.
Важную роль в обосновании управленческих решений играет информация. Что касается содержания информации, с которой работают менеджеры в малом бизнесе, то оно охватывает в основном ценовую политику и качество продукции конкурентов и поставщиков, регулирование предпринимательской деятельности на федеральном и местном уровнях. В инновационном малом бизнесе также отслеживаются научно - технические достижения в конкретной области. Информационное поле недостаточно используется менеджментом в силу, как неразвитости соответствующей инфраструктуры, так и загруженности предпринимателей решением текущих проблем, недооценки ими значимости информации для успешной деятельности фирмы. При этом финансовые ограничения не позволяют большинству малых предприятий пользоваться услугами консультационных фирм.
Необходимость совершенствования менеджмента для упрочения положения фирмы на рынке и ее развития малым бизнесом еще не вполне осознана. Проблема совершенствования менеджмента, рассматриваемая в контексте других проблем предприятия, важна менее чем для 1/5 малых предприятий, причем эта оценка справедлива для всех групп малых предприятий.
Совершенствование менеджмента требуется подавляющему большинству малых предприятий, но особую актуальность оно имеет для высокотехнологичного инновационного бизнеса. Он создавался, как правило, специалистами оборонного комплекса и ведущих научно - исследовательских центров.
Эти специалисты, хорошо знающие производство и технологию, за редким исключением не умеют работать на рынках сбыта, разрабатывать бизнес – планы для привлечения инвестиций, в том числе и поступающих по каналам государственной поддержки малого бизнеса. Так, в интервью с представителями инновационного бизнеса, проведенные в рамках мониторинга формирования частного сектора, показывают нереалистичность оценок объемов инвестиций, необходимых для освоения новой продукции. Они, как правило, занижены, включают только затраты на научно - исследовательские работы и в лучшем случае - на производство опытных образцов. При этом руководители малых предприятий «забывают» о затратах на исследование рынка, продвижение товара и т.п. Управление персоналом малого предприятия: практическое пособие/ В.В. Волгин – М.: Изд. – Книготорг. центр “Маркетинг”, 2002;

1.4.2 Участие персонала в управлении
При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения. Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов.
Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны.
Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным. На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок.
Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины. Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии.
В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области.
В-четвертых, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела. Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.
Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, нужно помнить и о возможных негативных последствиях такой практики.
Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.
Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства.
В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления. Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения.
Таким образом, в процессе управления менеджеры должны найти те решения, при которых позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными. Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, менеджеры должны их предупредить.
Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:
Не нужно игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием. Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: "инициатива наказуема". Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства.
Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем.
Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей. Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления. Как Эффективно управлять организацией?/ В.П. Галенко, О.А. Страхова – М.: Бератор-Пресс, 2003;

1.4.3 Классификация работников в малом бизнесе по основным признакам
Понятие персонала торгового предприятия (организации) характеризуется численностью и составом занятых на нем работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам:
По категориям. В составе персонала предприятий розничной и оптовой торговли выделяют три категории работников:
Персонал управления;
Торгово-оперативный персонал;
Вспомогательный персонал.
Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.
По должностям и профессиям. На предприятиях розничной и оптовой торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала – должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала – профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.
По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе продавцов выделяют специальности – продавец продовольственных товаров, продавец непродовольственных товаров и т.п.
По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры – на 3; специалисты – на 4; грузчики – на 6 и т.п.).
По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.
По стажу работы в торговле. Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговых предприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировка также может быть детализирована.
По отношению к собственности. В зависимости от этого признака на предприятиях торговли выделяют работников – собственников его имущества и наемных работников.
По характеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятий подразделяются на постоянных и временных.
С учетом изложенных принципов классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.
Главная цель управления персоналом малого бизнеса состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.
1.5.Основные теории и принципы мотивации.
1.5.1 Двухфакторная теория мотивации Герцберга.
Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
Достижения (квалификация) и признание успеха;
Работа как таковая (интерес к работе и заданию);
Ответственность;
Продвижение по службе;
Возможность профессионального роста.
Эти факторы он назвал мотиваторами.
На неудовлетворенность работой влияют:
Способ управления;
Политика организации и администрация;
Условия труда;
Межличностные отношения на рабочем месте.
Эти внешние факторы получили название факторов контекста, или гигиенических факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.
По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.
1.5.2 Экономическая мотивация.
Обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала (Таблица.1.1).

Таблица.1.1 Способы экономического стимулирования
1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу.
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Так, например, Абрахам Маслоу создал иерархическую пятиступенчатую модель. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности (рис.1.2)


Самореализация
Уважение к себе и признание
Социальные потребности

Безопасность (стабильность)
Физиологические способности


рис.1.2 Пирамида потребностей Маслоу
Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена.
Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.
Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать. Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными.
Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.
1.6 Современные факторы мотивации.
1.6.1 Управление продвижением по службе.
