Министерство образования и науки РФ
Федеральное агенство по образованию ГОУ ВПО
Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ И СОЦИОЛОГИИ ТРУДА
Контрольная работа

По дисциплине ”Управление персоналом ”
Вариант №2
“Стратегия развития персонала организации”


Преподаватель:
Мостова В.Д.
Выполнила:
Студентка 4 курса
Ф и К №
Группа



Москва -2009
Содержание
Стратегия развития персонала организации.
Факторы обеспечения конкурентной способности работника на рынке труда, расширение его профессиональной мобильности.
Мониторинг и прогнозирование рынка труда, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей.
Формирование стратегии управления персоналом.
Согласование стратегии управления персоналом со стратегией предприятия.










1. Факторы обеспечения конкурентной способности работника на рынке труда, расширение его профессиональной мобильности.
Как экономическая категория рынок труда представляет собой сложную систему отношений по поводу обмена индивидуальных способностей к труду на фонд жизненных средств, необходимых для воспроизводства рабочей силы, и размещения работников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения.
Количество рабочей силы в пределах той или иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории.Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Естественно, что конкуренция между предприятиями будет касаться только той рабочей силы, которая по своей профессиональной подготовке нужна многим предприятиям (рабочие сквозных профессий, некоторых профессиональных групп, рабочие широкого профиля), чего нельзя сказать о специфическом контингенте рабочей силы с узкоотраслевой подготовкой, которая может найти применение на весьма ограниченном числе предприятий.
В конкуренции выделяют количественную и качественную стороны.
Количественная сторона - это соотношение желающих занять конкретные рабочие места и количества самих рабочих мест, т.е. количества лиц, предлагающих свою рабочую силу, и спроса на нее, представленного количеством вакантных рабочих мест.
Качественная сторона конкуренции проявляется в неоднородности рабочей силы по опыту работы, квалификации, по личным качествам. Если на количественную сторону конкуренции человек влияет только через свое желание или нежелание участвовать в конкурентной борьбе за занятие конкретного рабочего места, то влияние работника на итоги качественной конкуренции в свою сторону более многообразно и зависит от него самого (наличие или желание развивать личные качества, выбранный профиль и фундаментальность подготовки, уровень образования и т.п.).
Укомплектование предприятием своих вакантных рабочих мест квалифицированными кадрами может быть осуществлено в том случае, если кадровая конкуренция в своем качественном аспекте будет происходить в условиях избытка рабочей силы. Причем в зависимости от спроса и предложения рабочей силы может складываться различная ситуация. Ведь одно дело, когда при спросе на рабочих данной профессии или уровня квалификации со стороны предприятии в 250 чел. на рынке труда имеется 100 чел., и другое - когда при том же спросе на рынке труда находится 500 чел. Методы привлечения рабочей силы в этих случаях будут различны. Если в первом случае преобладает конкуренция предприятий, то во втором повышается значимость конкуренции между рабочими за право быть принятыми на работу. Многое в найме рабочей силы определяет имидж предприятия - добрая слава в регионе в отношении уровня оплаты труда, высокого уровня социальных гарантий и услуг, внимания к нуждам работников.
Однако не последнюю роль играет и экономическая сторона. Предприятия с более высокой долей квалифицированных рабочих испытывают дополнительные трудности в комплектовании кадров. Прежде всего, конкурентная борьба за привлечение рабочей силы такого рода заставляет идти на дополнительные расходы по созданию определенных преимуществ перед другими предприятиями или на расходы по переподготовке кадров.
На предприятиях мероприятия в рамках кадровой политики оцениваются путем сопоставления ожидаемой экономической выгоды и имеющихся материальных возможностей реализовать эти мероприятия.
Большую роль в привлечении рабочей силы может сыграть демографическая политика предприятия как составная часть кадровой политики.
Прежде всего, это касается женских коллективов, где с целью повышения занятости рабочих следует предусмотреть такие мероприятия, как:
- оказание помощи матерям, имеющим детей, а также молодым семьям;
- развитие сферы обслуживания на предприятии;
- использование нестандартных режимов рабочего времени и надомного труда;
- организация свободного времени и т.п.
Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников.Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании трудового коллектива будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других.Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Отбор кандидатов на вакантное рабочее место, возможная реакция предприятия в лице представителя кадровой службы на запросы претендента прежде всего в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.Оценка ситуации в отношении спроса и предложения по отдельным профессиям - функция территориальной службы занятости. К сожалению, данная функция выполняется службой неудовлетворительно: она лишь располагает сведениями по лицам, обратившимся в службу в поиске работы, и по предприятиям, предоставившим сведения о вакансиях. Поэтому предприятия вынуждены проводить оценку ситуации либо самостоятельно, либо воспользоваться услугами фирм, специализирующихся на такого рода оценках за соответствующую плату (оценка и банк данных по претендующим на ту или иную должность представляет коммерческую тайну фирмы).
Внутризаводское движение кадров зависит от их мобильности: чем выше мобильность, тем масштабнее движение рабочих. Но можно говорить и о потенциальной мобильности как о наличии предпосылок для участия рабочих в смене профессии, предприятия, отрасли, вида деятельности.
Мобильность кадров - достаточно широкое понятие. Так, различают территориальную мобильность трудовых ресурсов в поисках места приложения труда. Нас же интересует мобильность работника на предприятии, ее предпосылки, факторы, возможные пути развития.Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Чаще всего она связана с повышением квалификации и освоением новой профессии. Наличие гибкой в своем использовании рабочей силы обеспечивает возможность быстрой перестройки производства, обновления продукции вплоть до смены производственной специализации. Поскольку успех экономического развития предприятия в условиях становления рыночных отношений в значительной степени зависит от мобильности производства, это предполагает наличие адекватной ей мобильности, эластичной в своем использовании рабочей силы.
Формы проявления мобильности различны, и задача заключается в том, чтобы использовать наиболее рациональные из них применительно к конкретным условиям предприятия.
На уровне предприятия наибольший интерес представляет профессиональная мобильность. Именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка (ротация) кадров, перераспределение рабочей силы внутри предприятия между отдельными видами работ и структурными подразделениями в соответствии с требованиями производства.
Рассмотрим профессиональную мобильность более подробно.Изучение межпрофессиональной мобильности проводится с различными целями. В частности, с целью получения ответа на вопросы о том, каковы варианты сочетания новой и прежней профессий у рабочего, как часто меняет профессию рабочий за период работы на предприятии, при смене предприятия и т.п. Такой подход представляет определенный практический интерес: масштабы перемены профессии, разнообразие вариантов характеризуют мобильность кадров в отношении возможности изменения расстановки, а также с позиции адаптации на новом рабочем месте и необходимой подготовки.
Но изучение профессиональной мобильности рабочих может ставить и другие цели: насколько близки друг другу прежняя и новая профессии, какова полнота освоения новой профессии (вида деятельности).Анализ межпрофессиональной мобильности следует увязывать с анализом подготовки по новой профессии: ее фундаментальностью, сроками, наличием теоретических составляющих, степенью освоения всего разнообразия работ по новой профессии и т.д. Интерес представляют и сроки полноценного (с позиции требований конкретного производства) освоения рабочим новой для него профессии.
Однако простое изучение фактов смены рабочим своей профессии не раскрывает качественную сторону их трудового потенциала - гибкость в расстановке и, следовательно, возможность использования в любой производственной и экономической ситуации, складывающейся на предприятии.
Известно, что профессия характеризуется определенным набором работ одного вида, различающихся по сложности. Правда, в наборе работ возможны некоторые расхождения, обусловленные выделением отдельных подвидов в зависимости от применяемого оборудования, технологии, хотя сама сущность технологического способа воздействия на предмет труда, особенность и назначение вида труда у них одна, собственно и определяющая профессиональную принадлежность. Отсюда профессия объединяет несколько специальностей.
Таким образом, профессия, специальность и степень квалификации характеризуют профессионально-квалификационный профиль рабочего или определенной профессиональной группы рабочих.
Квалификационное разделение труда в условиях более высокого типа производства приводит к специализации рабочих на выполнении отдельных работ внутри профессии. Они могут иметь новое название, чем и обусловливается появление новых профессий и специальностей. Не меньшее влияние на содержание труда рабочего имеет и действующее функциональное разделение труда, когда рабочим приходится осваивать работы, относящиеся к процессам обслуживания, т.е. функции и профессии вспомогательных рабочих.
Освоение рабочим профессии и наращивание им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим основные.
1. Закрепление за рабочим одной - трех операций и более на определенный период, часто весьма значительный по длительности. В условиях глубокого операционного разделения труда овладение рабочим смежных или вторых профессий иногда выливается в освоение всего лишь другой конкретной операции. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность и утомляемость труда, повысить производительность.
