Федеральное агентство по образованию
Всероссийский заочный финансово-экономический институт
Кафедра «Экономики и социологии труда»
Контрольная работа
по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
на тему
«Организация служб управления персоналом»
Вариант № 9
Исполнитель:
специальность ФиК
группа
№ зачетной книжки
Руководитель: Л.С. Сухова
Москва
2007г
Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u HYPERLINK \l "_Toc154190311" Введение 3
HYPERLINK \l "_Toc154190312" 1. Задачи и назначение службы управления персоналом 4
HYPERLINK \l "_Toc154190315" 2. Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом 6
HYPERLINK \l "_Toc154190318" 3. Функциональные обязанности и технология работы служб управления персоналом 7
HYPERLINK \l "_Toc154190318" 4. Структура службы по персоналу в различных предприятиях (организациях) 9
HYPERLINK \l "_Toc154190318" 5. Особенности профессионального мастерства менеджера по управлению персоналом 12
HYPERLINK \l "_Toc154190318" 6. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом 14
HYPERLINK \l "_Toc154190318" 7. Практическая часть 17
HYPERLINK \l "_Toc154190323" БИБЛИОГРАФИЯ 19
Введение
В настоящее время развитие бизнеса требует от организаций различных размеров и форм собственности поиска все новых и новых способов, решений и технологий, позволяющих им более полно использовать имеющийся потенциал в целях приобретения и развития конкурентных преимуществ. И если раньше на первом плане (в разное время) были технология производства, способы продвижения товаров и услуг на рынке, а также информация, то сейчас много говорится о ведущей роли персонала в развитии организации.
За последние десять лет в России в области управления персоналом наукой было накоплено много материалов и сделано немало открытий. Данная отрасль научного знания развивается достаточно быстрыми темпами благодаря использованию зарубежного опыта в этой сфере, который сформировался не за одно десятилетие. Однако, специфика российского бизнеса и персонала не позволяет просто копировать зарубежные разработки, а требует их переосмысления и адаптации к существующим условиям. Данное положение не раз было доказано на практике при попытках "слепого" копирования зарубежных персонал-технологий и подходов в российских организациях.
Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно "работающие" правила, "меморандумы", управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к условиям работы, учесть личностные факторы в построении системы управления персоналом организации.
Таким образом, целью данной работы является показать все возрастающую роль служб по управлению персоналом в организациях.
1. Задачи и назначение службы управления персоналом
Назначение службы управления персоналом – максимально согласовывать цели и действия работников и подразделений с целями фирмы, а для этого постоянно выявлять основные точки и причины расхождений между ними и решать возникающие проблемы.
Главной задачей службы управления персоналом является разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их продвижение, оценка работы и т.п. На всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.
К числу основных задач системы управления персоналом относят:
* обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;
* совершенствование мотивационных систем персонала;
* повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
* развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;
* сохранение благоприятного морального климата;
* управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;
* творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;
* совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.
Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.
Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:
* подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);
* обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);
* создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);
* социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);
* юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;
* контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).
2.Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом
Цель кадровой деятельности заключается в достижении соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач на различных этапах развития организации.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая деятельность: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Сегодня важнейшим направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
Таким образом, суть кадровой деятельности состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Объектом кадровой деятельности является персонал как таковой, а ее субъектами – работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители).
3. Функциональные обязанности и технология работы служб управления персоналом.
Основными обязанностями служб по управлению персоналом являются, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).
Можно следующим образом определить функциональные обязанности кадровых служб:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.
4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.
5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.
6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.
7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).
10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.
12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.
13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.
14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.
15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).
16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.
17. Проведение конкурсов на вакантные места.
18. Организация процесса адаптации новых работников.
19. Тарификация рабочих мест.
20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.
21. Выработка правил оценки результатов труда.
22. Определение условий социального обеспечения.
23. Установление компенсаций и льгот.
24. Контроль затрат на персонал.
25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.
26. Управление трудовыми отношениями.
27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).
Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.
Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное - минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).
4. Структура службы по персоналу в различных предприятиях (организациях)
Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.
В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.
Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например, составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.