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.
По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.
Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч: “Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам”.
К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:
Женщины, выходя замуж, покидают работу;
Женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;
Женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;
Женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;
Женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.
В большей своей части приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения. Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.
Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:
Развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;
Оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;
Обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;
Обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;
Участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.
1.6.2 Повышение качества трудовой жизни.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
Работа должна быть интересной;
Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;
Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе.
Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Мотивации и Оценка Персонала/ Учебник Для Вузов/ Г.А. Дмитриенко, Е.А. Марапатова – Киев , 2002;
Глава 2. Концепция управления персоналом организации в практике, на основе ООО «Барнаулторг».
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия.
ООО «Барнаулторг» была организована в 2002 году в г. Барнауле. Предприятие является самостоятельной организацией. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на русском языке, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета.
Основная цель деятельности ООО «Барнаулторг» – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Так же целями организации являются:
Адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
Сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;
Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
Обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;
Сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
Обеспечение качества товара по хорошей цене.
Предприятие арендует: офисное помещение площадью 40 кв.м., помещение под склад – 500 кв.м., камеру отопления – 20 кв.м. расположенную на территории складского хозяйства в г. Барнауле.
Основной деятельностью ООО «Барнаулторг» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым, сливочным маслом, полуфабрикатами.
Деятельность предприятия зависит от многих факторов. Например, от таких как деятельность поставщиков, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственные законы, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на предприятие, которую можно представить следующим образом (рис. 2.1).
Поставщики
Потребители
Предприятие
Государственные законы


рис. 2.1 Средой прямого воздействия на предприятие
Правовой формой урегулирования поставок является контракт между ООО «Барнаулторг» и фирмой-поставщиком.
ООО «Барнаулторг» является торговой компанией. Торговля продукцией осуществляется с торговых баз расположенных в г. Барнауле.
В целях достижения преимуществ по сравнению с конкурентами, повышения эффективности своих предпринимательских действий, избежание конфликтов и обострения прямой конкурентной борьбы на рынке, предприятие должно выявлять наиболее соответствующий своему профилю и потенциалу сегмент рынка, группу покупателей, потребителей.
Фирма ООО «Барнаулторг» занимает на рынке серединное положение, т.е. она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества, в торговых точках всегда имеются все необходимые сертификаты (гигиенический, санитарный, радиологический, соответствия и т.д.).
Потребность в материально-технических ресурсах определяется отделом закупок на основе заказов отдела продаж и данных по исследованию рынка, полученных от отдела маркетинга. Отдел маркетинга проверяет заказы с точки зрения возможного рынка сбыта, соответствия техническим условиям и имеющихся товарных запасов. Затем разрабатывается план закупок для того, чтобы производство получало сырье по мере его необходимости. План закупок разрабатывается после изучения рынка сырья. На рассматриваемой фирме осуществляются следующие виды закупок:
Через оптовую фирму закупается сырье небольшими партиями (как правило, если товар новый, и ранее не продавался);
Делаются срочные закупки для обеспечения бесперебойного хода производства;
На основе длительных деловых контактов и взаимовыгодных торговых отношений.
Основным критерием выбора наиболее подходящих поставщиков служат их надежность, качество продукции, цены, возможные финансовые льготы. Так же рассматриваются следующие критерии:
Достаточно ли хорошо упаковка предохраняет закупаемую продукцию, экологична ли она;
Контролирует ли поставщик качество продукции на каждом этапе производства, какие методы контроля он применяет.
Особое значение уделяется условиям поставки и формам расчета за приобретенную продукцию.
Для стимулирования покупательского спроса ООО «Барнаулторг» использует следующие методы:
Постоянное наличие товаров на складе и сбалансированный ассортимент дают возможность нашим клиентам поддержать стабильно высокий товарооборот в течение всего календарного года;
Возможность резервирования ассортимента, бронирование количества и замена наименований продукции;
Предоставление всех сопроводительных документов, отвечающих требованиям органов надзора РФ;
Возможность быстрого оформление заказа (склад и офис в одном месте);
2.2. Структура управления предприятием.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.
В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим. Она постоянно изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями.
Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Элементами структуры являются отдельные работники и службы аппарата управления; отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Организационная структура ООО «Барнаулторг» приведена в приложении 1.
Преимущества линейно-функциональной системы управления:
Во-первых, она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, чему способствует иерархичность такой структуры управления.
Во-вторых, она предполагает формирование функциональных подразделений на основе их оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе - весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу производства.
В-третьих, разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постепенного накопления опыта.
В-четвертых, происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям, спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализовывается обратная связь.
В-пятых, создается возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми и материальными ресурсами, исходя из задач руководителей верхнего уровня.
Недостатками такой системы управления являются:
Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления.
Генеральному директору в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.
Функциональные службы (финансовый отдел, кадровая служба) освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, кадровых вопросов и др.
Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.
Основные функции – это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретные функции управления позволяют четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).
Генеральный директор имеет право представительствовать от имени организации, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия.
Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии состоит из трех человек: главный бухгалтер, бухгалтер, кассир.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно финансовому директору.
Бухгалтер непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово-хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке.
Производить начисление и перечисление налогов в бюджет, и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.
Кассир находится в подчинении у финансового директора и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.
Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.
Отдел кадров занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.
Транспортный отдел осуществляет доставку сырья и товара, обеспечивает их надлежащую сохранность при перевозке.
Склад обеспечивает хранение, складирование и отпуск товарно-материальных ценностей, организацию погрузочно-разгрузочных работ.
Торговый отдел осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.
Отдел закупок организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Отдел маркетинга осуществляет изучение рынка и прогнозирует его развитие, анализирует и разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы, определяет конкурентоспособность продукции, организует и проводит выставки, ярмарки, презентации.
В ООО «Барнаулторг» существует несколько уровней управления, которые представлены на рис.2.2
Институциональному уровню соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и начальник кадровой службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели, разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.
Управленческому уровню соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.
Техническому уровню соответствуют руководители низового звена, которые выполняют контроль за выполнением производственных заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой.


Институ-
циональный
уровень

Управленческий
Уровень

Технический уровень

рис 2.2 Уровни управления на ООО «Барнаулторг»
Состав и количество органов управления создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям.
Структура органов управления ООО «Барнаулторг» приведена в приложении 2.
Численность работников предприятия (таблица 2.1) устанавливается при составлении штатного расписания (приложение 3).
Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой предприятия. При этом учитываются содержание и объемы работ, квалификация специалистов.
Таблица 2.1 «Численность работников предприятия ООО «Барнаулторг»
Уровень образования работников ООО «Барнаулторг» достаточно высокий. Все руководители, начальники отделов, бухгалтеры, и практически все менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют среднетехническое и среднее образование. Это можно увидеть из таблицы 2.2 «Уровень образования работников ООО «Барнаулторг».
Таблица 2.2 «Уровень образования работников ООО «Барнаулторг»
Оплата у всех работников различна. В таких отделах как кадровая служба, бухгалтерия, отдел маркетинга установлена фиксированная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.
В отделе закупок так же применяется фиксированная оплата труда. Для транспортного отдела и склада применяется повременная оплата труда с установлением месячного должностного оклада.
Сотрудникам торгового отдела выплачивается месячный должностной оклад с ежемесячными выплатами премиальных по итогам работы. В конце года всем сотрудникам организации выплачивается зарплата по итогам года.
Самый большой оклад у генерального директора предприятия, так как он несет ответственность за деятельность предприятия и финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
У остальных руководящих работников заработная плата зависит от масштаба и сложности руководства, степени ответственности и самостоятельности за принятие решений.
2.3. Организация и управление основными технологическими процессами и производством в целом.
Как уже отмечалось ООО «Барнаулторг» является торговой фирмой. Основная деятельность фирмы – торговля. Торговля относится к сфере услуг. Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг. Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик.
Во-первых, потребитель присутствует в производственном процессе, т.е. имеется более тесный контакт с потребителем.
Во-вторых, в сфере услуг требуется более высокая степень индивидуализации продукта в соответствии с требованиями потребителя.
В-третьих, работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности. Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным делом с точки зрения обеспечения эффективности.
Система проектирования предоставления услуг ООО «Барнаулторг» учитывает ряд важных факторов:
Месторасположение склада и офиса, обусловлено удобством подъезда для клиентов фирмы;
Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
Определение и измерение качества работ может оказаться затруднительным;
Эффективность работы служащего тяжело поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.
Любая торговая операция начинается с заключения договора купли-продажи с клиентом. Менеджер по продажам обсуждает с клиентом номенклатуру товара, цены, способ доставки товара – все эти и другие параметры отражаются в договоре, а также в приложениях, спецификациях, дополнениях или других документах, сопровождающих договор. После заключения договора клиенту выписываются накладная в 3-х экземплярах, счета-фактуры и выдаются сертификаты на купленную продукцию.
Один экземпляр счета-фактуры и накладной менеджер передает в бухгалтерию предприятия. После оформления документов клиент направляется на погрузку.
Если договор не предусматривают отсрочку платежа, товар клиенту отпускается при поступлении денежных средств на расчетный счет предприятия или при оплате за наличный расчет через кассу предприятия. Информацию о поступлении денежных средств менеджер получает у бухгалтера предприятия.
Так же в должностные обязанности менеджера входят поиск потенциальных клиентов. На эту операцию менеджеру отводится время в течение рабочего дня. В конце каждого месяца менеджер сверяет остатки товара по складу с заведующим склада и готовит отчет по складу и продажам, который подает начальнику отдела.
