ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
ВЗФЭИ

Курсовая работа
(с дополнениями и изменениями)
по дисциплине:
«Бухгалтерский управленческий учет»
тема: «Бюджетирование в бухгалтерском управленческом учете»
Выполнила:
студентка гр.557, факультет «УС»
специализация «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»
№ л.д.
V курс
Преподаватель: Федорова Г.В.
Москва
2005-2006 уч. год
Содержание
Введение … … ……………………………………………………………………………….. 3
Понятие и функции системы бюджетирования организации …………………….5
Классификация бюджетов ………………………………………………………………. 7
Статичные и гибкие бюджеты ………………………………………………… ……..11
Система контроля за выполнением бюджетов ……………………………………..13
Практическая часть … … … … … … … … … … … … … … … … … … … ……..15
Заключение …………………………………………………………………………… …….21
Список использованной литературы …………………………………………………..22
Введение
Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…
Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.
В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.
Почему компании переходят на бюджетное управление? В современных организациях многие задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. В результате введения формальных критериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компании удается снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений.
Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей. Так же бюджетирование - планы, отклонения, нормативы, управленческий учет, управление по отклонениям.
Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования.
Понятие и функции системы бюджетирования организации.
Среди главных задач, стоящих перед финансовыми службами организации, - формирование и контроль за исполнением бюджета, который является одним из основных финансовых документов организации, позволяющим планировать ее денежные потоки.
Первоначально в управлении организацией доминирует личное наблюдение.
На следующем этапе начинают привлекаться отчетные данные. Сравнительный анализ помогает оценить деятельность подразделений, а также наметить пути ее совершенствования.
Следующий этап – бюджетирование начинается, когда возникает потребность сравнить отчетные данные текущего года с плановыми.
Бюджет – это количественное выражение плана, инструмент координации и контроля за его выполнением. Бюджеты могут быть составлены как для организации в целом, так и для ее подразделений, бизнес-процессов, проектов. Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться.
Бюджетирование – это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка, и контроля за их выполнением. Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставят руководство организации.
Структура бюджета – это бюджетный классификатор, позволяющий задать желаемую иерархию бюджетных статей доходной и расходной части бюджета и сгруппировать по этим статьям бюджетные элементы. Структура бюджета зависит от структуры и системы управления организацией, специфики организации, принятой в организации учетной политики, пожеланий руководства по удобной для анализа степени детализации статей и т.д.
Для разработки структуры бюджета конкретной организации и основных бюджетных форм необходимо провести диагностику бизнес-системы организации по следующим направлениям.
Анализ особенностей реализации продукции организации. Следует выяснить, какие виды деятельности организации относятся к основной, а какие к прочей реализации.
Анализ доходов от основной деятельности. Необходимо выяснить, каковы структура и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт, рубли и валюта, в целом по организации или по основным ассортиментным группам и т.д.
Оценка доходов от прочих видов деятельности. Требуется определить структуру доходов от прочей реализации
Определение внереализационных доходов. Это могут быть доходы от участия в деятельности других организаций, курсовые разницы, доходы от операций с ценными бумагами и т.д.
Определение специфики производственного процесса организации. Выявляется необходимость раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов.
Анализ организационной структуры для разработки бюджетов структурных подразделений организации.
Определение структуры расходов организации и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации в процессе бюджетирования. Необходимо определить состав и структуру условно-переменных, условно-постоянных расходов, налоговых льгот, инвестиций, расходов на социальную сферу, затрат из прибыли и т.д.
Основными функциями системы бюджетирования являются: планирование деятельности организации, информирование, просчет различных вариантов бюджетов, мониторинг и анализ исполнения бюджетов.
Планирование деятельности организации. Эта функция сводится к формированию основного бюджета организации, отражающего снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы ее деятельности в их взаимосвязи и взаимообусловленности, на базе принятых учетных концепций.
Реализация функции планирования дает возможность также формировать в соответствии с информационными потребностями менеджеров любые количественные показатели достижения целей организации (целевые показатели), оценивать степень достижения целей планируемой программой, проводить предварительный анализ деятельности и будущего финансового положения организации.