2. Освоение многообразия работ различной сложности. Осваивая работы, относящиеся к разным специальностям в пределах своей профессии, рабочий овладевает всеми тонкостями своей профессии (рабочий-универсал).
3. Освоение смежных профессий, т.е. профессий непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).
4. Освоение других профессий, не имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.
Таким образом, расширение профиля, как в рамках собственной профессии, так и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счет резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.Обобщая отечественный и зарубежный опыт рационального использования рабочей силы на предприятии, можно предложить следующую классификацию профессиональной мобильности.
1.По причинам смены профессии на плановой основе; по собственной инициативе.
2. По степени органической (генетической) связи прежней и новой профессий: родственные (смежные); отдаленные; весьма далекие.
3. По организационным формам проявления заполнение вакантных рабочих мест; продвижение (планирование карьеры); организация труда (взаимозаменяемость).
4. По занятости работников, участвующих в мобильности занятые на рабочем месте; высвобождаемые.
5. По уровню сложности новой профессии в сравнении с прежней:равной сложности; менее сложная; более сложная.
Большое различие в содержании прежней и новой профессий рабочего свидетельствует о случайности нового выбора: все определяется конкретными обстоятельствами (наличие вакантной должности, рабочего места с иной профессиональной направленностью).
2. Мониторинг и прогнозирование рынка труда, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей.
Прогнозирование является исходным пунктом разработки системы мероприятий, реализация которых призвана обеспечить маркетинговую деятельность на рынке труда.
Основными направлениями прогнозирования являются:
1) прогнозирование предложения рабочей силы;
2) прогнозирование спроса на рабочую силу;
3) прогнозирование безработицы;
4) прогнозирование занятости;
5) прогнозирование цены рабочей силы.
При разработке прогнозов дается количественная и качественная оценка конкретных параметров объектов прогноза. По временному показателю прогнозы различают: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Количественная оценка конкретных параметров рынка труда может осуществляться в течение краткосрочного периода. На перспективу до 3-5 лет (среднесрочный прогноз рынка труда) объектами прогнозирования могут быть качественные и количественные параметры более общего типа, отражающие ситуацию на рынке труда в целом. С учетом опыта зарубежных стран возможна разработка долгосрочных прогнозов (на 5-10 лет). На их основе формируется представление о наиболее значительных структурных изменениях в занятости населения, связанных с появлением принципиально новых сфер приложения труда, развитием новых методов обучения, активным внедрением в трудовые процессы достижений НТП, созданием полноценной системы социальной защиты населения от безработицы. Разработке общего прогноза рынка труда обязательно предшествуют более частные прогнозы, различающиеся по своим объектам.
При проведении прогнозных исследований рынка труда возникают проблемы с использованием тех или иных методов:
1. Простейший из известных методов прогнозирования, основанный на трендовой экстраполяции, неприменим в силу чрезвычайной неравномерности в развитии экономических явлений в переходный период. Так, периоды стабильно медленного роста численности безработных могут смениться обвальным высвобождением занятого населения; с другой стороны, довольно быстрое нарастание уровня безработицы ("эффект начального периода") может смениться относительной стабилизацией положения.
2. Прогнозирование спроса на рабочую силу в зависимости от изменений экономической конъюнктуры с помощью межотраслевых моделей затруднено в связи с тем, что падение производства в различных отраслях, как правило, не сопровождается пропорциональным вытеснением занятых. Регрессионные процессы сказываются не только на уровне безработицы, сколько на производительности труда, что обесценивает применение этого подхода.
3. Построение сложных поведенческих моделей, позволяющих имитировать функционирование экономической системы в зависимости от рассматриваемых сценариев развития, дает возможность определить дальнейший ход событий лишь на качественном уровне.
4. Наиболее целесообразным, на наш взгляд, является подход, в соответствии с которым следует учитывать основные факторы (факторный метод), влияющие на спрос и предложение труда. В качестве одного из них можно рассматривать демографическую ситуацию в стране. Другим фактором является возрастающая интенсивность миграционного потока на территории. Анализ возможностей взаимозамещения и переподготовки работников разных профессий также позволяет оценить вероятные "выбросы" рабочей силы. Аналогичные оценки можно получить в результате анализа процесса концентрации трудовых ресурсов по видам производственных объектов и по видам их деятельности. Наличие информации о протекании этих процессов и представление о дальнейшей экономической политики правительства позволяет с помощью синтеза простейших эвристических (вопросы-ответы) и количественных процедур более объективно определить возможный уровень безработицы. Несмотря на некоторую методическую "размытость" данный подход является по существу единственно приемлемым для переходного периода, позволяет оценить максимальный и минимальный уровень предполагаемого высвобождения работников.