В конце каждой недели начальник отдела проводит совещания с менеджерами, на которых обсуждаются итоги недели. Так же начальник отдела может принимать участие в обсуждение условий договора, когда требуется принять ответственное решение (например, о предоставлении отсрочки платежа на большой срок). Режим работы отдела: пять рабочих дней в неделю с 9.00 до 18.00 с обеденным перерывом – 1 час.
После выписки документов клиент получает товар на складе. Товар отпускается по распоряжению заведующего складом или ответственного по складу на основе выписанных документов.
Кроме отпуска товара рабочие склада выполняют следующие операции:
Приемка товара от поставщиков;
Складирование товара;
Пакетирование товара.
В конце каждого месяца начальником склада подготавливается отчет об остатках товара на складе. Режим работы склада определяется количеством полученных заказов.
Клиентам предприятия предоставляются транспортные услуги для перевозки товара в пределах Барнаула и Алтайского края. Машина предоставляется по распоряжению начальника транспортного отдела.
По распоряжению начальника транспортного отдела осуществляется доставка товара от поставщиков, если в договоре о поставке, предусмотрен самовывоз товара. Все распоряжения по предоставлению транспорта принимаются начальником транспортного отдела по заявкам отдела продаж и закупок. Так же транспортный отдел осуществляет техническую поддержу автопарка предприятия. Режим работы транспортного отдела определяется количеством полученных заказов и временем в пути.
Отдел закупок производит закупку товара на основании заказов отдела продаж. В отделе работают два менеджера по закупкам, каждый из которых ведет свое направление. Начальник отдела координирует работу менеджеров и принимает решения о закупках нового товара. Менеджеры согласовывают ассортимент и объемы закупаемого товара, сроки поставок и заключают договора, отслеживают правильность поставок. Продолжительность рабочей недели отдела закупок – 40 часов.
Трудовые ресурсы являются важной производственной силой. От того насколько рациональна структура трудовых ресурсов, а также их использование зависит финансовый результат деятельности предприятия. Анализируя таблицу 2.3 можно сделать вывод, что численность работников предприятия на протяжении 3-х лет постоянно изменяется.
Так, по сравнению с 2003г. она увеличился на 6 человек. Увеличивается время, отработанное за год работникам. По сравнению с 2003 годом этот показатель повысился на 11,52 тыс.чел.часа, это произошло из-за увеличения численности работников. Средняя заработная плата в 2003 году – 5000 руб., в 2004 году – 7000 руб., а в 2005г. – 10000 руб. Средняя заработная плата за 2005 г. увеличилась на 5000 руб., по сравнению с 2003 годом, а по сравнению с 2004 г. увеличилась на 2000 руб. Фонд оплаты труда в 2005 году увеличился по сравнению с 2004 годом на 9 %. Это вызвано увеличением количества работников на 10 человек.
Таблица 2.3 Анализ труда и заработной платы в ООО «Барнаулторг»
Таблица 2.4 Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Барнаулторг»
Делая вывод по таблице 2.4 можно сказать, что ООО «Барнаулторг» в 2003 году был обеспечен трудовыми ресурсами на 104%, в 2003 году данное обеспечение было оптимальным (100 %), а в 2005 году обеспеченность трудовыми ресурсами составило 97 %.
Для организации управленческого труда первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.
Руководящий состав ООО «Барнаулторг» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением работой коллективом подразделений. В течение недели на фирме проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся только с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов.
Генеральный директор предприятия проводит совещания с директорами подразделений по мере необходимости для решения конструктивных вопросов касающихся деятельности предприятия.
Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:
Анализируют состояния дел, принимает решение по совершенствованию деятельности своего подразделения и предприятия;
Планируют работу коллектива;
Определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;
Контролируют ход работы;
Оценивают и стимулируют деятельность работников.
Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации работ и средства оргтехники.
Помещения и рабочие места соответствуют санитарно-гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.
2.4. Управление персоналом
Работу персонала на предприятии курирует заместитель директора по управлению. В его обязанности входит:
Возглавление работ по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
Принятия участия в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
Проведение работ по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создание системы непрерывной подготовки персонала;
Организация и координация разработок комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.
Найм работников производится при помощи кадровых агентств и через объявления в специализированных изданиях. Решение о найме работника исходит от начальника отдела, и после утверждения штатной единицы генеральным директором, кадровик ищет подходящую кандидатуру.
В процессе отбора и найма на работу ООО «Барнаулторг» учитывается множество различных факторов:
Особенности и черты характера будущих сотрудников;
Разные обстоятельства, влияющие на этот процесс.
Прием (найм) на работу – это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимания условия окружающей обстановки.
ООО «Барнаулторг» пользуется самыми распространенными методами отбора:
Собеседование;
Тесты.
Собеседование преследует три цели:
Дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе;
Позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него;
Создает образ хорошего бизнеса.
