МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
EMBED Unknown
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КАФЕДРА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине
«Теория финансового менеджмента»
на тему «Современные подходы к оценке реструктуризации предприятия»



Исполнитель:
студентка 5 курса Покидова М.В.
специальность ФК, Финансовый менеджмент
№ зачетной книжки 04ФФД 11749
Руководитель: к.э.н., доцент Зайцев А.Н.


Липецк 2008
Содержание
Введение________________________________________________3
Основные этапы реструктуризации______________________5
Стратегия компании и оценка реструктуризации________________9
Риски при реструктуризации предприятия________________11
Программы реструктуризации российских компаний_______14
Заключение______________________________________________18
Список использованной литературы_________________________21



Введение
Реструктуризация бизнеса играет важную роль в деятельности российских компаний. 52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий, 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем. При этом в условиях отсутствия кризисных явлений в российской экономике реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, и основными побудительными мотивами реструктуризации для российских компаний сегодня стали:
- необходимость достижения интеграции и управляемости бизнеса;
- повышение эффективности бизнес-процессов;
- обеспечение должной отдачи на вложенный капитал;
- привлечение внешнего финансирования на максимально выгодных условиях.
В данной контрольной работе будет рассмотрена тема оценки реструктуризации на примере российских предприятий, основные этапы развития предприятий (реструктуризация компании, оперативная реструктуризация, стратегическая реструктуризация, комплексная реструктуризация, частичная реструктуризация), характеризующиеся рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем, а так же воздействие внешних факторов, ( изменение спроса на продукцию, появление новых технологий и др.) на изменение структуры предприятия.
В этой работе будет также рассмотрен ряд этапов реализации проекта реструктуризации предприятий, установлены причины, лежащие в основе реструктуризации, пути определения потребности в реструктуризации, основные области и направления реструктуризации, препятствия при проведении реструктуризации, организация процесса реструктуризации в российских компаниях.
Глубоко освящен вопрос выбора стратегии, в проведении реструктуризации и факторов обуславливающих выбор варианта реструктуризации, проблема недоверия или отсутствия согласия между ключевыми заинтересованными сторонами или менеджментом и недостаточная поддержка со стороны руководства или работников, проведен анализ существующих рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ, такие как риск неправильного выбора метода реструктуризации, риск преждевременной оценки результатов реструктуризации, риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании, риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов, риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации, риск появления негативных социальных последствий, риск некачественного юридического сопровождения проекта.



1.Основные этапы реструктуризации.
Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (т.е. порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.
Основной причиной реструктуризации компании обычно является низкая эффективность ее деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
С какой целью проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели — это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какой бизнес следует развивать, а от какого — избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленных на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и увеличению стоимости. Стратегическая реструктуризация направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации, а затем продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (другое ее название — «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.
Международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация является одной из сложнейших управленческих задач. Это не единовременное изменение в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо в том случае, когда есть четкие цели, концепция реструктуризации, понимание каждого ее этапа и метода, с помощью которых необходимо действовать. .[п.1, с141]
Этапы реструктуризации компании. Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и оказываемых услуг, многих других факторов, если следовать основным принципам метода управления проектами, можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.
Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.
Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучаются ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.
Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственники компании и менеджмент проводят оценку эффективности той или иной альтернативы и осуществляют выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации.
Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, которые будут задействованы в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.
Пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.
2. Стратегия компании и оценка реструктуризации.
Чтобы успешно осуществить все этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.
Анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.
В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены. .[п.1, с142]
Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективнее диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие — динамичнее.
Консультанты компании McKinsey & Company, изучив истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), сделали следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — их узкая специализация. Большинство исследованных компаний сосредоточивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста не оказалось.
Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР. [п.3, с 203]
Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достичь максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.



