МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Региональная кафедра финансов и кредита

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Тема № 3
«Финансовое планирование»
Студентка
Специальность Бухгалтерский учет, анализ и аудит
№ личного дела
Образование Первое высшее
Группа
Дисциплина Финансовый менеджмент



БАРНАУЛ 2009 г.
Содержание
Введение 3
1. Сущность финансового планирования и прогнозирования 4
2. Виды финансовых планов 8
3. Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании 12
4. Методы и модели прогнозирования основных финансовых показателей 16
5. Финансовая политика 25
6. Взаимосвязь финансовой политики, планирования и роста фирмы 27
Заключение 30
Список литературы 32
Приложения 33



Введение
Создание дополнительной стоимости для всех заинтересованных в развитии бизнеса сторон невозможно без систематического планирования хозяйственной деятельности, разработки целевых установок и ориентиров, путей и способов их достижения.
Необходимость составления планов обусловлена многими факторами, наиболее существенными из которых являются: неопределенность будущего; необходимость координации деятельности различных подразделений фирмы в процессе использования ими материальных, финансовых и других видов ресурсов; ограниченность ресурсов, требующая оптимизации экономических последствий их использования, и др.
Российские предприятия имеют давний опыт прогнозной и плановой работы, который не следует игнорировать. Однако изменение условий хозяйствования вызывает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза как отечественного опыта, так и обобщения современных подходов и достижений мировой практики.