Тесты подразделяются на четыре группы:
Тест на определение способностей;
Тест на определение квалификационных навыков;
Тест на проверку личных качеств;
Медицинский тест.
Для принятия решения по отбору кандидатов на вакантные должности ООО «Барнаулторг» очень подробно изучает все документы, требующиеся при передаче заявления о приеме на работу, а затем проводят заключительную беседу.
Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договор. Торговый договор – это соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с обязательным подчинением внутреннему трудовому распорядку, а вторая сторона – работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные трудовым законодательством, коллективным договором и соглашением сторон.
В трудовом договоре указывается:
Фамилия, Имя, отчество работника и наименование работодателя (Фамилия, Имя, Отчество работодателя физического лица), заключивших трудовой договор.
Существенными условиями трудового договора являются:
Место работы (с указанием структурного подразделения);
Дата начала работы;
Наименование должности, специальности, профессии с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием организации;
Права и обязанности работника;
Права и обязанности работодателя;
Характеристики условий труда, компенсации и льготы работникам за работу в тяжелых, вредных и опасных условиях;
Режим труда и отдыха;
Условия оплаты труда;
Виды и условия социального страхования, непосредственно связанные с трудовой деятельностью;
Документы, предъявляемые при заключении трудового договора.
При заключение трудового договора, при себе необходимо иметь следующие документы:
Паспорт;
Трудовую книжку;
Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;
Документы воинского учета (для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу);
Документ об образовании (диплом, сертификат);
Водительские права;
Санитарная книжка;
Резюме.
Приказ (распоряжение) работодателя о приеме на работу объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня подписания трудового договора.
При приеме на работу работодатель обязан:
Ознакомить работника действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка;
Иными локальными нормативными актами имеющие отношение к трудовой функции работника;
После утверждения кандидатуры, сотруднику устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.
На фирме трудятся преимущественно молодые специалисты. Средний возраст составляет 35 лет.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Расстановку и профессиональную адаптацию работника в коллективе обычно организовывают так, что работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам. Руководящий персонал формируется по принципу команды, предполагающий совместимость, взаимную дополняемость и нацеленность на групповую работу. Такой подход порождает инициативу, создает благоприятную организационную и психологическую среду, усиливает сплоченность малых групп, развивает взаимопомощь и соревновательность, повышает престиж производительной работы. При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста. Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя. Широко развито продвижение молодых и перспективных сотрудников по служебной лестнице, которые могут получить высокие должности.
На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и различные виды ценные подарки по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором.
На предприятии внедрена система аттестации. Она не только позволяет руководителю узнать, что на самом деле представляют собой их сотрудники, как они используют свое рабочее время и отрабатывают ли свою зарплату, но и решить проблему баланса стимулов в каждом индивидуальном случае. Система аттестации позволяет руководителю ближе и подробнее узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. Работник совершенствует свои знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен в процессе аттестации. С помощью результатов аттестации руководитель получит право объективно повысить или снизить зарплату. Сам работник создает собственное мнение о своем квалификационном уровне. При этом обеспечивается непосредственный контакт «работник - фирма».
Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию.
Расторжение трудового договора.
В соответствии с положениями ст. 81 ТК ТФ трудовой договор, может быть, расторгнут в случаях:
Ликвидация организации;
Сокращение штата;
Смены собственника имущества организации;
Неоднократное неисполнение работником трудовых обязательств;
Грубого однократного нарушения работником трудовых обязательств;
Совершение виновных действий работником;
Принятие необоснованного решения руководителем организации;
Грубого однократного нарушения руководителем организации;
В др. случаях установленных Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.
Документальное оформление по увольнению.
Трудовой договор подлежит прекращению по следующим обстоятельствам, не зависящих от воли сторон:
Призыв работника на военную службу или направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу;
Восстановление на работе работника, ранее выполнявшего эту работу;
По решению государственной инспекции труда или суда;
По инициативе работника (собственное желание);
По инициативе работодателя или администратора;
В связи с выходом на пенсию.
Работник пишет заявление об увольнение, в котором указывает причину ухода. Если директор подписывает заявление, то издается приказ об увольнение.
2.5 Мотивация и стимулирование работников ООО «Барнаулторг».
Хороший настрой человека к предстоящей работе – это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация ООО «Барнаулторг», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.
Рис. 2.3 «Общее представление о системе стимулирования персонала»
Система морального и материального стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Рисунок 2.3 дает общее представление о системе стимулирования персонала.
Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В таблице 2.5 представлена система стимулирования, применяемая на ООО «Барнаулторг»:
Таблица 2.5. Система стимулирования на ООО «Барнаулторг»
2.5.1 Моральная мотивация и стимулирование.
При разработке программы по стимулировании сотрудников, руководство ООО «Барнаулторг» задалось вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач. И пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.
Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.
Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Соответственно работники будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».
Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.
На основании этих исследований руководство пришло к выводу, что:
Начинать работу по мотивированию сотрудников надо уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела периодически отслеживает мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.