Итак, какова же должна быть структура службы персонала? В простейшем случае она строится на основе требований руководства и должна обеспечивать выполнение всего перечня задач. Рассмотрим следующую схему:
Схема структуры по персоналу
INCLUDEPICTURE "http://www.hrm.ru/hrm_old.nsf/0/1a75e9a0d07f1e1ec3256f8f00387130/Content/0.7350?OpenElement&FieldElemFormat=gif" \* MERGEFORMATINET
Рис.1 Схема структуры службы по управлению персоналом
Рассмотренная структура службы персонала, конечно же, не является идеальной. Но тем не менее, она позволяет, в определенной мере, оптимизировать расходы на ее содержание, увидеть взаимосвязь различных элементов службы персонала.
Сегодня можно назвать отечественные предприятия достаточно далеко продвинувшиеся по направлений кадрового менеджмента, сближению подходов в работе с персоналом. Из широко известных – это НК «Лукойл», где выстроена система корпоративной организационной культуры, «Сибирский алюминий», где организована эффективная работа по кадровому резерву, «АвтоВАЗ» и др.
Успешно решают кадровые проблемы в «Газпроме», где создана современная структура управления персоналом (рис.2).
Структура систем управления персоналом «Газпром»
SHAPE \* MERGEFORMAT Заместитель генерального директора по управлению персоналом Отдел кадров Сектор планирования и развития кадров Группа оформления движения кадров (прием, увольнение, перемещение, подготовка контрактов) Группа психологии труда Группа Подготовки коллективных договоров Группа совершенствования управления и организационных методов Группа координации тарифов и заработной платы Сектор разработки системы оплаты предприятий Отдел труда и заработной платы Группа медицинского обслуживания Сектор по работе с профсоюзами и кадрами Группа планирования социальных услуг, предоставляемых персоналу Сектор планирования социального развития Отдел социального развития Сектор подготовки и переподготовки руководителей, специалистов, резерва на руководящие должности. Группа подготовки и переподготовки рабочих. Руководство и связь с учебными центрами, разработка учебно-методических пособий и программ. Работа с молодыми специалистами. Связь с советами трудовых коллективов, СМИ
Рис. 2. Структура систем управления персоналом «Газпром»
4. Особенности профессионального мастерства менеджера по управлению персоналом
Управление персоналом непосредственно обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной службы как таковая), которых часто называют менеджерами по персоналу.
Менеджмент имеет различные определения (либо это способ общения с людьми, либо власть и искусство управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря на различие формулировок, в их основе лежит достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.
Термин "менеджер" обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта - хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).
Менеджер - это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех "эшелонах" управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников. Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей.
Роли менеджера:
Представительная функция
Информационная функция
Процесс принятия решения
Руководитель
Лидер
Ответственное лицо
Наставник
Распространитель
Представитель
Предприниматель
Урегулирование конфликтов
Распределение кадров
Ведение переговоров
Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами:
* во-первых, он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;
* во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;
* в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.
Менеджеры по персоналу до некоторой степени ограничены в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные и другие аспекты производительности. Это прерогативы других должностных лиц и подразделений. Однако менеджеры по персоналу могут и должны гораздо больше воздействовать на трудовой компонент производительности.
6. Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом
Многие компании для оценки деятельности службы управления персоналом
используют понятие эффективности. Что же понимается под этим термином? В самом общем смысле под термином «эффективность» принято понимать отношение полезного эффекта (результата) к затратам на его получение1. Понятие «эффективность» широко распространено, и имеет при этом несколько значений. Часто при измерении деятельности в понятие «эффективность» вкладывают смысл «результативность» или «экономичность». Разница между двумя последними понятиями достаточно существенна. Исследуем случай, когда под эффективностью понимается термин экономичность. В этом случае эффективность определяется как отношение затрат к полученным результатам, и выражает экономичность использования средств и ресурсов; при этом эффективность тем выше, чем меньшие затраты позволяют получать один и тот же результат. Английский экономист Пол Хейне считает, что «эффективность и экономичность характеризуют результативность использования средств для достижения целей и являются почти синонимами. Под этими терминами понимается достижение максимального эффекта из доступных ограниченных ресурсов»2. По его мнению, эффективность неизбежно является оценочной категорией и всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат. П. Хейне подчеркивает ключевую роль оценок в любом показателе эффективности и определяет эффективность как отношение одной ценности к другой, а не как отношение каких-либо физических величин. Эффективный способ использования ресурсов в данном случае определяется на основе сравнительного преимущества, то есть преимущества одних ресурсов перед другими при их использовании определенным способом. Разница между экономичностью и эффективностью заключается в том, что эффективность подразумевает под собой оценку всех затрат, в том числе и человеческих, и информационных. В связи с этим, при изучении эффективности необходимо оценивать и социальные отношения в компании, которые могут оказать влияние на последующее развитие компании. Кроме того, эффективность должна учитывать оценку результата с позиции приближения к целям, а не просто как результат сам по себе. Когда под эффективностью понимается значение термина результативности, то она (эффективность) определяется как отношение результата к преследовавшимся целям, и выражает степень реализации целей и задач. Эффективность тем выше, чем в большей степени результаты соответствуют целям. Определение эффективности как результативности не совсем верно, так как не учитывает тех затрат, которые позволили достичь этот результат. В научной литературе часто употребляют
близкое по значению к результативности понятие производительности. Так,
Д. Синк определяет производительность как отношение между количеством
__________________________________________________________________________________________________________________
1 Экономико-математический энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Данилов-Данильян. М., 2003.
С. 655.
2 См.: Хейне П. Экономический образ мышления. Пер. с англ. 2-е изд. М., 1992. С. 169.
произведенной продукции и затратами на производство3. Под затратами понимаются как затраты капитала, энергии, сырья, так и человеческие ресурсы и информация.
Эффективность оценивает два показателя деятельности службы управления
персоналом – результат и затраты. По мнению многих специалистов в области управления персоналом двух показателей для оценки деятельности службы управления персоналом недостаточно, поэтому предлагается использовать систему показателей. В качестве одного из возможных вариантов такой системы могут быть использованы следующие шесть показателей:
действенность (effectiveness);
экономичность (efficiency);
качество продукции (quality);
качество трудовой жизни (quality of work life);
инновации или внедрение новшеств (innovation);
производительность (productivity)4.
Подводя итоги вопроса об оценке результата работы службы по управлению персоналом, можно сделать следующий вывод: использование показателя эффективности при оценке деятельности службы управления персоналом позволяет оценить результат деятельности с учетом производственных затрат.
_______________________________________________________________________________________________________
3 Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и
повышение. М., 1989. С. 29.
4 Там же. С. 68.
Практическая часть
Численность предприятия на начало года составила 1600 человек. В течение года принято 98 человек, уволилось по собственному желанию 46 человек, за нарушения трудовой дисциплины – 10 человек, по другим причинам – 42 человека. Рассчитать среднесписочную численность и коэффициенты оборота кадров по приему и увольнению, а также коэффициент текучести и стабильности кадров.
Находим численность персонала на конец года:
EMBED Equation.3
Находим среднесписочную численность:
EMBED Equation.3
Объем выпуска продукции возрос на 8%, численность работников – на 4%, фонд заработной платы – на 5%. Определить изменение производительности труда и средней заработной платы.
Изменение производительности труда находим по формуле:
EMBED Equation.3 EMBED Equation.3
EMBED Equation.3
Ответ: Производительность труда изменилась на 3,8%, средняя заработная плата изменилась на 1%.
Библиография
Абрамов К.Ю. Оценка результата работы службы управления персоналом. Государственное управление. Электронный вестник. Выпуск № 8. Октябрь 2006 г.
Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала: мифы и реалии // Управление персоналом. 2000, №№ 9 – 11.
Валентин Катькалов, директор по персоналу ООО "Концепт" . Оптимизация структуры службы персонала. Дата публикации: 20.01.2005
Кравченко К.А. Источник: HYPERLINK "http://www.top-personal.ru/" \t "_blank" Журнал "Управление персоналом" N6 2005 год
HYPERLINK "http://mx4.ru/personnel_management/43/b/" http://mx4.ru/personnel_management/43/b/
HYPERLINK "http://mx4.ru/personnel_management/41/b/" http://mx4.ru/personnel_management/41/b/
