Введение
Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Технология бюджетирования предусматривает сопоставление плановых значений показателей деятельности на текущий момент с фактическими для принятия управленческих решений. Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.
Бюджетирование можно рассматривать как деятельность, направленную на составление обоснованных бизнес - прогнозов, формирование на их основе сбалансированных бизнес - заданий, составляющих бюджет предприятия и обеспечение контроля исполнения бюджетных показателей, посредством организационного взаимодействия центров ответственности.
Целью данной работы является рассмотрение вопросов, связанных с бюджетным планированием.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
Рассмотрение мнений экономистов по вопросам, связанным с бюджетированием.
Изучение роли бюджета в управлении организацией.
Исследование управления процессом бюджетирования предприятия.
Практическое составление генерального бюджета организации
Объектом исследования при написании курсовой работы послужило виртуальное предприятие открытое акционерное общество «Импульс».
Методологической основой для выполнения дипломной работы послужили Законы Российской Федерации, Гражданский Кодекс, Налоговый Кодекс, инструктивные и нормативные акты, монографии зарубежных и отечественных экономистов, статьи периодической печати, учебники и учебные пособия.
1. Бюджетирование как средство координации деятельности всех структурных подразделений организации
1.1. Основные понятия бюджетирования
Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:
планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;
расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;
капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п.[4, с.87]
По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7,9,12].
Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Бюджетирование давно стало нормой для зарубежных компаний, и в последние годы уже становится нормой в России.
С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:
планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;
координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;
оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
оценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;
стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.
Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:
технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;
организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);
использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.
Бюджет не имеет стандартной формы.
Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.
Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.
Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т. п.).
Бюджетный цикл – составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности деятельности организации в целом, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.
Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем – бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период – это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.
Планирование на краткосрочные периоды вызнано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.
Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1—3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.
Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период – три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого полразделения на год.
1.2. Основные виды классификации бюджетов
В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.
Частный бюджет – это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.
Общий (генеральный) бюджет – это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов Оперативный бюджет – текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета – разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор – объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.
Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета – планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс. Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.
Статический бюджет – это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.
Гибкий бюджет – это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.
Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.
Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:
Прот = (Кф - Кс) * Зумд,
где Кф, Кс – количество реализованной продукции по гибкому и
статическому бюджету,
Зумд – запланированная величина удельного маржинального дохода.
Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.
1.3. Роль бюджета в управлении организацией
Бюджет позволяет руководству организации осуществлять следующие основные функции.
1. Планирование будущих хозяйственных операций, при котором руководство более тщательно разрабатывает планы развития предприятия, принимает во внимание возможные изменения условий деятельности и заранее разрабатывает меры, позволяющие объективно реагировать ни предстоящие изменения условий.
2. Координация. Качественно составленный бюджет позволяет координировать и согласовывать работу всех подразделений в пользу предприятия в целом.
3. Информационное обеспечение каждого структурного подразделения, что позволит обеспечить ответственность определенных лиц за его реализацию бюджета и координировать их деятельность в соответствии с ним.
4. Мотивация составления бюджета является мощным средством Симулирования руководителей всех подразделений предприятия, если каждое подразделение принимает активное участие в разработке бюджета и знает, что ожидают от него для осуществления бюджета исходя из интересов предприятия в целом.
5. Управление – в процессе реализации бюджета сравниваются фактические результаты со сметными значениями, что позволяет установить, какие расходы не соответствуют нормативным, и провести анализ отклонений. Такой анализ помогает своевременно определить, какие виды затрат необходимо рассмотреть в первую очередь, наметить новые мероприятия для исправления создавшейся ситуации.
6. Контроль осуществляется для оценки качества бюджета. Он основан на определении размера отклонений фактических достигнутых результатов с запланированными. Если, например, фактические затраты больше планируемых, то имеют место отрицательные отклонения. Необходимо определить причины, их вызвавшие, и разработать мероприятия, направленные на их уменьшение. Если, например, фактические доходы больше, чем планируемые, то это положительные отклонения. В процессе контроля составляются отчеты о выполнении бюджетов. При составлении отчетов должны учитываться следующие принципы:
своевременность – поступление информации об отклонениях как можно быстрее после завершения отчетного периода;
точность – информация должна быть достаточно точной, неточная информация приведет к принятию нерациональных решений;
соответствие информации уровню компетенции пользователя;
информация в отчетах для каждого уровня должна освещать в большей степени контролируемые этим уровнем статьи доходов и расходов;
адресность, т.е. информация должна предоставляться менеджерам, имеющим полномочия на ее получение.