Каждому руководителю надо быть образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимости планируемого проекта, то не стоит удивляться пораженческим настроениям внутри его команды.
Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. На предприятии введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий».
Так как любой коллектив состоит из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.
В ООО «Барнаулторг» руководство считает, что чем больше текущей информации о деятельности компании, о резонах принятия тех или иных управленческих решений получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.
Когда фирма начинала свою деятельность, в торговом отделе работали два менеджера и оператор по выписке документов. В коллективе сложились добрые дружеские отношения. Объемы продаж росли.
Но, через полтора года уволился оператор. Как оказалась, оператор потерял интерес к своей работе из-за однообразия выполняемых операций. Проанализировав ситуацию, начальник отдела и кадровик пришли к выводу, что любую работу надо организовывать так чтобы:
Требовалось использование самых разнообразных навыков;
Работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
Работа давала служащему большую свободу;
Допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчиненных;
Обеспечивала возможности непрерывного обучения.
В результате исследования организации и планирования труда в отделе и на предприятии в целом, для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, было разработано три варианта перестройки работы:
Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет.
Расширение работы: работу расширяют, чтобы дать служащему больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы.
Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.
Высокие требования предъявляются руководством фирмы к профессионализму и компетентности своих работников.
Поэтому особое внимание на предприятии уделяется регулярному обучению и повышению квалификации сотрудников.
В ООО «Барнаулторг» разработаны и внедрены в практику социальные программы повышения квалификации, пройдя которые, сотрудники приобретают более глубокие профессиональные знания. Весь персонал знает, что от их квалификации зависит качество сервиса, предоставляемого клиентам.
Для поддержания соответствующего уровня профессионализма сотрудников, кадровой службой проводится мониторинг ситуации на рынке, что позволяет корректировать уже действующие программы и разрабатывать новые. Таким образом, весь персонал постоянно в курсе последних изменений и всех событий.
Обучение сотрудников традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Если сотрудник хочет получить знания в другой области, которые в данный момент в компании в плане не стоят, однако являются перспективными, то решения об оплате такого обучения принимаются в индивидуальном порядке.
Корпоративная культура
Одним из приоритетных направлений морального стимулирования, используемой в ООО «Барнаулторг» является корпоративная культура (рис. 2.4.)
Корпоративная культура – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации.

Ценности, установки,
приоритеты работников,
связанные
с их работой в данной
организации
Система отношений,
Определяющая
Восприятия работниками
своей работы и организации,
в которой они работают
Поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников
Действия и поведение работников в конкретных ситуациях










Рис. 2.4 Корпоративная культура на ООО «Барнаулторг»
Система отношений, лежащая в основе корпоративной культуры – это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения руководства к работникам, отношения работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, мы считаем, что это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того приносят немалый вред.
Корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Праздник должен быть оформлен соответствующим образом, чтобы было понятно – это праздник данной компании, а не любой другой: элементы корпоративного стиля и оформления в соответствии с целями праздника, программа, подчеркивающая элементы корпоративности. Проведение корпоративных праздников четко регламентировано. Прописываются такие аспекты как перечень корпоративный праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год. Также регламентируются все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, уход на пенсию, дни рождения, награждения, делается ли это кулуарно или собираются все сотрудники компании.
На фирме «Барнаулторг» есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное проведение общегосударственных праздников с вручением, наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин и других развлекательных мероприятий.
Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.
Корпоративным кодексом ООО «Барнаулторг» принято положение, что среди сотрудников нет места дискриминации по половому, национальному и статусному принципу.
2.5.2 Материальная мотивация и стимулирование.
В общем виде система материального стимулирования и оплаты труда на ООО «Барнаулторг» выглядит следующим образом (рис. 2.5).
EMBED Word.Picture.8
Рис.2.5 Система материального стимулирования и оплаты труда на ООО «Барнаулторг»
Одним из наиболее эффективных факторов материального стимулирования на ООО «Барнаулторг» рассматривается обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону, отпуск по беременности и родам, на медицинские нужды, так и дополнительный или дополнительные выходные дни. Что касается дополнительного отпуска, то принимается решение насколько отсутствие сотрудника может повредить производственному процессу. Здесь решается все индивидуально.
В рамках корпоративной политики сотрудник может использовать до двух дней помимо выходных дней в месяц, но необходимо поставить в курс дела начальника заранее. Среди других материальных льгот, которые предоставляются сотрудникам – это подписка на периодические издания, однако ее обеспечивают не всем сотрудникам, а только тем, кому это необходимо для работы.
В заключение этой главы хотелось бы назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:
Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
Поощрение персонала важно организовывать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).
Глава 3. Совершенствование системы стимулирования труда персонала ООО «Барнаулторг».