Мониторинг рынка труда - процесс систематического статистического исследования состояния рынка труда и действий органов службы занятости; анализ различных параметров рынка труда, влияющих на поиск и эффективный найм персонала, построение оптимальной системы мотивации персонала, создание кадрового резерва, контроль за текучестью кадров. Мониторинг рынка труда помогает провести анализ конкурентов; проанализировать оптимальную структуру компенсации для специалистов на рынке труда.
Определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики.
Методика определения потребности в квалифицированных кадрах должна обеспечивать возможность расчета требуемой численности рабочих (по основным профессиям) и специалистов (по группам специальностей) в отраслевом и территориальном масштабах с учетом потребностей хозяйства, сбалансированной с численностью трудоспособного населения страны в целом и отдельных территориальных единиц (областей, районов, крупных городов). В этой связи исключительно важно обоснование методов, позволяющих достаточно точно определить отрасль (территорию), численность и уровень подготовки требуемых квалифицированных кадров.
Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются в основном следующие методы: нормативный (нормативов насыщенности, штатный штатно-номенклатурный, штатно-нормативный), балансовый, экономико-математического моделирования, экспертных оценок, сравнения(с предприятием-образцом и зарубежным аналогом).Кратко охарактеризуем названные методы.
Нормативный метод. Использование нормативного метода при определении потребности в квалифицированных кадрах предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки. Например, плановая численность рабочих по профессиям в строительной отрасли определяется на основе укрупненных нормативов численности, приходящейся на 1 млн. у. е. строительно-монтажных работ или на единицу конечной продукции в натуральном измерении (1 тыс. м3объема промышленных зданий, 1 км трубопровода, 1 тыс. м2общей площади жилых домов и т. д.).
На основе исчисленной общей потребности в квалифицированных кадрах на плановый период определяется дополнительная потребность как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период.
Нормативный метод определения общей потребности в квалифицированных кадрах целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов(на 5, 10 и 20 лет). Недостаток этого метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом. Использование нормативного метода при определении потребности всего хозяйства, отрасли или региона в специалистах предполагает наличие следующих нормативных документов: квалификационных характеристик (моделей специалистов), типовых штатов и структур управления, номенклатур должностей, нормативов (коэффициентов) насыщенности специалистами отраслей производственной и непроизводственной сфер и др.
Штатные методы. Наряду с методом нормативов насыщенности для определения потребности в специалистах используют штатный, штатно-номенклатурный и штатно-нормативный методы.
Штатный метод предполагает использование типовых схем управления производством и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.
Штатно-номенклатурный метод предполагает определение дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Этот метод может обеспечить достаточную точность определения дополнительной потребности в специалистах при условии наличия научно обоснованных организационных структур управления и номенклатур должностей, наиболее полно отражающих характер и сложность выполнения работ специалистами на различных уровнях управления. Использование штатно-нормативного метода для определения потребности в специалистах основывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления, управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом по отрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяется делением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника. Этот метод целесообразно использовать для определения потребности в специалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение, культура и т.д.), а также в других отраслях хозяйства, где существует возможность четко определить объем работ для конкретного специалиста и установить нормы его груда (например, при обслуживании специалистами сложных систем машин и автоматизированных линий). Перечисленные методы целесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективный период до 5 лет.
Балансовый метод. Этот метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, и реализуется путем разработки системы балансов: дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи на учебу и работу.
Экономико-математические методы. Эти методы позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования в наибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем правления. Недостатками рассматриваемых методов являются сложность формализации изучаемых явлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования квалифицированных кадров.
Метод экспертных оценок. Практика показывает, что специалисты, имеющие высокую квалификацию и длительный стаж работы, могут достаточно точно определить корректирующие коэффициенты, позволяющие внести поправки в показатели развития кадров, исчисленные на основе статистических моделей. В этой связи методы математической статистики следует дополнить методом экспертных оценок. Этот метод можно использовать для установления удельного веса специалистов в конкретной группе специальностей.