3. Риски при реструктуризации предприятия.
В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.[п.1, с146]
1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации. Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.
Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то она может использовать следующие методы:
методы реструктуризации имущественного комплекса (сдача варенду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация);
методы реструктуризации кредиторской задолженности (в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие);
методы реструктуризации дебиторской задолженности (погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников).
Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации — в частности, совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста.
Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.На практике определить, где начинаются реальные результатыструктурных изменений, очень сложно. Часто менеджмент компании негативные краткосрочные последствия реструктуризации принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели — так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотно составлять программу реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.
Риск недостаточной квалификации представителей органовуправления компании.
Этот риск можно минимизировать двумя способами: либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев, либо за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить этот риск и управлять им, необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.
Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризацииресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации определяются ограниченные временные сроки, задействуется незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.
Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение осуществления проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергиясобственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня. [п.1, с147]
Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации — нормальная практика, которая существует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. В настоящее время компании под воздействием государственной политики по-иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.
7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них: создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризацией было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. Проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике, является лишь полумерой. В то же время ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.
4. Программы реструктуризации российских компаний.
Основные акценты программ реструктуризации, осуществляемых российскими компаниями, в целом отвечают тем задачам, на решение которых они направлена. Приоритетными направлениями здесь выступают “Организация и менеджмент”, “Операционная деятельность и бизнес-процессы”, “Стратегия”. При этом налоговая оптимизация, согласно ответам респондентов, оказалась наименее важной областью, что является отрадным изменением по сравнению с прошлой практикой.
В то же время обращает на себя внимание возможная недооценка вопросов управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами, способными оказать влияние на исход реструктуризации (кредиторы, государственные органы и др.), 33% компаний не считают работу над отношениями с заинтересованными сторонами составной частью реструктуризации, остальные оценивают важность этого направления по пятибалльной шкале всего на 3,6 из 5 возможных. Важность вопросов корпоративной культуры и управления персоналом по пятибалльной шкале оценивается респондентами на 3,4 из 5 возможных. .[п.5, с 421]
Вероятно, именно это выступает одной из причин того, что к наиболее сложным проблемам и препятствиям в ходе реструктуризации респонденты относят “Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом” и “Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников”.
Среди других возможных практических недостатков программ реструктуризации в российских компаниях можно назвать организацию самого процесса, которая во многих случаях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования. Речь идет о таких моментах, как создание специальной рабочей группы, выработке системы четких финансовых и нефинансовых нормативов и механизмов контроля за их достижением и т.д. 86% респондентов отметили недостаточно четкий и проработанный план как одно из существенных препятствий в проводимой ими реструктуризации. .[п.4, с 384]
Характерно, что респонденты, считающие себя более компетентными в управлении процессом реструктуризации и применяющие формализованные планы и системы контроля, как правило, проводят реструктуризацию более успешно - их средняя оценка результативности реструктуризации по пятибалльной шкале составила 4,1 против 3,7 у всех остальных участников опроса. Более того ряд “внешних” препятствий реструктуризации на деле в значительной мере могут являться следствием проблем в организации процесса.
При проведении реструктуризации подавляющее большинство компаний пользуются услугами консультантов, при этом регулярно (более чем в 50% случаев) привлекают сторонних экспертов чуть менее половины опрошенных. В своем выборе консультанта компании, прежде всего, ориентируются на наличие у него специализированных знаний, а также его знакомство с передовым международным опытом. Консультанты, по мнению респондентов, приносят наибольшую пользу в изменении организационно-правовой структуры (67% респондентов), выработке стратегии (61%), планировании и управлении процессом реструктуризации (50%).
В то же время компании ждут от консультантов большей степени готовности принимать участие в реализации своих рекомендаций и привязывать вознаграждение к успеху реструктуризации.
В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости достигнутыми результатами реструктуризации, в особенности те из них, кто практикует реструктуризацию своих бизнесов на постоянной основе - в среднем респонденты оценивают успешность реструктуризации на 3,8 по пятибалльной шкале. .[п.6, с 376]
В то же время итоги работы по разным направлениям существенно разнятся. Так, судя по ответам, компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией группы и интеграцией вновь приобретенных или уже имеющихся дочерних предприятий, однако менее удачно справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов. Наименьшего успеха, по собственным оценкам, компании достигли в преодолении отставания в конкурентной борьбе (оценка результата по пятибалльной шкале- 3 из 5).
Представляется, что именно задачи повышения эффективности бизнеса станут для российских компаний наиболее важными на предстоящий период с учетом предстоящего усиления конкурентной борьбы в большинстве отраслей.
Первые масштабные проекты в данном направлении стали проводить представители крупного нефтяного бизнеса. Уже с 1998 г. их инвестиционная стратегия существенно изменилась. Они перестали скупать активы с целью конгломератного расширения бизнеса. С новым ростом топливных цен нефтяники выбрали стратегию консолидации сил на профильных бизнес-направлениях.
Из крупных сырьевых компаний успешно осуществляет работу с активами «Норильский никель». Программа по реструктуризации «непрофилей» социальной сферы в компании уже завершена. Она заняла 4 года. Сейчас в состав «Норильского никеля» входят только те структуры, на которые выделяется финансирование в рамках социальных проектов компании. При этом непрофильных производственных активов у «Норильского никеля» очень мало. Их стоимость, по мнению аналитиков, занимает менее 2% балансовой стоимости всей компании. К ним относятся строительные, ремонтные, автотранспортные активы, а также Тувинский завод цветных металлов, Оленегорский механический завод. Смысл управления ими заключается в централизации управления «непрофилями» и снижении издержек.
С развитием конкурентных отношений в России появляется и мощная прослойка узкоспециализированных компаний. Такая крупная структура, как «Объединенные машиностроительные заводы», уже в течение нескольких лет проводит целенаправленную политику на снижение диверсификации. Сейчас в преддверии слияния с «Силовыми машинами» этот процесс в самом разгаре.
Другим путем пошла компания «Интурист» она стала расширяться, скупая мелкие туристические агентства, такие как «БегемОт», 1998г. (туроператор по Италии), это дало увеличение доли в выездном туризме до 20%, «Скайвэй», 2006г (туроператор по Египту и Болгарии), «Ревьера», 2006г. (многопрофильный туроператор), подразделение по внутреннему туризму туроператор «Роза ветров», 1998г, завоевание позиций на рынке внутреннего туризма, гостиница «Космос», 2005г., «Пекин», 2006г. развитие собственной отельной базы, а так же сеть турагентств «Мастер отдыха», 2008г., для усиления присутствия в туристической рознице. Благодаря проведению такой реструктуризации компании показатели выручки за 9 месяцев 2007 г составили $275млн.[п.2, журнал]