7. Оценка – бюджет позволяет руководству организации объективно оценить деятельность каждого работника подразделения по реализации поставленных задач в зависимости от его способности достичь целей, намеченных в статическом (жестком) бюджете, продвигать его по службе в некоторой зависимости от исполнения этого бюджета.
1.4. Основные этапы составления бюджета предприятия
В ходе составления бюджета предприятие должно пройти следующие этапы.
1. Цель составления бюджета деятельности предприятия и основные его задачи доводятся до лиц, ответственных за составление. Такой целью может быть, например, увеличение объема продаж продукции, которая пользуется наибольшим спросом у потребителей.
2. Определение факторов, ограничивающих достижение поставленной цели. Примером фактора может являться объем выпуска продукции. На величину объема влияют такие факторы, как покупательский спрос на продукцию, выявленный на основе изучения рынка данного продукта; потенциальные производственные возможности предприятия, определенные на основе комплексного анализа деятельности предприятия.
3. Подготовка программы бюджета. Например, программа сбыта должна содержать объем и ассортимент сбыта, который определяется исходя из потребительского спроса и уровня производства предприятия.
4. Первоначальная подготовка бюджета в производственных подразделениях. Процесс подготовки должен идти снизу вверх, т.е. бюджет рождается на низшем уровне руководства, затем совершенствуется и координируется на более высоких уровнях.
Бюджет должен составляться подразделениями, которые задействованы в его формировании, с учетом данных за прошедшие периоды и возможных изменений условий в будущем.
Для структурных подразделений каждого уровня целесообразно формировать бюджет с учетом следующих функциональных бюджетов:
фонда оплаты труда – отражаются затраты на оплату труда; на его основе определяются платежи во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.);
материальных затрат – предусматривается потребность в средствах, необходимых для финансирования текущей деятельности, на его основе определяются платежи сторонним организациям;
потребления энергии – включаются затраты на электро- и тепловую энергию, воду, пар и т. п., что необходимо для технологического процесса. На его основе рассчитывается потребность в средствах на платежи по определенному виду энергии;
амортизации – включаются затраты на текущий и капитальный ремонт, реновацию, амортизационные отчисления. По данному бюджету можно судить об инвестиционной политике подразделения, организации в целом. Средства, указанные в данном бюджете, могут быть использованы в качестве оборотных средств организации;
прочих расходов – отражаются прочие расходы (командировочные, транспортные и т.п.). Такой бюджет позволяет оценивать структуру финансовых расходов организации, выявлять резервы по наименее важным финансовым расходам.
На основе этих бюджетов производственных подразделений формируется сводный, комплексный бюджет организации, который полностью охватывает всю базу финансовых расчетов организации.
Сводный бюджет дополняется следующими функциональными бюджетами:
бюджет погашения кредитов и займов – отражаются операции по погашению кредитов и займов в строгом соответствии с планом-графиком платежей;
налоговый бюджет – отражаются все налоги и обязательные платежи в федеральный бюджет, а также в бюджеты других уровней, во внебюджетные фонды (пенсионный, социального и медицинского страхования, занятости и т. д.)
5. Обсуждение и координация бюджета с вышестоящим руководством. Сформированные бюджеты на низшем к-м уровне должны анализироваться и координироваться подразделением, которое объединяет их на (к–1)-м уровне. При этом изучаются соотношения показателей бюджета одного уровня, что позволяет на каждом уровне принимать согласованные, приемлемые решения для каждого подразделения. На каждом уровне составляется сметный счет прибылей и убытков, баланс и отчет о движении денежных средств.
6. Характеристика и анализ сводного бюджета организации. На основе бюджетов каждого уровня составляется сводный, комплексный бюджет.
Составляющими сводного бюджета являются:
исходные прогнозируемые данные;
производственная программа;
баланс прибылей и убытков;
баланс организации;
отчет о движении денежных средств.
Сводный бюджет организации состоит из доходной и расходной частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна расходной части.
Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.
Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.
Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные походы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:
заработная плата работников в расчете на производственную программу;
платежи во внебюджетные фонды;
затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
оплата потребляемых энергоресурсов;
выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
7. Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем – первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибыли и убытках, бюджет баланса и отчета о движении денежных средств.