В качестве рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала, направленных на повышение трудовой активности работающих и повышение эффективности труда и его качества, я хочу рассмотреть следующие методы, которые еще не применялись на практике в ООО «Барнаулторг».
Проведение оценки сотрудников методом «360 градусов». Вначале этого процесса каждый пишет список тех, кто должен, по его мнению, оценивать его работу: руководство, подчиненные, коллеги и сам работник. Эта информация обрабатывается, уточняется, корректируется. «Оценщикам» спускается директива заполнить оценочную форму на данного сотрудника. В отдел кадров приходит анонимная информация с четырех сторон. Для каждого уровня существует своя шкала, но общий принцип один и тот же: назовите три самых сильных стороны на конкретных примерах и дайте пример слабых сторон сотрудника на конкретных примерах, перечислите то, что данному сотруднику еще надо добиться, какие качества развить, а также перечислите профессиональные качества данного работника. После чего вся информация сводится воедино и идет к руководителю по оценке (который есть у каждого сотрудника), который пишет общее и отдельно собственное резюме, из чего выводится некий общий знаменатель. Прежде чем информация подвергается окончательной обработке для практического применения, ее обсуждают лично с сотрудником.
Результатом процесса становится продвижение сотрудника: повышение – понижение по службе, повышение – понижение зарплаты, перевод в другой офис. Сам работник также составляет на себя оценочный лист, в который входит: что сделано за год (в общем), что является сильной и что слабой стороной (на конкретных примерах), чего он планировал добиться в прошлом году и каких результатов добился, а что не выполнил, незапланированные действия, план развития карьеры, профессиональные планы на год, какие тренинги необходимы.
«Клуб 100». Эту систему можно использовать как альтернативу дополнительной стимулирующей оплаты, и она позволяет привлечь внимание к работникам, которые изо дня в день делают именно то, что обязаны делать. Она представляет собой сто бальную систему. За год работы без прогулов начисляется 25 баллов, за год без нарушения дисциплины – также 25 баллов, за год без опозданий 15 баллов. Дополнительные баллы начисляются работникам также за поданные ими предложения по повышению производительности труда и за обслуживание клиентов. Работникам набравших 100 баллов вручают, например, куртку или сумку с надписью «Клуб 100». Работникам, набравшим более 100 баллов, можно предложить выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Тем работникам, которые не будут тратить заработанные за год ими баллы, могут накапливать их на своих счетах, и когда счет достигнет 600 баллов, они могут получить более ценные подарки. Также можно добавлять баллы за работу без больничных, за сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью. Эта система повышает соревновательность между членами трудового коллектива.
Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии, организуется в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления подразделяются обычно на следующие основные группы:
Организационные. К ним относятся мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режимов работы магазинов и т.п.;
Технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительных машин, механизмов и оборудования; повышению коэффициентов использования машин и механизмов во времени и по мощности и т.п.;
Технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;
Экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;
Социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.
Каждое предприятие в своей деятельности стремится максимализировать прибыль, а для этого оно должно так организовать свое деятельность, чтобы издержки на единицу реализуемой продукции были минимальны, при неизменных ценах на продукцию и потребляемые ресурсы. Чтобы минимизировать издержки на реализацию продукции в условиях действующего предприятия, необходимо выявить резервы снижения затрат.
Снижение затрат предприятия на реализацию продукции имеет большое значение для повышения эффективности самого процесса реализации. Снижение издержек предполагает экономное потребление ресурсов предприятия, что говорит не только о количественном, но и качественном воздействии на экономический потенциал, при чем не только на потенциал предприятия.
Основным источником резервов снижения затрат на реализацию продукции является:
Увеличение объема реализации;
Сокращение затрат на ее реализацию за счет, экономии использования ресурсов предприятия: коммунальных услуг (электроэнергии, тепловой энергии, водоснабжения), оборудования, сокращения внереализационных расходов, сокращение величину естественной убыли товара.
В этой связи, предлагается проведение следующих мероприятий:
Установка двухтарифного счетчика учета расхода электроэнергии;
Установка счетчиков на горячее и холодное водоснабжение;
Установка счетчика по учету тепловой энергии.
Указанные мероприятия позволят снизить затраты на оплату коммунальных услуг, а следовательно снизить уровень издержек обращения.
На ООО «Барнаулторг» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству можно было бы предложить рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие).
Так же можно отпускать сотрудникам товар, которым торгует фирма по закупочным ценам.
Среди других стимулирующих мероприятий можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процессом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи.
Так же в будущем возможно предоставление лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование, фитнесс.
Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников предприятия на ООО «Барнаулторг» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Однако надо всегда помнить, что любая программа может дать сбой, если не учитывать особенности отдельных сотрудников. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.
Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации.
Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.
Система мотивации должна корректироваться, и доводится до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами.
От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.
Каждому руководителю, который заботится о своем персонале надо всегда помнить:
Не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;
Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);
Мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно, делает он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).