Завершающий этап осуществления данной функции – составление предварительных отчетов, с тем чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата.
Информирование. Эта функция системы бюджетирования заключается в доведении (с помощью бюджетов) до каждого из менеджеров сведений о роли управляемого им подразделения в планируемой программе и распределении ответственности за достижение целевых показателей.
Просчет различных вариантов бюджетов. Данная функция позволяет тесно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения, нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.
Мониторинг исполнения бюджетов. Эта функция состоит в выявлении отклонений фактических результатов деятельности от запланированных и оценке их влияния на целевые показатели (как правило, на финансовый результат).
Анализ исполнения бюджетов. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности (ЦФО). Анализ исполнения бюджета способствует принятию обоснованных корректирующих (регулирующих) решений.
При определении сущности функций системы бюджетирования необходимо учитывать, что возможны различные способы реализации каждой из перечисленных функций.
Классификация бюджетов.
В управленческом учете бюджеты классифицируются по следующим признакам:
По срокам:
текущий бюджет – год;
оперативный бюджет – квартал, месяц;
скользящий бюджет – по окончании отчетного периода к исполненному бюджету добавляется следующий при необходимости скорректированный по фактическим результатам деятельности организации (скользящее бюджетирование);
прогнозный бюджет – более года.
По назначению:
операционный бюджет;
финансовый бюджет.
По уровню детализации:
основный бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет) – по организации в целом;
частные (специальные) бюджеты – по ЦФО, по проектам, по бизнес-процессам.
По уровням анализа:
статичный (жесткий) бюджет (нулевой и первый уровни анализа);
гибкий бюджет (второй уровень анализа);
бюджет, детализирующий отклонения (третий уровень анализа).
В основе бюджетирования лежит основной бюджет (мастер-бюджет, главный бюджет), который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для всей организации. Этот бюджет охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Основной бюджет, состоящий, как правило, из ряда взаимосвязанных специальных бюджетов, имеет несколько функций, важнейшими среди которых являются: плановая, оценка исполнения, координирование деятельности, планирование снабжения, мотивация, оценка руководителей. В основной бюджет входят операционный и финансовый бюджеты, состав которых организация определяет самостоятельно.
Операционные бюджеты связаны с основными функциями организации, выполнение которых необходимо для успешной коммерческой деятельности (например: бюджет продаж, бюджет прямых затрат на производство, бюджет управленческих расходов). Финансовые бюджеты являются бюджетами организации в целом.
Разработка основного бюджета начинается с формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень производства предприятия и всю производственную программу. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения, производства и сбыта.
Финансовые бюджеты включают в себя бюджеты, характеризующие либо финансовое положение организации, либо финансовые результаты ее деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или представляя ее в требуемом разрезе. Первый финансовый бюджет, который формируется после получения всей совокупности операционных бюджетов и представляет следующий логических этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и проект баланса.
Чаще всего бюджеты разрабатываются на год с разбивкой на более короткие периоды: квартал, месяц и т.д. однако периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.
Не менее важно определить подход к бюджетированию: будут ли разрабатываемые бюджеты основываться на базе бюджетом предшествующих периодов либо это будут бюджеты на нулевой основе. Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки, поэтому выбор техники составления бюджета зависит от сложившейся в организации ситуации и определяется субъективной оценкой приемлемости этой техники в данный момент. Составление бюджетов на нулевой основе, как правило, оправдано при реинжиниринге деятельности организации и, хотя требует значительных временных затрат, связанных с формированием новой структуры центров финансовой ответственности, разработкой новых форм бюджетов и пересмотром других аспектов бюджетирования, позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность организации.
Бюджетирование на базе бюджетов предшествующих периодов позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. Составление скользящих бюджетов, превращающее бюджетирование из единовременного, происходящего один раз в год события в непрерывный процесс, заставляет менеджеров постоянно смотреть вперед и видеть проблемы до того, как они возникнут.