После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров ответственности.
1.5. Управление процессом бюджетирования предприятия
Система управления бюджетированием представляет комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:
по доходам, основными функциями которого являются принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры контракты и т.п.);
по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т. п.);
по прибыли, основными функциями которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т. п.);
по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.
Система управления включает несколько уровней управления.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Высший уровень – комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.
Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).
Третий уровень – отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).
С учетом статей затрат организации между этими уровнями существует тесная взаимосвязь, которая отражена в таблице 1.
Таблица 1
Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно использовать двухуровневую систему контроля:
первый, верхний – контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;
второй, нижний – контроль за исполнением бюджетов подразделений.
Контроль и анализ исполнения бюджета.
Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных правил, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.
Данные правила должны позволять:
оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;
разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;
своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.
Особое внимание следует уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности организации.
В течение бюджетного периода необходимо сопоставлять фактические результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и представляться составителям смет для своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.
Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих принципов:
1) проведение текущего и итогового контроля.
Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.
Учет отклонений ведется на основе бухгалтерского учета и отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.
Каждый отчетный период целесообразно разделить на совокупность единичных периодов, например, год – на единичные периоды, продолжительность каждого из них – четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.
Итоговый контроль оценивает работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки для проведения изменений в деятельности организации;
2) проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат;
3) выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов;
4) корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.
Составление и анализ исполнения каждого бюджета должно представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют все основные подразделения предприятия, перечисленные в таблице 2.
Таблица 2
Система контроля за формированием
и исполнением сводного бюджета организации
2. Генеральный бюджет производственного предприятия
2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия
Открытое акционерное общество «Импульс» образовано в соответствии с нормами Федерального Закона РФ «Об акционерных обществах».
Общество осуществляет пошив изделий, в частности дамских костюмов и платьев, а также другими видами работ, предусмотренными Уставом предприятия.
Целями создания Общества являются:
удовлетворение общественных интересов в товарах, работах и услугах с высокими потребительскими свойствами;
создание новых рабочих мест;
извлечение прибыли;
реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов акционеров и членов трудового коллектива.
Уставный капитал общества состоит из номинальной стоимости акций, приобретенных его акционерами.
Высшим органом управления Общества является его Общее собрание акционеров.
Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров (наблюдательный совет) Общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества – Генеральным директором, который избирается сроком на 5 лет.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества Общее собрание избирает Ревизионную комиссию, сроком до следующего годового Общего собрания.
Все основные положения, касающиеся деятельности Общества в том числе: права и обязанности акционеров, уставной капитал, его увеличение и уменьшение и т.д. оговорены в Уставе Общества
Структура открытого акционерного общества «Импульс» представлена в приложении 1.
Учетной политикой предприятия для оценки потребленных материалов предусмотрен метод ФИФО. Руководству предприятия необходимо разработать генеральный бюджет на 2009 год.
Решение поставленной задачи предполагало использование следующей информации (табл. 3).
Таблица 3
Баланс ОАО «Импульс» на 01.01.2009г, тыс. руб.
Руководство предприятия определило его план развития на 2009 г. следующим образом (табл. 4 – 11).
Таблица 4
Прогноз реализации на 2009 г.
Таблица 5
Планируемый уровень запасов готовой продукции на конец периода
Таблица 6
Планируемая величина прямых затрат
Таблица 7
Состав прямых затрат,
включаемых в себестоимость единицы продукции
Таблица 8
Планируемые запасы материалов на конец периода
Таблица 9
Планируемая величина косвенных (накладных) расходов, тыс. руб.
Таблица 10
Данные о наличии материалов на складе на начало периода
Таблица 11
Данные о наличии готовой продукции на складе на начало периода
Для составления бюджета денежных средств необходимы следующие исходные данные.
Условия погашения дебиторской задолженности: поступления денежных средств составляют 10% всего объема продаж текущего месяца; 50% дебиторской задолженности текущего месяца ликвидируется в следующем месяце, а остальные 50% погашаются через месяц. Средства поступают на расчетный счет и в кассу предприятия.