Сущность финансового планирования и прогнозирования
Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.
Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.
В общем случае сущность планирования на предприятии заключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий (действий, путей и т. п.), направленных на их peaлизацию. В свою очередь, процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов
для реализации поставленных целей [1].
Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:
• определения наиболее перспективных направлений развития предприятия, способствующих повышению его стоимости и росту благосостояния собственников;
• целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес-процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;
• выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;
• повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т. д [4].
Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:
> необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определяются выбранной предприятием стратегией развития на планируемый период;
> потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;
> распределение будущих доходов, т. е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагается направить на выплаты собственникам (акционерам) и на развитие
бизнеса;
> отыскание компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью операций фирмы и др.
Разработка финансового плана дает возможность:
¦ выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;
¦ обеспечить взаимодействие различных подразделений
предприятия;
¦ определить и проанализировать различные сценарии развития фирмы и, соответственно, объемы инвестиций и способы их финансирования;
¦ наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;
¦ проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т. д. [3].
Планирование базируется на ряде принципов, основополагающими из которых являются: единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность [5].
Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер. При этом предприятие рассматривается как единая, сложная, многоуровневая социально-экономическая система. Элементами такой системы являются отдельные подразделения, их взаимосвязи и бизнес-процессы, а также используемые ресурсы. Каждый из этих элементов охватывается функцией планирования. Единство планов означает общность экономических целей и взаимодействие всех элементов системы. Взаимодействие элементов реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали — путем координации планов структурных подразделений
Принцип участия означает, что каждое подразделение, каждый работник предприятия должны в той или иной степени участвовать в плановой деятельности. В результате высший менеджмент получает целостное восприятие имеющихся проблем и наиболее эффективных путей их решения, а работники среднего и нижнего звена — более глубокое понимание деятельности своего подразделения, его взаимосвязей с другими службами, вклада в общий результат хозяйственной деятельности.
Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться систематически, а разработанные планы — приходить на смену один другому и органично вытекать один из другого. Непрерывность планирования дает возможность своевременно корректировать и адаптировать программы деятельности в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Кроме того, непрерывность процесса планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность, со всеми вытекающими отсюда выгодами.
Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и состоит в возможности корректировки установленных показателей и координации ключевых параметров хозяйственной деятельности предприятия. Его реализация на практике предполагает создание специальных резервов, «подушек безопасности» и т. п. Например, финансовый менеджер может сохранять для фирмы избыточный «кредитный потенциал», чтобы в случае дополнительной потребности в денежных средствах быстро привлечь заем в той или иной форме. В сфере производства подобные резервы обеспечиваются созданием избыточных мощностей, в сфере реализации — диверсификацией клиентуры, излишками запасов готовой продукции и т. д. Следует отметить, что в финансовом отношении выгоды от гибкости должны сопоставляться с затратами, необходимыми для ее поддержание [1].
Согласно принципу эффективности затраты на планирование не должны превышать результаты от его применения. Реализация плана должна обеспечивать такой вариант производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы приводит к получению наибольшего экономического эффекта. При оценке ожидаемого эффекта на стадии планирования предполагаемые результаты обычно сопоставляют с целевыми нормативами, установками, показателями и т. п.
В условиях рынка планирование деятельности предприятия представляет собой сложный, многоуровневый процесс. Общий контур планирования современной фирмы представлен на рис.1. (Приложение 1).
Процесс планирования начинается с формулировки миссии фирмы, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.
В общем случае миссия содержит:
• формулировку цели существования фирмы;
• описание сферы деятельности, а также предлагаемых продуктов и услуг;
• раскрытие корпоративных «ценностей», убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками конкретной фирмы;
• социально-общественные обязательства и др.
Виды финансовых планов
Финансовое планирование как умение предвидеть цели, результаты деятельности и ресурсы, необходимые для постоянного совершенствования деятельности с учетом изменяющихся условий и выявляемых возможностей, а также измерения влияния факторов внутренней и внешней среды, должно быть непрерывным, планы не могут быть статичными, а должны гибко меняться в соответствии с изменяющимися условиями. Финансовое планирование как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности и предложить пути минимизирования негативных последствий таких неожиданностей [3].
Классификация финансового планирования представлена на рис.2. (Приложение 2).
Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени — от 5 до 10 лет и более. Однако для отечественных предприятий, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.
В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:
• рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия);