Скользящее бюджетирование позволяет осуществлять действенный контроль процесса реализации бизнес-проектов, своевременно выявлять отклонения от бюджетных данных и устанавливать их причины, принимать решения по устранению отрицательных факторов или корректировке бюджетов, что в целом будет способствовать достижению поставленных целей организации и ее устойчивому функционированию на рынке.
В различных организациях количество и состав специальных бюджетов, включаемых в структуру основного бюджета, могут отличаться, единого стандарта нет. Рассмотрим возможные варианты схем мастер-бюджетов для производственной и торговой организации.
Производственная организация
МАСТЕР-БЮДЖЕТ
Операционный бюджет:
Бюджет продаж;
Бюджет производства;
Бюджет производственных запасов (формируется из бюджета прямых затрат на производство, бюджета прямых затрат на оплату труда и бюджета движения готовой продукции);
Бюджет общепроизводственных расходов;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет управленческих расходов.
Финансовый бюджет:
Бюджет «прибыли/убытки»;
Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
Бюджет движения денежных средств;
Плановый агрегированный баланс.
К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т.д.
Торговая организация
МАСТЕР-БЮДЖЕТ
Операционный бюджет:
Бюджет продаж;
Бюджет закупок;
Бюджет коммерческих расходов;
Бюджет управленческих расходов;
Прогнозный отчет о прибылях и убытках;
Финансовый бюджет:
Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
Бюджет движения денежных средств;
Кредитный план;
Бюджет «прибыли/убытки»;
Плановый агрегированный баланс.
После определения структуры мастер-бюджета организации необходимо установить связи между составляющими его бюджетами. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
Остановимся на некоторых бюджетах, входящих в мастер-бюджет.
Отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов является бюджет продаж. Он разрабатывается руководством и топ-менеджерами на основе данных отдела маркетинга. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности организации.
Формирование бюджета продаж предполагает прогнозирование количества продаж. Прогнозное количество формируется путем установления ожидаемого количества продаж товара. При этом указываются:
предполагаемые покупатели (клиенты);
поставляемые товары;
сроки поставки и количество товаров в поставке;
сроки оплаты;
виды платежных средств.
Бюджет производства формируется на основании данных бюджета продаж, выраженных в натуральных единицах. Главное предназначение бюджета производства – согласование желаемого с реально достижимым (с учетом возможностей рынка, производственных мощностей, квалификации персонала, финансовых возможностей организации).
При формировании бюджета производства оцениваются все основные ресурсы по периодам. Потребности сравниваются с имеющимся количеством ресурсов, т.е. при рациональном подходе к бюджетированию возможен анализ не только производственных мощностей и необходимого персонала, но и бюджета производственных запасов, включающего бюджеты прямых затрат на производство, прямых затрат на оплату труда и движения готовой продукции.
Бюджет производственных запасов рассчитывается согласно бюджету производства на базе норм расхода сырья и материалов (спецификаций), длительности технологических операций, времени задержек и (или) доставки (технологических маршрутов). Рассчитывается также план производства деталей и сборочных единиц, которые входят в состав узлов и агрегатов выпускаемых товаров.
Бюджеты коммерческих расходов, общепроизводственных затрат и управленческих расходов, как правило, являются сводными. Они могут формироваться по направлениям, например, эксплуатация зданий и сооружений, транспортные расходы, налоги.
На основе бюджета «прибыли/убытки» оценивается рентабельность текущей деятельности организации, этот бюджет формируется с помощью специализированного отчета. Наиболее эффективны бюджеты «прибыли/убытки» с выделением маржинальной прибыли (т.е. показателя, равного разнице выручки за вычетом переменных издержек).
Бюджет движения денежных средств – один из наиболее важных бюджетов организации. При его исполнении (или неисполнении) определяется ее реальная платежеспособность и выполнение финансовых обязательств.
При составлении бюджета движения денежных средств для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о «денежных» ценах могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.
Плановый агрегированный баланс формируется на основе специализированного отчета, строящегося по счетам управленческого учета.