Условия погашения кредиторской задолженности:
выплата заработной платы производится один раз в месяц по его окончании и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности по заработной плате не возникает;
оплата кредиторам – половина счетов оплачивается в месяц покупки, оставшаяся – в следующем месяце;
накладные расходы оплачиваются в том месяце, в котором они были произведены.
Минимальное сальдо денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия устанавливается руководством и составляет 135 тысяч рублей на конец каждого месяца.
Внешнее финансирование: кредиты могут браться лишь в момент нехватки денежных средств в размерах, необходимых для покрытия возникшего дефицита. Размеры выплаты кредитов зависят от имеющихся свободных денежных средств. Кредиты берутся в начале месяца. Условие кредитования – 18% годовых.
Капитальные вложения: в июле 2009 г. планируется покупка нового оборудования стоимостью 430 тысяч рублей.
2.2. Составление операционного бюджета
Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. Определение общего объема реализации является компетенцией высшего руководства, которое формирует свое решение в процессе консультаций с управляющим отделом сбыта. На основе бюджета продаж строятся бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах, выраженных в натуральных единицах измерения (количество людей, оборудования, производственных площадей, метров ткани и т.п.).
Разработка бюджета продаж.
Бюджет продаж является результатом обсуждения управляющими, аналитиками и персоналом отдела реализации планов реализации продукции предприятия. Планирование продаж – это сложный процесс, при котором необходимо учитывать множество факторов: историю продаж, общее состояние экономики, ценовую политику, результаты маркетинговых исследований, производственные мощности, конкуренцию, наличие ограничений со стороны государства и т.д.
На основе прогноза продаж составляется бюджет продаж (табл. 12).
Таблица 12
Бюджет продаж
Для того чтобы иметь возможность продать планируемое количество швейных изделий, ОАО «Импульс» должно их изготовить. Следовательно, в этом случае необходим бюджет производства.
2. Разработка бюджета производства.
Бюджет производства определяет, сколько единиц продукции необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции на уровне, запланированном руководством.
Бюджет производства составляется как в натуральных, так и в денежных единицах.
Объем производства в натуральных единицах (шт.) рассчитывается следующим образом:
Бюджет производства = Бюджет продаж + Прогнозируемый запас готовой продукции на конец года – Запас готовой продукции
на начало периода.
Как отмечалось выше, начальные запасы платьев составили 100 шт., костюмов – 50 шт. (см. табл. 11). Руководство в своих планах утвердило величину готовой продукции на конец отчетного периода соответственно на уровне 1 100 и 50 ед. (см. табл. 5).
Следовательно, бюджет производства имеет следующий вид (табл. 13).
Таблица 13
Бюджет производства в натуральных единицах
Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из затрат материалов, труда и накладных расходов. Поэтому следующий этап подготовки генерального бюджета – это составление частных бюджетов: бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда и бюджета накладных расходов.
3. Разработка бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов в натуральных единицах.
При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов как на начало, так и на конец планируемого периода (последний определяется руководством).
Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать:
запасы материала на начало отчетного периода;
потребности в материалах для выполнения производственного бюджета.
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти (см. табл. 10). Расход материалов (в метрах) на единицу продукции был представлен в таблице 7. На основе этих данных определяются затраты материалов при выполнении производственного плана (табл. 14).
Далее рассчитывается расход материалов в денежных единицах.
К моменту составления бюджета на складе предприятия имелось 7000 м фланели и 6000 м шерсти, стоимость которых была определена соответственно как 49 и 60 тыс. руб. (см. табл. 10). Для оценки запасов материалов применяется метод ФИФО. Планируемая на 2009 г. цена материалов определена была в табл. 6.
Таблица 14
Затраты материалов, необходимые для производства
запланированного объема готовой продукции, м
Стоимость материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства, рассчитывается следующим образом:
Количество материалов, необходимых для обеспечения плана производства = Материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции – Запасы материалов на начало периода.
Расчет прямых материальных затрат, необходимых для производства запланированного объема продукции, представлен в табл. 15.
Таблица 15
Бюджет прямых материальных затрат
Для того чтобы определить, сколько материалов необходимо закупить в планируемом периоде, следует учесть, на какой уровень запасов к концу периода предприятие хочет выйти (см. табл. 8).
Бюджет закупок основных материалов показан в табл. 16.
Таблица 16
Бюджет закупок основных материалов
в натуральном и стоимостном выражении
4. Разработка бюджета прямых трудовых затрат.