• производственные (какие структура производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);
• финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);
• социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).
Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей (например, доля рынка или его сегмента, темпы увеличения объемов продаж, рост капитализации или добавленной экономической стоимости и т. п.), служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения.
Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес-процессы фирмы для достижения стратегических целей. Другими словами, оно является планированием достижения целей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее развития — от 3 до 5 лет. Отечественные предприятия могут оперировать более короткими сроками — от 1 до 3 лет.
На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес-единиц и подразделений. В этой связи тактическое планирование предполагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня. Общая структура системы тактического планирования фирмы представлена на рис. 3. (Приложение 3)[2].
Тактический финансовый план является обобщением (в стоимостном выражении) результатов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:
• прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);
• прогноз отчета о прибылях и убытках;
• прогноз движения денежных средств;
• прогноз ключевых финансовых показателей.
Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом информации для принятия многих управленческих решений [5].
На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:
> нормативный;
> балансовый;
> аналитические;
> экономико-математические и др.
Текущий план предприятия составляется на основе установок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования — максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ[4].
Текущий план разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам или месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:
¦ намечаемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;
¦ системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;
¦ целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т. п.).
Текущее финансовое планирование предприятия осуществляется в непосредственной связи с планированием его производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.
Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.




Бюджеты, их виды и роль в краткосрочном планировании
В экономической литературе проводится достаточно четкое разграничение между понятиями «план» и «бюджет». (таб. 1).


Таблица 1. Ключевые различия понятий «план» и «бюджет» [3].
Бюджет — это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по следующим группам:
¦ использование капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
¦ привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;
¦ доходы и расходы;
¦ движение денежных средств;
¦ инвестиции (капитальные и финансовые вложения). Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные
бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия. Типовая модель процесса формирования бюджета производственного предприятия представлена на рис. 4. (Приложение 4)[4].
Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется производственная программа предприятия, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т. п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются бюджеты коммерческих и управленческих расходов и т. д.
Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:
• определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью отдельных подразделений предприятия;
• обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответствующих источников.
Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.
Рассмотренная модель процесса бюджетирования универсальная, однако для каждого конкретного предприятия она будет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности; стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения; информационные потребности и используемые компьютерные технологии; система управления и др. Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моделировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные проблемы на пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.
Финансовое планирование организационно может быть реализовано несколькими методами: «сверху вниз», «снизу вверх» и комбинированным [2].
Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и инвесторов. Поскольку руководители фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, именно руководители задают такие плановые задания соответствующим подразделениям. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т. д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.
Основным недостатком метода «сверху вниз» является опасность не учесть особенности деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.
Метод «снизу вверх» используется при децентрализованном планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему подразделению высшему руководству. При этом менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетенции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности[4].
К недостаткам данного метода следует отнести:
• возможность изменения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня в процессе утверждения;
• сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями;
• вероятность «механического» сведения планов подразделений в общий план фирмы;
• сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.
Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.
При таком методе топ-менеджмент и руководители бизнес-направлений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «сверху вниз». В подразделениях конкретизируют значения соответствующих показателей и статей и по схеме «снизу вверх» передают для окончательного утверждения.
Разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим руководством. На практике этот процесс носит итеративный характер (рис. 5 Приложение 5).
Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей предприятия. Как уже было показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:
? прогноз продаж;
? прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;
? прогноз потребности в дополнительном капитале и его источники.