На базе системы сформированных бюджетов можно получить набор показателей, по которым руководство может судить о качестве разработанных планов и степени достижения целевых показателей предприятия, отследить их выполнение, проанализировать конкретные причины отклонений и на основе этого принять управленческие решения.
В случае формирования системы бюджетирования организации на основе центров финансовой ответственности (ЦФО) выделяются бизнес-единицы, формирующие бюджеты и отвечающие за их выполнение.
Бюджетирование по проектам типично для предприятий, работающих позаказно. По каждому крупному проекту формируются бюджеты, включающие расходную и доходную части, ответственность за исполнение бюджета несет руководство проекта. Далее бюджеты проектов консолидируются в общий бюджет, включающий также данные по внепроектным доходам и расходам предприятия.
Статичные и гибкие бюджеты
На практике по признаку «уровень анализа» в управленческом учете бюджеты, как правило, делятся на статичный (жесткий), что соответствует нулевому и первому уровням анализа, гибкий – второй уровень анализа и бюджет, детализирующий отклонения, - третий уровень анализа.
Статичный (жесткий) бюджет – это бюджет, планирующий конкретные суммы доходов и расходов для каждой бюджетной статьи. Показатели жесткого бюджета остаются неизменными даже при изменении уровня деловой активности организации (например, при увеличении объема продаж).
Анализ фактически достигнутых результатов проводится сравнением фактических и бюджетных данных с последовательным углублением, в процессе которого определяются величины отклонений между ними и причины образования отклонений, оценивается деятельность отдельных подразделений и организации в целом, определяется рентабельность направлений деятельности или видов продукции.
Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности организации, помогающий выявить области эффективности всей деятельности или отдельных ее областей и функций. Помимо определения величин отклонений, важно выяснить причину каждого из них. Однако отклонения могут появляться и в результате того, что бюджетная информация с самого начала была нереальной или реальные условия планируемого года отличались от прогнозируемых. В случае изменения реальных условий по сравнению с ожидавшимися бюджет становится недействительным и его нужно пересмотреть, уточнив производственную программу на оставшуюся часть периода.
Каждое отклонение оценивается как благоприятное или неблагоприятное. Благоприятным считается отклонение, оказывающее положительное воздействие на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Неблагоприятное отклонение – это отклонение, оказывающее отрицательное воздействие на операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный уровень, отклонение будет благоприятным, в противном случае – неблагоприятным. По отклонениям показателей издержек ситуация обратная. Отклонение по издержкам считается благоприятным, если фактические издержки ниже бюджетных, и неблагоприятным, если они выше. При этом следует учитывать, что благоприятное отклонение не означает положительной оценки деятельности центра финансовой ответственности и наоборот. Для такой оценки нужно провести более глубокий анализ причин, их прямых и косвенных последствий.
Поскольку информация статичного (жесткого) бюджета включает данные о плановых издержках для прогнозируемого объема производства, а фактически произведенные издержки относятся к фактическому объему, их сравнение не совсем корректно. Это касается в первую очередь переменных затрат.
В целях контроля исполнения бюджета анализу бюджетных данных должна предшествовать корректировка бюджетных данных, нужно скорректировать на соответствующий фактический выпуск. Для этого используют гибкий бюджет, часто называемый переменным бюджетом, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). Гибкий бюджет составляется для получения новых плановых показателей, рассчитанных по данным о фактическом объеме реализации и бюджетным значениям издержек на единицу продукции.
Гибкие бюджеты можно использовать не только на этапе анализа исполнения бюджета, но и на этапе планирования для предварительного анализа возможных колебаний объема сбыта, предположения о котором легли в основу расчета всех основных бюджетных показателей.
Таким образом, гибкий бюджет обеспечивает прогнозные данные, скорректированные на изменения в уровне выпуска (или любом другом показателе), поэтому, проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.
Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут регулироваться в зависимости от уровня деятельности. Он помогает в процессе принятия управленческих решений при планировании объема продаж, а также при анализе фактических данных.