Стоимость затраченного труда зависит от типа и количества (см. табл. 13) производимой продукции, ее трудоемкости (см. табл. 7), системы оплаты труда (см. табл. 6). Эти данные используются при составлении бюджета прямых трудозатрат (табл. 17).
Таблица 17
Бюджет затрат труда в натуральном и стоимостном выражении
5. Разработка бюджета накладных расходов.
Составлению данного бюджета предшествует классификация накладных расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема выпущенной продукции. Если накладные расходы не изменяются при сокращении или увеличении производственной программы, то такие расходы будут считаться постоянными. Если подобная зависимость существует, то это переменные расходы.
Базой распределения накладных расходов между отдельными видами продукции в соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» является заработная плата основных производственных рабочих. Их планирование также осуществляется в соответствии с ожидаемым фондом времени труда основных производственных рабочих. Ниже приводится бюджет, составленный исходя из прогнозируемых трудозатрат основных производственных рабочих в 30 000 ч (см. табл. 9).
Таблица 18
Таким образом, одному часу труда производственных рабочих соответствует 40 руб. накладных расходов (1 200 000 / 30 000).
6. Разработка бюджета запасов готовой продукции на конец отчетного периода в натуральном и стоимостном выражении.
Запасы готовой продукции в натуральной оценке на конец отчетного периода на этапе планирования деятельности предприятия определяются его руководством.
Для того чтобы оценить запасы в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость единицы продукции. Себестоимость готовой продукции будет зависеть от выбранного метода калькулирования и оценки запасов.
В соответствии с учетной политикой ОАО «Импульс» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости, а запасы оцениваются по методу ФИФО. Это означает, что:
в себестоимость готовой продукции включаются как прямые, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы;
к концу отчетного периода на складе предприятия остается готовая продукция, изготовленная в данном отчетном периоде (табл. 19).
Таблица 19
Расчет себестоимости готовой продукции в 2009 г.
Таблица 20
Бюджет запасов материалов и готовой продукции
на конец планируемого периода
На основании информации о стоимости накладных расходов (см. табл. 18) и данных о запасах материалов и готовой продукции в натуральном выражении (см. табл. 10 и 11) можно составить бюджет запасов на конец планируемого периода.
Для оценки запасов материалов необходимо знать величину запасов в натуральном выражении и стоимость единицы запасов. Величина запасов в натуральной оценке определяется в планах руководства. В данном случае запасы материалов на конец периода были определены как 8000 м фланели и 2000 м шерсти (см. табл. 8), их стоимость соответственно 7 и 10 руб. (см. табл. 6).
Таким же образом определяется величина запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (табл. 20).
7. Разработка бюджета себестоимости продаж.
В основе составления бюджета проданной продукции лежит следующая формула расчета:
Себестоимость проданной продукции = Запас готовой продукции
на начало периода + Себестоимость произведенной за планируемый
период продукции – Запас готовой продукции на конец периода.
В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции вычисляется следующим образом:
Себестоимость произведенной за планируемый период продукции =
= Прямые затраты материалов в планируемом периоде + Прямые затраты труда в планируемом периоде + Накладные расходы за планируемый период.
Из приведенных формул следует, что к настоящему моменту имеются все данные, необходимые для составления бюджета себестоимости реализованной продукции (табл. 21).
8. Разработка бюджета административных, маркетинговых, коммерческих и других периодических расходов (табл. 22-26).
Информацией для планирования послужили сведения об ожидаемой величине накладных расходов (см. табл. 9).
Все рассмотренные виды затрат являются постоянными, не зависящими от объемов производства.
9. Разработка плана прибылей и убытков.
Составление операционного бюджета завершается подготовкой плана прибылей и убытков (табл. 27).
Таблица 21
Бюджет себестоимости продаж
Таблица 22
Бюджет производственных затрат,
связанных с конструированием и моделированием, тыс. руб.
Таблица 23
Бюджет расходов на маркетинг, тыс. руб.
Таблица 24
Бюджет коммерческих расходов, тыс. руб.
Таблица 25
Бюджет отдела работы с клиентами, тыс. руб.
Таблица 26
Бюджет административных расходов, тыс. руб.
Таблица 27
Прогноз прибылей и убытков
После соответствующих корректировок ожидается, что налогооблагаемая прибыль составит 808 566,7 руб., а налог на прибыль –
808 566,7 * 24 % = 194 056 руб.