Методы и модели прогнозирования основных финансовых показателей
Важную роль в планировании составляют различные прогнозы и ориентиры. Финансовый менеджер должен уметь прогнозировать объем реализации, себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям, потребность в источниках финансирования, величину денежных потоков и т. п. Более того, прогнозирование как один из методов управления не должно сводиться лишь к расчету ориентиров для критериев, имеющих количественное измерение; оно понимается в более широком аспекте, в частности, и как метод выявления оптимальных вариантов действий.
В общем случае прогнозирование есть процедура предсказания соответствующих показателей, результатов будущих операций, последствий влияния тех или иных событий и т. п. Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:
1. Определение целей прогноза и его временного горизонта.
2. Формирование предположений о состоянии внешней среды, сбор и обработка исходных данных.
3. Выбор метода прогнозирования.
4. Осуществление прогноза для различных сценариев развития событий.
5. Оценка полученных результатов, их достоверности и применимости.
На практике применяются различные методы прогнозирования: экспертных оценок, экстраполяции, ситуационного анализа, пропорциональных зависимостей, моделирования, коэффициентный [3].
В современной экономической литературе рассматриваются три модели финансового планирования:
? разработка финансового раздела бизнес-плана;
? бюджетирование;
? составление прогнозных финансовых документов.
Для конструирования перечисленных моделей финансового планирования применяются методы (приемы), различные сочетания которых могут использоваться в нескольких моделях. Методы (приемы), используемые в моделях финансового планирования, представлены в табл. 3.
«+» - метод используется;
«-» - метод не используется.
Метод баланса денежных расходов и поступлений (другое название — «Метод баланса денежных потоков») по праву считается одним из самых важных при составлении финансового раздела бизнес-плана. Цель составления такого баланса — оценка синхронности поступления и расходования денежных средств для обеспечения достаточности на отдельном временном отрезке денежных поступлений. Нехватка денежных средств в конкретный момент вызывает неплатежи и даже угрозу несостоятельности. Задержка же платежей может привести к уплате штрафов и пени. Баланс денежных потоков составляется в виде таблицы, в которой отражаются данные о наличии денежных средств на начало периода, их поступление и расходование в самом периоде и данные о наличии денежных средств на конец периода. В аналитических целях таблица может быть дополнена сведениями о дебиторской задолженности, в частности сведениями о размере безнадежных долгов, складских запасах, кредиторской задолженности, взятых из других разделов бизнес-плана.
Метод бюджета наличности. Бюджет наличности имеет своей целью обеспечить скоординированность доходов и расходов; в нем детализируются потоки наличности (входящие — доходы и исходящие — расходы) за определенный будущий период. Он составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам, возможно составление бюджетов наличности на неделю вперед. Основой для составления прогноза служат ежедневные отчеты о движении наличности. При составлении планового бюджета
наличности:
? закупки материалов определяются в соответствии с прогнозом продаж;
? оплата материалов, которые потребуются в следующем квартале, осуществляется в предшествующем квартале;
? затраты на труд обычно принимаются равными 30% годовых продаж;
? прочие затраты (амортизация, электроэнергия, административные
расходы) — около 20% годовых продаж;
? раздел «труд + остальные затраты» в бюджете наличности не изменяется в течение года (запланировав определенную численность работников в начале года, предприятие не изменяет ее до конца года);
? выплаты процентов и налогов производятся в конце квартала.
Метод бюджета дополнительных вложений капитала. В этом бюджете
уточняются запланированные денежные расходы с учетом изменений: строительство или приобретение дополнительных заводов, машин и оборудования, замена изношенных капитальных активов [5].
Метод составления таблицы доходов и затрат (расходов). Таблица доходов и затрат (расходов) по своей форме и содержанию аналогична отчету о прибылях и убытках предприятия (форма № 2). При составлении таблицы особое внимание уделяется полноте отражения вероятных источников получения прибыли и прогнозируемой величины затрат, относимых на себестоимость продукции, а также ожидаемой величины налоговых платежей.
Метод определения потребности во внешнем финансировании применяется для расчета величины внешнего финансирования в случаях, когда собственного капитала предприятия оказывается недостаточно для увеличения объема продаж.
В качестве основы для расчета используется общая формула баланса:
Использование фондов = Источники фондов,
то есть
Инвестиции в активы, Внутренние Внешние
необходимые для = источники + источники
обеспечения прогнози- финансирова- финансирова-
руемого объема продаж ния (резервы) ния.
Определение разности между планируемыми ростом общих активов и ростом текущих пассивов осуществляется по формуле:
Требуемый рост = Плановый рост - Плановый рост текущих пассивов
чистых активов общих пассивов
Расчет величины необходимого внешнего финансирования производится по формуле:
Требуемое внешнее = Требуемый рост - Чистая + Дивиденды.
Финансирование чистых активов прибыль
Метод регрессионного анализа. В ряде случаев для определения потребности в капитале применяется регрессионный анализ — анализ зависимости определенной величины от другой величины или от нескольких других величин. Регрессионный анализ связывает продажи и потребность в капитале, исследуя эту взаимосвязь диалектически, он дает более точные и конкретные прогнозы, чем расчет предыдущим методом. Peгрессионный анализ рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечаются соотношения объема продаж и потребности в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки соединяются линией, линия может быть прямой (линейная регрессия) или кривой (нелинейная регрессия). Получаемый график определяет тенденцию соотношения продаж и необходимых объемов финансирования в будущем периоде. Для каждого конкретного прогноза продаж можно определить соответствующие ему потребности в капитале. Построение линейной регрессии легче, однако она дает менее достоверные результаты.