Систематическое бюджетирование и отслеживание издержек на стадиях НИОКР, производства, распределения и сервиса продукции дает важную информацию для менеджера для решений о выводе продукта на рынок, ценообразовании на него и определении его относительной прибыльности.
Руководитель организации, как правило, использует в процессе принятия решений данные анализа второго уровня. Однако менеджеры среднего звена могут нуждаться в данных более подробного анализа. В этом случае в системе бюджетирования необходимо предусмотреть третий уровень анализа результатов, при проведении которого используется информация бюджета, детализирующего требуемые показатели.
Система контроля за выполнением бюджетов
При построении системы бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. При формировании системы контроля разрабатывается порядок составления как бюджетов на предстоящий период, так и отчетов об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино информация по планированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов.
Отчеты по бюджетам могут подготавливаться ежемесячно, поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным, при необходимости, возможно отчитываться ежедневно (например, «по отгрузке»), по другим – еженедельно (например, по производству и продажам). Чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».
В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) единицах измерения. Они могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Уровень, превышающий предельно допустимый, отклонений оценивается на предмет степени их влияния на работу организации, выявляются причины таких отклонений.
Все отклонения можно подразделить на отрицательные, т.е. отдаляющиеся от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающиеся к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением – все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также условий функционирования конкретной компании.
Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям – систему управления организацией, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты обеспечивают информационную базу для анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и д.р.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.
Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента.
Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т.д. анализирую работу своих подразделений. Руководитель организации может увидеть всю картину в целом, более того, исследуя отклонения, понять, кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ, превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему.
Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления, поскольку бюджеты побуждают планировать, вырабатывать контрольные критерии и улучшаю координацию деятельности организации. Это одна из причин того, что важнейшим преимуществом управленческого учета является оперативность.
Внедрение системы бюджетирования позволит руководству организации планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т.е. четко определять цели и устанавливать поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие подразделений между собой. Наряду с этим бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности организации и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать узкие места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Задача № 13
В фирме работают два цеха, производящие декоративные свечи. Цена за единицу изделия – 10 руб.
По результатам работы цехов имеются следующие сведения о составе затрат:
В цехе № 1 установлено новое технологичное оборудование, позволяющее существенно снизить прямые затраты по заработной плате, относимой на единицу продукции, и повысить производительность труда в 2 раза по сравнению с цехом № 2.
Требуется:
Определить для каждого цеха объем продукции в точке безубыточности. Построить соответствующие графики.
Определить для каждого цеха прибыль, которая может быть получена при общем объеме производства 30 000 шт.
Рассчитать, при каком объеме производства затраты цеха № 1 и цеха № 2 будут одинаковы.
Руководство организации планирует в ближайшее время замену оборудования в цехе № 2 на аналогичное оборудование цеху № 1. как это отразится на финансовых результатах организации при общем объеме производства 300 000 шт.? Сравните с расчетами, произведенными в п.2.
Дать аргументированные рекомендации руководству по объему производства после модернизации цеха № 2.
Решение:
Задание 1.
В точке безубыточности прибыль равна нулю, поэтому эта точка может быть найдена при условии равенства выручки и суммы переменных и постоянных издержек. Используя метод уравнения нахождения точки безубыточности и введя следующие составляющие:
а). Х – точка безубыточности;
10Х – выручка;
(2,6Х + 0,75Х + 2,65Х) – издержки,
Сформируем и решим уравнение
10Х – (2,6Х + 0,75Х + 2,65Х) – 347000 = 0
10Х – 6Х – 347000 = 0
4Х = 347000
Х = 86750
Точка безубыточности для цеха № 1 составляет 86750 ед. продукции.
б). Х – точка безубыточности;
10Х – выручка;
(2,6Х + 3,0Х + 2,5Х) – издержки,
Сформируем и решим уравнение
10Х - (2,6Х + 3,0Х + 2,5Х) – 158000 = 0
10Х – 8,1Х – 158000 = 0
1,9Х = 158000
Х = 83157,9
Точка безубыточности для цеха № 2 составляет 83157 ед. продукции.