Метод сравнения. Суть этого метода состоит в том, что на основе анализа развития явлений и процессов в высокоразвитой системе в целом осуществляются проектировки для менее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшего образования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочной перспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим по стране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может также представить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и в высокоразвитых государствах мира.

3. Формирование стратегии управления персоналом.
Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Стратегия управления персоналом — это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ресурсные ее возможности.
Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.
На практике встречаются разные варианты взаимодействия стратегии организации и стратегии управления в частности:
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным.
Основные составляющие стратегии управления персоналом и их содержание: отбор и расстановка персонала (ее задачами является определить характеристики работников, требующихся организации на длительную перспективу, спрогнозировать изменения внутренней и внешней обстановки); вознаграждение (определить, как будет оплачиваться рабочая сила в течение рассматриваемого периода с учетом ожидаемых внешних условий, увязать эти решения с возможностями долговременной стратегии вашего бизнеса); оценка персонала (определить, что именно нуждается в оценке на длительную перспективу, использовать различные средства оценки будущего, дать предварительную оценку вашего потенциала и его динамики); развитие персонала (оценить способность имеющихся кадров к необходимой в будущем перестройке и работе в новых условиях, создать систему прогнозирования изменений организации); планирование служебного продвижения (построить долговременную систему, обеспечивающую сочетание необходимых гибкости и стабильности, увязать ее с общей стратегией вашего бизнеса).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом.


4. Согласование стратегии управления персоналом со стратегией предприятия.
Производственно хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.
Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:
решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений
все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений
на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.
Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.
В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:
линейная
функциональная
смешанная
Линейная - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональная - система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т.д. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.
Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы безцеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.
Наиболее простой структурой является безцеховая, при которой производство делится на участки, возглавляемые мастерами. Мастера могут непосредственно подчиняться руководителю предприятия либо старшему мастеру, который подчиняется руководителю предприятия. Эта структура может оказаться целесообразной на мелких и средних промышленных предприятиях.
Основным производственным звеном крупного промышленного предприятия является цех. При цеховой структуре управления руководителю предприятия подчиняются начальники цехов. Начальнику цеха подчиняются начальники участков, либо старшие мастера, либо мастера. Старшему мастеру подчиняются мастера. Начальнику участка подчиняются старшие мастера, которым в свою очередь подчиняются мастера.
На особо крупных предприятиях может использоваться корпусная структура. В этом случае предприятие подразделяется на корпуса, корпуса делятся на цеха, а цеха - на участки.
На предприятиях могут применяться и смешанные структуры управления. Например, на предприятиях со структурой могут быть отдельные цеха, а на предприятиях с цеховой структурой - участки, подчиненные непосредственно руководству предприятия.
Экспертным путем установлено, что возможно три варианта количественного состава сотрудников, подчиненные одному руководителю: пять - семь человек, если подчиненные выполняют различные функции, восемь - двадцать человек, если подчиненные выполняют сходные функции, двадцать один - пятьдесят человек, если подчиненные выполняют одинаковые функции.
Управление предприятием в современных условиях должно осуществляться на основе сочетания принципов самоуправления трудового коллектива и прав собственника на использование своего имущества.
Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:
технический
главного механика
производственно диспетчерский
технического контроля
техники безопасности.
В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.
Отдел главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.
Производственно - диспетчерский отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства и др.
Отдел технического контроля осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака, организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов и др. Качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.
Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.
Экономическая служба проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет методическое руководство вопросами научной организации труда, участвует в разработке технико-экономических нормативов и конкретных показателей по экономическому стимулированию и др.
Заместитель директора по хозяйственным вопросам руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.
Заместитель директора по кадрам руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров.
Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.
Применение коллективной ответственности приводит к существенному снижению потерь рабочего времени, текучести кадров.

Список использованной литературы
Аллагулов Р.И., Аллагулова Н.Ю. Рынок труда; основные понятия, концепции, взаимосвязи и показатели./ Экономика и управление.2000.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. 2003
Бушмарин И.В. Рынок труда в современной экономике. Общество и экономика. 1994.
Кабаченко Т.С. Психология управления, 1998.
Кашепов А.В. Российский рынок труда: проблемы формирования, перспективы. Общество и экономика. 1997.
Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классическое концепции и новые подходы. 1996.
Носова Н.А., Забродина Ю.М. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. 1997.