Метод процента от продаж позволяет определить каждую статью планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определить конкретное содержание прогнозных документов. Суть метода заключается в том, что каждый из элементов прогнозных документов рассчитывается как процент от установленной величины продаж.
В основе определения процентного соотношения лежат:
? процентные соотношения, характерные для текущей деятельности предприятия;
? процентные соотношения, рассчитанные на основе ретроспективного анализа как средняя за последние несколько лет;
? ожидаемые изменения процентных соотношений, особенно в тех случаях, когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют руководство предприятия и оно хотело бы изменить их для улучшения финансовых показателей.
Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия дает возможность убедиться, что все запланированные активы предприятия действительно обеспечены источниками формирования. По форме баланс активов и пассивов имеет структуру бухгалтерского баланса. При нехватке пассивов создается так называемый эффект «пробки», которую можно выбить, найдя недостающие источники финансирования в виде кредитов или средств от дополнительной эмиссии ценных бумаг.
Метод расчета точки безубыточности. В экономической литературе можно встретить несколько названий этого метода. Его называют еще методом «издержки — объем — прибыль», методом анализа безубыточности, «break-even-point» анализом (анализом точки разрыва). Этот метод обладает определенной универсальностью. Он позволяет определять объемы производства и продаж товара с точки зрения их безубыточности, а также принимать решения о целевых размерах прибыли. Суть метода состоит в поиске точки нулевой прибыли, точки безубыточности, которая означает, что валовой доход от продаж предприятия равен ее валовым издержкам, другими словами, суть метода заключается в определении такого минимального объема продаж, начиная с которого предприятие не несет убытков. При этом издержки предприятия равны его доходам. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию предприятия, необходимо знать:
? продажную цену единицы товара;
? объем постоянных (фиксированных) издержек — затрат, величина которых в коротком периоде не связана с объемом производства и продаж. Это затраты на оборудование, его содержание и эксплуатацию, амортизационные отчисления, административные издержки, затраты на аренду, рекламу, социальное страхование, научные исследования и разработки и некоторые другие издержки;
? объем переменных издержек — затрат, которые меняют свою величину в связи с изменением объема производства и продаж. Это затраты на сырье и материалы, заработную плату основного производственного и коммерческого персонала, транспортировку и страхование. При уменьшении объема переменные издержки снижаются, и наоборот.
Точку безубыточности можно рассчитать как в физических, так и в денежных единицах. Графически точка безубыточности определяется на пересечении графиков валового дохода и валовых издержек
Метод позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Другими словами, используя этот метод, предприятие может изменять (уменьшать или увеличивать) долю переменных и постоянных издержек в общем объеме затрат.
Ознакомившись с характеристикой методов (приемов), перейдем к рассмотрению моделей финансового планирования.
Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана». При разработке модели используются: метод прогноза объемов реализации, метод баланса денежных расходов и поступлений (баланса денежных потоков), метод составления таблицы доходов и затрат, метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия, метод расчета точки безубыточности.
Модель «Разработка финансового раздела бизнес-плана» включает:
? подготовку заявок на получение кредитов в коммерческих банках;
? составление проспектов эмиссии ценных бумаг для привлечения дополнительного капитала в денежной форме;
? обоснование получения иностранных инвестиций, сопровождающееся предоставлением инвесторам надежной информации о финансовой привлекательности бизнес-проекта.
Модель «Бюджетирование». При разработке модели используется метод бюджета наличности и метод бюджета дополнительных вложений капитала. Модель «Бюджетирование» финансового планирования применяется при краткосрочном финансовом планировании. Бюджет представляет собой смету доходов и расходов. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования предприятия.
Составление бюджетов включает: установление общих целей развития предприятия (осуществляется на уровне высшего руководства); конкретизацию общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения; подготовку отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год или полгода); анализ подготовленных бюджетов высшим руководством и их корректировку; подготовку итоговых бюджетов.
Основой для определения прогнозных статей расходов бюджета служат намеченные стратегические цели развития предприятия и способы их достижения. За основу берется прогноз продаж.
Выделяют несколько основных видов бюджетов:
? материальный бюджет — включает перечень всех видов сырья и материалов, необходимых для реализации конкретного плана и их количественной оценкой;
? бюджет закупок — в нем конкретизируются расходы на закупки всех материалов, необходимых для осуществления планов;
? трудовой бюджет — отражает прямые издержки труда запланированных видов деятельности;
? бюджет административных расходов — включает расходы на выполнение главных управленческих функций, это оклады управляющих, расходы на командировки и деловые поездки, гонорары, расходы на содержание служебных помещений и офисов;
? бюджет дополнительных вложений капитала;
? бюджет наличности.
Модель «Составление прогнозных финансовых документов». Для составления прогнозных финансовых документов применяется метод прогноза продаж, метод определения потребности во внешнем финансировании, метод регрессионного анализа, метод процента от продаж и метод анализа безубыточности. Модель применяется при долгосрочном финансовом планировании. Целью долгосрочного финансового планирования является составление прогноза баланса и отчета о прибылях и убытках, основываясь на которых организация разрабатывает оперативные бюджеты. Качество финансового планирования определяется уровнем организации бухгалтерского учета и финансового контроля. Финансовые отчеты должны включать такие ключевые позиции, как прибыльность, рыночная позиция, производительность, использование активов, инновации.