За рубежом имеются предприятия, где удалось совершить переход от системы стимулирования к системе мотивации. Это не игра понятиями, а один из показателей очень высокого уровня менеджмента: все разнообразие и своеобразие мотивов работников находит отражение в соответствующей мотивационной системе, которая заменила систему стимулирования.
В данном случае главной ценностью и ведущей системой стал «человек работающий», а не «стимулирующая рука» работодателя.
Любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и эти «лимитирующим пределом» выступает его мотивация.
Заключение
Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.
Данная работа конкретно и подробно предлагает изучить и использовать принципы, модели, критерии, концепции и т.п. в работе руководителя. Предлагаемая Эшриджская модель, модель Лайкерта координирующее руководство, помогут руководителю решить многие проблемы управления персоналом на предприятии. Методики и рекомендации апробированы в практике ряда мелких фирм, которые по ряду финансовых и организационных показателей и по степени комфортности психологической атмосферы в коллективе могут быть признаны одними из лучших. Это дает возможность рекомендовать фирмам малого и среднего бизнеса, а также подразделениям крупных организаций использовать основные положения проведенного исследования в повседневной практике.
В данной работе было проанализирована деятельность предприятия ООО «Барнаулторг» по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.
Основной деятельностью ООО «Барнаулторг» является торговля продуктами глубокой заморозки: мороженым, сливочным маслом, полуфабрикатами.
Предприятие имеет кадровую службу, управление персоналом курирует заместитель директора по персоналу. Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников.
Для информационного обеспечения систем управления на предприятии используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1С-Предприятие». Эта система работает в интересах всех подразделений предприятия.
Основной задачей ООО «Барнаулторг» является получение прибыли и увеличении рентабельности предприятия. Анализ технико-экономических показателей показывает, что предприятие прибыльно и находится на стадии экономического роста.
Специальная часть курсовой работы посвящена разработке методов мотивации и стимулированию работников предприятия. Анализ показал, что руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными для своего предприятия. Для этого на предприятии разработаны программы мотивации персонала. Рекомендованы к рассмотрению другие способы мотивации и стимулирования, такие как «Клуб 100», «360 градусов», питание, медицинское страхование и др.
Реализация предложенных рекомендаций по совершенствованию организации и управления будет способствовать дальнейшему развитию предприятия и его эффективной работе.
Литература
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. Юнити, 2003г.;
Как Эффективно управлять организацией?/ В.П. Галенко, О.А. Страхова – М.: Бератор-Пресс, 2003;
Менеджмент персонала предприятия: Учебное Пособие/ В.В. Травин, В.Я. Дятлов – М.: Дело, 2002;
Менеджмент Персонала: Учебное Пособие Для Экономистов/ П.В. Журавлев – М.: Экзамен, 2004;
Мотивации и Оценка Персонала/ Учебник Для Вузов/ Г.А. Дмитриенко, Е.А. Марапатова – Киев , 2002;
Оценка Аттестации Персонала: Учебное Пособие/ Е.А. Борисова – Спб. И Др.: Питер, 2002;
Практический Менеджмент Персонала: Учебное Пособие/ В.Р. Веснин – М.: Юристъ, 2001;
Тренинг Персонала: Учебное Пособие/ А.О. Блинов – М.: Кнорус, 2005;
Трудовая Мотивация: Учебное Пособие/ Д.А. Аширов – М.: Проспект, 2005;
Управление Персоналом Для Современных Руководителей: Учебное Пособие/ Е.А. Борисова – М.: Питер, 2003;
Управление Персоналом Малого Предприятия: Практическое Пособие/ В.В. Волгин – М.: Изд. – Книготорг. Центр “Маркетинг”, 2002;
Управление Персоналом/ Учебник Для Вузов/ А.П. Егоршин – Н. Новгород, 2003;
Управление Персоналом/ Учебник Для Вузов/ В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2006;
Управление Персоналом: Исследование, Оценка, Обучение/ Учебное Пособие/ Е.Б. Моргунов – 2-Е Издание, 2005;
Управление Персоналом: Развитие Трудового Потенциала/ Учебник Для Вузов/ М.И. Бухалков – М.: Инфра-М, 2005;
Управление Персоналом: Регламентация Труда/ Учебное Пособие/ А.Я Кибанов, Т.А. Родкина: Под Редакцией А.Я. Кибанова – 3-Е Издание М.: Экзамен, 2003;
Управление Персоналом: Современная Российская Практика/ Учебное Пособие/ С.К. Мордовин – 2-Е Издание.: Питер, 2005;
Управление Персоналом: Учебник Для Вузов/ Ю.Н. Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова – М.: Юнити, 2005;
Управление Персоналом: Учебное Пособие/ Ж.Г. Статив – М.: Мгиу, 2004;
Управление Персоналом: Учебное Пособие/ Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов – Ростов Н/Д Феникс, 2004;
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2001.
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3