Заключение
Современный этап развития российских предприятий характеризуется рядом позитивных изменений, к одному из которых можно отнести стремление улучшить свои экономические показатели за счет реформирования своих производственных и управленческих систем.
Каждое предприятие рано или поздно под воздействием внешних факторов (изменения спроса на продукцию, появления новых технологий и др.) сталкивается с необходимостью изменения своих структур (производственной, организационной, информационной, финансовой) и комплексного изменения функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы.
Стихийное преобразование отечественных предприятий началось сразу после начала экономических реформ. Но в силу чрезвычайно стремительной перемены условий хозяйствования и неподготовленности руководителей предприятий, усилия последних по реформированию своих предприятий чаще всего имели бессистемный характер, что во многом объяснялось новизной, необычностью ситуации.
Многие предприятия до сих пор сталкиваются с проблемой оптимизации инфраструктуры, которая десятилетиями формировалась вокруг них. В первую очередь речь идет о непрофильных производствах и подразделениях. Наличие «лишних звеньев» в структуре связано с тем, что в советской промышленности при построении предприятий господствовала идеология «натурального хозяйства». По сути, крупные предприятия были превращены в самодостаточные закрытые системы. На предприятиях формировались собственные инструментальные, ремонтные, транспортные, другие вспомогательные и обслуживающие подразделения. В условиях нехватки материальных ресурсов, дефицита, неритмичной работы поставщиков такой подход был оправданным. В современных условиях подобные структуры во многих случаях не рациональны для предприятий.
Можно отметить, что преобразования, которые осуществляются российскими предприятиями, являются в какой-то мере уникальными ввиду масштабности решаемых проблем. В отличие от предприятий в развитых странах, на которых реформирование и реструктуризация проводятся регулярно при изменении конъюнктуры, условий конкуренции и на которых уже существуют отлаженные системы стратегического анализа и планирования, маркетинга, управления кадрами, информационные системы, эволюционно развивающиеся в соответствии с рыночными условиями, перед российскими предприятиями стоит более глобальная задача: в процессе реструктуризации необходимо коренным образом преобразовать и, по сути, создать совершенно новые производственные и управленческие структуры, системы и методы управления, кардинальным образом отличающиеся от прежних, сформированных еще в условиях плановой экономики.
За последние годы реструктуризация стала эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Одной из важных задач в области осуществления реструктуризации отечественных предприятий является преодоление дезинтеграционных тенденций, предупреждение неоправданных разукрупнений и дроблений, сохранение и возрождение на принципиальной основе сложившихся производственных комплексов, сохранение технологической целостности, возрождение кооперационных связей, использование плюсов сложившейся ранее структуры.
Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.
Реструктуризацию можно рассматривать как процесс целенаправленного изменения командой управления системы «предприятие». Для того чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие показатели и определить их значения до и после процедуры реструктуризации.
В целом можно сделать вывод, что сложно выбрать единый показатель эффективности деятельности предприятия, пригодный для всех ситуаций. Каждый из показателей имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных показателей в контексте времени, что позволяет оценить эффективность процесса реструктуризации. При этом основное внимание должно уделяться анализу изменений соответствующих показателей (их динамике) во времени.
Следует отметить, что в российских условиях существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и в особенности капитала (это связано с информационной закрытостью предприятий, отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета).


Список использованной литературы
Галиаскаров Ф.М., Мозалев А.А., Сагатгареев Р.М. Теория финансового менеджмента : Учебное пособие.- М.: Вузовский учебник, 2008.—192с.
Финансовый менеджмент :Учебное пособие/ Под ред. Проф. Е.И. Шохина.-М.: ИДФБК-Пресс, 2003.
Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Поляка Г.Б., Павловой Л.П.-М.:ЮНИТИ,1997.
Экономика предприятия: Учебник / В. К. Скляренко, В.М.Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 528 с. - (100 лет РЭА им. Г.В.Плеханова.
Экономика организации : учебник / Н. Л. Зайцев; /Н.Л.Зайцев. - 3-е изд.; исп. и перераб. - М.: Издательство "Экзамен", 2006. - 607, - (Учебник для вузов).
Оценка стоимости бизнеса: Теория и методология: Учеб. пособие для студентов вузов по специальностям 080105 "Финансы и кредит" и 090109 "Бухгалтерский учет, анализ и аудит" / В. В. Царев, А.А.Кантарович. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 575 с.
Журналы:
«Бизнес журнал» №16 (76) август, 2005г. статья «Реорганизация»,
«Бизнес журнал» № 5 (138) , 2008 г статья «Большая скупка».