Финансовая политика
Долгосрочные стратегии большинства предприятий в условиях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельности и повышение деловой активности. Поэтому одной из важнейших задач планирования является обеспечение непрерывного роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий.
Однако, не всякий рост приводит к достижению основной цели — созданию дополнительной стоимости и увеличению благосостояния собственников фирмы. Более того, высокие темпы роста, не согласованные с реальными возможностями предприятия и условиями внешней среды, могут привести к разрушению стоимости или даже к полной потере бизнеса. Образно говоря, последствия роста для фирмы можно сравнить с воздействием лекарства на человеческий организм: в соответствующей дозировке оно дает положительные результаты, однако превышение дозы весьма опасно, а иногда даже смертельно.
Эффективное управление ростом, приводящее к увеличению стоимости предприятия, требует тщательной балансировки и согласования ключевых показателей его операционной, инвестиционной и финансовой деятельности, поиска разумного компромисса между темпами развития, рентабельностью и финансовой устойчивостью[4].
Полезным подходом к решению этой весьма непростой проблемы являются концепция и модели устойчивого роста фирмы. Под устойчивым обычно понимается такой темп развития, при котором достигнутые или желаемые показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности остаются неизменными либо удовлетворяют требуемым значениям. При этом денежные потоки фирмы находятся в равновесии, т.е. не остается излишков средств и не образуется их дефицита.
Если фирма в состоянии привлечь извне неограниченную сумму денег, она сможет профинансировать любой рост. Однако в реальной жизни подобное неосуществимо, и возможности финансирования всегда связаны с теми или иными ограничениями.
Таким образом, поддержание устойчивого роста фирмы предполагает балансировку ее инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Это достигается эффективным управлением всеми ресурсами, вовлеченными в бизнес, корректным использованием финансового рычага и осуществлением рациональной дивидендной политики.
Несмотря на ограничения и недостатки, концепция устойчивого роста, а также вытекающие из нее модели и показатели являются полезным инструментарием как для менеджмента фирмы, так и для внешних, заинтересованных в ее деятельности сторон (инвесторы, аналитики, кредиторы и т. п.).
Агрегируя ключевые показатели хозяйственной деятельности в моделях устойчивого роста, можно определить их согласованность, выявить противоречия в поставленных целях развития фирмы, проверить их осуществимость.