2.3. Составление финансового бюджета
В составление финансового бюджета входят следующие этапы.
1. Разработка бюджета денежных средств.
При создании этого бюджета информация из плана прибылей и убытков анализируется с точки зрения реального выбытия и поступления денежных средств. Данный анализ предполагает знание условий погашения кредиторской задолженности, а также порядка работы с дебиторами.
Ранее уже отмечалось, что своевременно, т. е. в месяц продажи, на расчетный счет и в кассу ОАО «Импульс» поступает лишь 10% всего объема продаж. То есть оставшиеся 90% выручки текущего месяца предприятие получает в последующие периоды; 50% дебиторской задолженности погашается через месяц после продажи, а вторая половина – спустя два месяца после отгрузки продукции и выставления покупателю счетов.
Таким образом, чтобы составить бюджет получения денежных средств, необходимо бюджет продаж детализировать по месяцам. Ниже выполнены расчеты ожидаемого поступления денежных средств от продаж на примере III квартала 2009 г. (табл. 28).
Таблица 28
Ожидаемое поступление денежных средств
в III квартале 2009 г., руб.
Аналогично составляются планы выплат денежных средств в счет погашения кредиторской задолженности, как поставщикам, так и другим кредиторам (табл. 29).
Таблица 29
Ожидаемые выплаты за приобретенные материалы, руб.
Помимо получения денежных средств от продаж и оплаты закупок материалов, бюджетом денежных средств должны быть учтены все другие источники поступления наличных и безналичных денег и направления их расходования.
Расходная часть бюджета формируется из выплаты заработной платы, уплаты налогов, расходов на приобретение новых активов, например основных средств.
Выплата заработной платы осуществляется на предприятии в конце каждого месяца и является оплатой труда текущего месяца. Таким образом, задолженности перед работниками по заработной плате у предприятия не возникает.
Минимальное сальдо денежных средств устанавливается руководством, и в данном случае оно планируется в размере 135 тысяч рублей на конец каждого месяца. В случае нехватки денежных средств для покрытия текущих расходов предприятием привлекаются заемные средства – банковские кредиты. Кредиты берутся в начале месяца до конца года, при этом банковская ставка составляет 18%. В скобках обозначен отток денежных средств (табл. 30).
Таблица 30
Бюджет движения денежных средств ОАО «Импульс», руб.
2. Разработка прогнозируемого баланса предприятия
Прогнозируемый баланс предприятия на конец планируемого периода строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в плане прибылей и убытков и бюджете денежных средств в соответствии с формулой:
Сальдо на конец периода = Сальдо на начало периода + Начисления (из плана прибылей и убытков) + Поступления (из бюджета денежных средств) – Выплаты (из бюджета денежных средств).
Сальдо конечное по счетам «касса», «расчетный счет» в соответствии с бюджетом денежных средств составляет 135 584 руб. (см. табл. 30).
Дебиторская задолженность на конец периода определяется формуле:
Дебиторская задолженность на конец периода = Дебиторская задолженность на начало периода + Стоимость отгруженной, но не оплаченной продукции – Поступления денежных средств за ранее отгруженную продукцию.
Дебиторская задолженность предприятия по состоянию на 01.01.2009 г. – 400 тысяч рублей.
Из плана прибылей и убытков следует, что размер дебиторской задолженности в 2009 г. составит 3 800 тысяч рублей, а поступление денежных средств за реализованную продукцию ожидается в сумме 3 793 200 рублей.
Следовательно, по состоянию на 01.01.2010 г. дебиторская задолженность должна составить:
400 000 + 3 800 000 – 3 793 200 = 406 800 руб.
Запасы материалов и готовой продукции были определены при составлении бюджета производства.
В планируемом периоде предполагалась закупка оборудования на сумму 430 тысяч рублей, следовательно, к концу 2009 г. его стоимость составит
1 710 + 430 = 2 140 тыс. руб.
Кредиторская задолженность предприятия складывается из обязательств оплаты приобретенных материалов, задолженности по заработной плате и расчетов с бюджетом.
Задолженность по заработной плате отсутствует, так как величина начислений соответствует величине выплат.
Задолженность бюджету по налогу на прибыль за 2008 г. составит:
50 000 + 194 056 – 195 092 = 48 964 руб.
