Введение
Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.
Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации.
Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.
Цель данной работы заключается в выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса выработки и принятия решения руководителем предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач: уяснить место, занимаемое управленческими решениями в настоящих экономических условиях, осознать их место в информационной системе предприятия.
При выполнении работы я буду опираться на данные предприятия ОАО "РемМаш" и некоторые источники теоретической информации (учебники).
1. Классификационные признаки решений
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать:
1.1 Форма принятия решений. Коллегиальное. Например: определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решения, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть директор и его решение будет соответственно единоличным. (подписание документов о принятии работника на предприятие, выплата премий. )
1.2 Длительность реализации. Краткосрочные. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. Например: введение в ремонт нового вида агрегата (двигатель постоянного тока М16).Долгосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.(строительство нового цеха и монтаж оборудования, ввод в эксплуатацию )
1.3 Способ фиксации решения: письменные. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.( предписание о выполнении срочных работ по устранению неполадок в электроснабжении предприятия).
Устные. Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.(указание мастера о выполнении работ по подключению Эл. оборудования)
1.4 Сфера воздействия. Глобальным. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
(принятие новой спецодежды).Локальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений. (лишение премии на 10 %).
1.5 Степень повторяемости проблемы. Традиционные. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив.(Ежегодный выбор председателя профсоюза).Нестандартные. нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.(Привлечение клиентов с помощью новых видов предлагаемых услуг).
2. Таблица принятия решений руководителями, работниками организации
Недостатки в таблице:
- отсутствие вспомогательных служб;
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня;
- также необходима длительная подготовка работников и соответствующая
организационная культура;
-руководитель подразделения вынужден планировать процесс производства от начала до конца;
- трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.
- Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;
- Негибкая структура организации;
Для совершенствования предприятия необходимо:
увеличить штат сотрудников, добавить еще одно звено, состоящее из заместителя руководителя и его подчиненных, для более свободного графика работы имеющихся кадров;
создать определенный график работы, который удовлетворял бы сотрудников, следствием чего было бы уменьшение текучести рабочего персонала и сохранение высококвалифицированных кадров;
создание профсоюза для сплочения коллектива и для достижения справедливости в конкретных ситуациях;
проводить корпоративные вечеринки, праздники, мероприятия, для более сплоченной работы сотрудников, и знакомства сотрудников с начальством;
сокращенная нагрузка на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на следующий уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
Заключение
Таким образом, для принятия и реализации управленческого решения рекомендуется учитывать некоторые особенности:
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижение актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблем необходимо ответить на следующие вопросы: что делать? как делать? для кого? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кто исполнители?
Основные этапы процесса принятия решений:
анализ ситуации;
идентификация проблемы;
определение критериев выбора;
разработка набор альтернативных решений;
выбор лучшей альтернативы;
стадия согласования;
этапа управления реализацией;
этап контроля.
Были рассмотрены факторы риска и неопределенность при принятии решений. Под неопределённостью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределённость в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределённости подлежат учёту в расчётах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны.
Также было уделено внимание сущности методов анализа УР.
Последний раздел посвящен процессу реализации принятого решения. Это очень важный этап. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам. В ходе реализации этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.
Список используемой литературы
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск: «Новое знание», 2000.
Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006.
Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006.
Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.- М: ИНФРА-М, 2004.
Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник.- М.: Дека, 2003.
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова – М.: Юрайт-Издат, 2003.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: "Питер", 1999. - 560 с. - (Серия "Теория и практика менеджмента").
Гречникова И.Н. Менеджмент:Учебник.-3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2003.
Сетков В. И. Основы общего менеджмента (краткий курс).- М: ИНФА – М, 2003.
Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб Издательство “Питер”, 2000.
Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №5.
«Менеджмент организации». Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: Инфра - М, 1995г. С. 169