Взаимосвязь финансовой политики, планирования и роста фирмы
Показатель устойчивого роста может служить нормативом или эталоном темпа развития, которого предприятие должно придерживаться на протяжении определенного времени, пока стратегические цели и приоритеты остаются неизменными. В этой роли указанный показатель часто используется внешними аналитиками, потенциальными инвесторами и кредиторами для оценки перспектив и финансовой устойчивости бизнеса.
Например, если по данным представленного бизнес-плана фактический рост на каждом этапе его реализации превышает устойчивый, предприятие будет постоянно нуждаться в дополнительных источниках денежных средств. На основании подобного сопоставления кредиторы могут определить потенциальную потребность предприятия в займах, а также его способность их обслуживать. В свою очередь, если фактический рост меньше устойчивого, предприятие будет генерировать излишки денежных средств, которые могут быть направлены на новые проекты, представляющие интерес для потенциальных инвесторов либо на выкуп собственных акций у их владельцев.
В совокупности с базовыми концепциями финансового менеджмента (стоимость, денежные потоки и др.) модели устойчивого роста используются для разработки и обоснования финансовых стратегий фирмы. Матрица финансовых стратегий и варианты соответствующих управленческих решений представлены на рис. 6. (Приложение 6)[4].
Фирмы, попадающие в правый верхний квадрант матрицы, предпочитают политику агрессивного развития (g > SGR) либо принадлежат к быстрорастущей отрасли. Вследствие существенных затрат на увеличение активов, даже при выплате небольших дивидендов либо их полном отсутствии, они не могут поддерживать высокие темпы роста исключительно за счет собственных ресурсов. Руководство этих фирм должно придерживаться такой финансовой стратегии, которая подразумевала бы развитие не только за счет нераспределенной прибыли, но и на основе эмиссии новых акций и привлечения дополнительных заемных средств. Особенно это будет оправдано, если стремительный рост является неотъемлемым условием достижения стратегических конкурентных преимуществ и рентабельность новых инвестиций превышает затраты на необходимый капитал (т. е. ROIC > WACC, соответственно EVA > 0).
Напротив, рентабельные фирмы, действующие в высокоразвитых секторах экономики, будут иметь ограниченные возможности для роста из-за сильной конкуренции, а также насыщенности рыночного спроса, и генерировать избыточные денежные потоки, что приводит к сокращению финансовых ресурсов, необходимых для реинвестирования (левый верхний квадрант матрицы). В этом случае, если менеджменту не удастся найти новые возможности эффективного использования денежных средств, вероятно, следует изменить финансовую стратегию, предусмотреть более высокие дивиденды, выкуп собственных акций, снижение размера долга и т. п.
Фирмы, попадающие в правый нижний квадрант матрицы, либо еще не вышли на необходимый уровень рентабельности ROIC > WACC из-за быстро увеличивающихся объемов деятельности, либо не в состоянии его достичь по тем или иным причинам. Следствием данной ситуации является острая потребность во внешнем финансировании, вызванная нарастающим дефицитом денежных средств. В этих условиях менеджменту необходимо изменить политику ценообразования и управления затратами, сбалансировать инвестиционную, операционную и финансовую стратегию, а при необходимости — провести реструктуризацию бизнеса, избавиться от непрофильных активов и нерентабельных направлений. Крайней мерой выхода из подобной ситуации является продажа бизнеса или соответствующего подразделения.
Относящиеся к нижнему левому квадранту фирмы не имеют возможностей для расширения деятельности и одновременно характеризуются низкой рентабельностью {ROIC < WACC). Из-за отсутствия перспективных инвестиционных проектов они не вкладывают средств в новые активы, а низкие темпы развития приводят к получению избыточных денежных потоков от основной деятельности и к исчезновению потребности в дополнительных источниках средств. Финансовая стратегия подобных фирм должна быть направлена на повышение рентабельности бизнеса, а также на рациональное использование избытка денежных ресурсов — на проведение НИОКР, разработку новых продуктов, увеличение выплат собственникам, рефинансирование займов и т. п. Как и в предыдущей ситуации, крайней мерой является выход из «умирающего» бизнеса и переключение на новые виды деятельности [1].
Финансовое планирование и моделирование хозяйственной деятельности является важной и неотъемлемой частью управления предприятием. Однако следует помнить, что функционирование и развитие любой бизнес-системы определяется комплексным взаимодействием ее различных элементов и подсистем, а также влиянием общеэкономических, социальных, рыночных, технологических и других факторов внешней среды [4].
В заключение отметим, что финансовое планирование в настоящее время немыслимо без использования современных информационных технологий. Помимо традиционных средств мо моделирования финансовых расчетов, таких как MS EXCEL и другие офисные приложения, существуют и специализированные программные продукты, ориентированные на решение задач планирования и бюджетирования.
Заключение
Планирование занимает центральное место в принятии решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.
Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики.
Планирование как одна из функций управления позволяет предусмотреть все необходимые действия, предвидеть максимум неожиданностей, которые могут возникнуть в процессе деятельности и предложить пути минимизирования негативных последствий таких неожиданностей.
Важную роль в планировании составляют различные прогнозы и ориентиры.
Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:
1. Определение целей прогноза и его временного горизонта.
2. Формирование предположений о состоянии внешней среды, сбор и обработка исходных данных.
3. Выбор метода прогнозирования.
4. Осуществление прогноза для различных сценариев развития событий.
5. Оценка полученных результатов, их достоверности и применимости.
На практике применяются различные методы прогнозирования: экспертных оценок, экстраполяции, ситуационного анализа, пропорциональных зависимостей, моделирования, коэффициентный.
Долгосрочные стратегии большинства предприятий в условиях рынка нацелены на расширение хозяйственной деятельности и повышение деловой активности. Поэтому одной из важнейших задач планирования является обеспечение непрерывного роста бизнеса путем разработки и реализации адекватных инвестиционных, операционных и финансовых стратегий.
Поддержание устойчивого роста фирмы предполагает балансировку ее инвестиционной, операционной и финансовой деятельности. Это достигается эффективным управлением всеми ресурсами, вовлеченными в бизнес, корректным использованием финансового рычага и осуществлением рациональной дивидендной политики.
Таким образом, можно сделать вывод, что финансовое планирование и моделирование хозяйственной деятельности является важной и неотъемлемой частью управления предприятием. Однако следует помнить, что функционирование и развитие любой бизнес-системы определяется комплексным взаимодействием ее различных элементов и подсистем, а также влиянием общеэкономических, социальных, рыночных, технологических и других факторов внешней среды.