Задолженность поставщикам материалов определяется как:
Задолженность поставщикам на конец периода =
= Задолженность на начало периода + Закупки за период –
– Выплаты по счетам за период.
Кредиторская задолженность предприятия на 01.01.2009 г. составляла 150 тысяч рублей, закупки материалов ожидались в сумме 481 тысяча рублей, а выплаты за материалы должны составить в 2009 г. 586 580 рублей (см. табл. 30). Следовательно, размер кредиторской задолженности по состоянию на 01.01.2010 г. определится как
150 000 + 481 000 – 586 580 = 44 420 руб.
Размер уставного капитала ОАО «Импульс» остался без изменений.
Нераспределенная прибыль 2009 г. составит 917,3 тыс. руб.
Сведения об имуществе и обязательствах предприятия сводятся в прогнозируемый баланс (табл. 31).
Таблица 31
Прогнозируемый баланс предприятия на 01.01.2010 г.
Составлением прогнозируемого баланса заканчивается работа над генеральным бюджетом и начинается его предварительный анализ. Генеральный бюджет показывает руководству ОАО, как его планы скажутся на финансовом состоянии организации. Если в результате составления бюджета выявятся проблемы, вызванные принятием того или иного курса действий, то руководство предприятия начинает всю плановую работу заново. Так, может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей: введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.
Другими словами, первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных подразделений вносятся изменения в генеральный бюджет, и вновь анализируется влияние планов предприятия на его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.
Обычно для анализа влияния различных вариантов развития предприятия используются математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты предприятия. Они призваны ответить на вопрос «Что будет, если...?». Широкое использование компьютеров в обработке данных и управлении способствовало росту популярности этих моделей.
Заключение
Планирование представляет собой процесс определения плановых показателей деятельности организации на будущий период. Наряду с учетом и контролем планирование является важнейшей функцией управления.
В определении плановых показателей деятельности организации и ее подразделений и служб должны принимать участие все руководители и специалисты (экономисты, финансисты, бухгалтера, юристы, технологи, механики и др.). При этом планирование должно осуществляться синхронно «сверху – вниз» и «снизу – вверх».
В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.
В западных странах вместо терминов «план» и «планирование», как правило, используют термины «бюджет» и «бюджетирование». Указанные термины в последнее время широко используются в отечественной практике и в литературе по управленческому учету. При этом большая часть авторов рассматривают понятия «планирование» и «бюджетирование» как синонимы.
В процессе написания данной курсовой работы было изучено мнение разных авторов на процесс бюджетирования. Была выявлена роль бюджета в управлении организацией. Кроме того, были рассмотрены основные этапы составления бюджета предприятия.
Помимо этого, в курсовой работе была изложена практическая разработка генерального бюджета, то есть разработка оперативного бюджета и разработка финансового бюджета на примере открытого акционерного общества «Импульс».
В заключении хочется отметить, что западная финансовая наука рассматривает финансовое планирование не только как главную функцию финансового менеджмента, но и как индикатор эффективности всей деятельности организации. Однако большинство российских предприятий еще не приобщились к управлению финансами через механизм финансового планирования.
Список использованной литературы
Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. – М.: Омега – Л, 2005. – 576с.
Васильева Л.С. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие. – М.: Эксмо, 2007. – 368с.
Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: Учебник. – М.: КНОРУС, 2006. – 544с.
Васильевна Л. С., Ряховский Д. И. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: Эксмо, 2006. – 386с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. – М.: Омега-Л, 2005. – 576 с.
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 2000. – 533с.
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 560с.
Друри К. Управленческий и производственный учет. – М.: ЮНИТИ, 2002
Заббарова О.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность организации. – М.: ИД ФБК-Пресс, 2003г. – 172 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: Юристъ, 2003. – 618с.
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 350с.
Керимов Б.А. Управленческий учет: Учебник. – М.: Маркетинг, 2001. – 268с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 640с.
Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 448с.
Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 368с.
Николаева С.А. Управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИПБ России ИПБ-БИНФА, 2002. – 176с.
Осипенкова О.П. Управленческий учет. – М.: Экзамен, 2002. – 256с.
Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 176с.
Финансы организаций (предприятий) / под ред. Н.В. Колчиной. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 383с.
Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Дело и Сервис, 2004. – 592с.