Список литературы
Гаврилова А. Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А. Н. Гаврилова, Е. Ф. Сысоева. – 5-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2008. – 432 с.
Данко О. И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 351 с.
Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998. – 304 с.
Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / И. Я. Лукасевич. – М.: Эксмо, 2007. – 768 с.
Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. д. э. н. проф. А. М. Ковалевой. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 284 с.


Приложение 1
SHAPE \* MERGEFORMAT Миссия фирмы
Анализ внешней и внутренней среды
Стратегическое планирование
Тактическое планирование
Текущее планирование
Оценка выполнимости, корректировка целей, уточнение данных


Рис. 1. Процесс планирования на предприятии


Приложение 2
SHAPE \* MERGEFORMAT Финансовое планирование
По охватываемому периоду времени
По масштабности по ставленой цели
По приоритетам руководства в выборе базовой информации
По используемым моделям
По используемым методам
долгосрочное
среднесрочное
краткосрочное
стратегическое
тактическое
оперативное
реактивное
инактивное
преактивное
Разработка финансовой части бизнес-плана
бюджетирование
Составление прогнозных финансовых документов
Метод прогноза объемов реализации
Метод баланса денежных расходов и поступлений
Метод бюджета наличности
Метод бюджета дополнительных вложений капитала
Метод составления таблицы доходов и затрат
Метод определения потребности во внешнем финансировании
Метод регрессионного анализа
Метод процента от продаж
Метод прогнозируемого баланса активов и пассивов предприятия
Метод расчета точки безубыточности
интерактивное


Рис. 2. Классификация финансового планирования

Приложение 3
SHAPE \* MERGEFORMAT Тактическое планирование
Финансовое планирование
Планирование по функциональным сферам
Планирование сбыта
Планирование производства
Планирование снабжения
Планирование НИОКР
Планирование персонала
Планирование оборудования


Рис. 3. Система тактического планирования фирмы



Приложение 4
Бюджет прямых затрат на труд
Бюджет производственных запасов
Бюджет прямых затрат на материалы
Инвестиционный бюджет
Бюджет движения денежных средств
Бюджет доходов и расходов
Баланс
Бюджет управленческих расходов
Бюджет коммерческих расходов
Бюджет себестоимости продукции
Бюджет общепроизводственных расходов
Бюджет производства
Бюджет продаж





Финансовые бюджеты


Рис. 4. Бюджетная модель производственного предприятия



Приложение 5
SHAPE \* MERGEFORMAT Цели и стратегии фирмы
1. Анализ текущего состояния предприятия и возможных направлений его развития
4. Оценка результатов и эффективности принятых решений
2. Прогнозирование последствий будущих решений
3. Обоснование и выбор оптимального варианта плана

Рис. 5. Этапы финансового планирования




Приложение 6
SHAPE \* MERGEFORMAT - Использовать избыток денежных средств для ускоренного роста: реализация новых проектов, покупка действующих предприятий.
- Направить избыток денежных средств на выплату собственникам или выкуп собственных акций
- Сократить дивиденды и другие удержания из прибыли.
- Привлечь дополнительный капитал: эмиссия акций, получение займов.
- Снизить темп роста g sal до SGR.
- Распределить часть денежных средств, остальные направить на повышение рентабельности.
- Пересмотреть структуру капитала, добиться снижения его стоимости.
- Если предпринятые меры не дают эффекта, выйти из бизнеса
- Изменить стратегию, провести реструктуризацию бизнеса.
- Осуществить реинжирование всех бизнес-процессов.
- Если предпринятые меры не дают эффекта, выйти из бизнеса
Создание стоимости EVA>0
Дефицит денежных средств g sal > SGR
Избыток денежных средств g sal < SGR
Разрушение стоимости EVA<0


Рис. 6. Матрица финансовых стратегий и темп роста фирмы