Понятие и виды высвобождения персонала
Высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения.
При систематически правильном и последовательном планировании персонала, а также расходов по содержанию персонала штатный состав должен соответствовать нуждам организации и быть приспособленным к будущему развитию.
В системе рыночной экономики организации должны гибко реагировать на особенности и изменения рынка. В результате самое добросовестное планирование расходов и штатов может оказаться ненужным, если политические изменения в мире оказывают влияние на ситуацию на рынке, если колебания конъюнктуры затрагивают организацию или если опасения структурных изменений становятся структурными кризисами. Поскольку расходы по содержанию персонала в высокоиндустриальных странах занимают основное место в предпринимательских расходах, плохое экономическое положение очень быстро ставит вопрос о численности штатов.
Переход российской экономики к рыночным отношениям привел к тому, что работники могут высвобождаться с предприятий, из учреждений, организаций в связи с их ликвидацией, осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата, конверсией, избытком кадров.
Выбор сотрудников, увольняемых по производственным причинам, в социальной рыночной экономике не является произвольным, он осуществляется по социальным критериям, в частности:
возрасту;
принадлежности к предприятию;
семейному положению (холост/семейный/разведен, количество детей);
обеспеченности средствами существования в другом месте (собственная пенсия, собственное имущество, работающий супруг);
особому социальному бедственному положению (собственная инвалидность или болезнь, полученное на предприятии повреждение здоровья, больные члены семьи, долги); перспективам специальности на рынке труда.
Наряду с этим следует также учитывать и производственные критерии, например, перерывы (больничные листы за последние годы); квалификацию (профессиональный опыт, надежность, знание специальности); незаменимость (знание процессов на предприятии).
С точки зрения социальной эффективности в отличие от экономической высвобождение связано в основном с конфликтным потенциалом. В особенности это относится к альтернативе внештатного сокращения. Окончательный уход с предприятия означает для увольняемых лишение всех возможностей удовлетворения потребностей, связанных с работой на предприятии.
Конфликтным само по себе является проведение сокращения штатов, и особенно в тех случаях, когда увольняемые работники выступают против сокращения, например, подключая суд, занимающийся разбором трудовых конфликтов, или прибегая к вмешательству совета предприятия. В связи с этим важно уметь управлять конфликтной ситуацией в процессе проведения сокращения штатов. Решения по сокращению штатов должны быть прозрачными, чтобы не допускалось появление слухов и недоброжелательности, нужно стремиться находить компромиссные решения проблемы (например, предотвращение увольнений, пока досрочное увольнение на пенсию и прекращение принятия на работу будут экономически оправданными). С этой целью работники о предстоящем увольнении предупреждаются письменным распоряжением (уведомлением) не позднее, чем за два месяца персонально под расписку.
При высвобождении работников с предприятия в связи с сокращением численности или штата администрация обязана:
одновременно с предупреждением об увольнении предлагать работникам другую работу на том же предприятии (ст. 40 КЗоТ РФ);
предоставлять преимущественное право на оставление на работе (согласно ст. 34 КЗоТ РФ) лицам с более высокой производительностью труда и квалификацией, а также учитывать другие обстоятельства, предусмотренные указанной статьей и коллективным договором;
не допускать увольнение беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до 3 лет, а также одиноких матерей при наличии у них ребенка в возрасте до 14 лет или ребенка-инвалида в возрасте до 16 лет (ст. 170 КЗоТ РФ).
Работники при отсутствии вариантов трудоустройства, переобучения или их отказе от перевода на другую работу на том же предприятии по своему усмотрению трудоустраиваются самостоятельно или обращаются за содействием в Центр занятости.
Различают два основных вида высвобождения персонала (рис. 1) внутреннее и внешнее.
Виды высвобождения персонала
Поскольку внешне сокращение штатов характеризуется, как правило, непреодолимыми или труднопреодолимыми противоречиями интересов, то редко удается избежать возникновения конфликтов хотя бы для одной из сторон. Эту ситуацию при планировании и проведении политики сокращения штатов можно смягчить ориентированием на достижение компромисса путем использования альтернативных сокращению штатов мер (рис. 1).
Рис. 1. Оценка важнейших альтернатив при проведении сокращения штатов
Сокращение штатов, допускающее компромиссное решение, должно сопровождаться использованием структурных элементов в зависимости от ситуации.
Стратегическое планирование штатов поможет в значительной степени избежать сокращения штатов, например в результате проведения соответствующей политик? привлечения рабочей силы и подготовки квалифицированных кадров, ориентире ванной на рынок. Если это не удается, то стратегическим планированием предусматривается проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, например стимулирование увольнения по собственному желанию, с тем чтобы избежать проведения более жестких мер по сокращению штатов.
На случай неизбежных увольнений необходимо подготовить рекомендации в качестве правил для урегулирования конфликта.
Поскольку численность сотрудников можно повысить только за счет приема на работу и снизить путем увольнений, первой реакцией организации должно быть прекращение приема на работу.
Такое административное решение лучше всего проводится в жизнь, если решением правления устанавливается, что любое зачисление на работу должно быть предварительно лично разрешено правлением. Привлечение рабочей силы со стороны следовательно, объявляется делом начальства.
Вакантные штатные единицы и желательная рабочая сила подлежат контролю в масштабах всей организации. От сотрудников нужно будет ожидать большей гибкости. Инертность отдельных работополучателей в вопросе перемены местажительства не должна приводить к тому, чтобы возникло преобладание штатов в одном и нехватка штатов в другом подразделении организации.
Прекращение приема на работу вызывает сокращение штатов примерно на 5% от общей численности персонала в год. В таком же размере численность персонала уменьшается в результате обычного выхода на пенсию по старости, инвалидности, смерти и увольнения, причем в обычные времена такая потеря сотрудников компенсируете), за счет нового набора и принятия молодых сотрудников из системы профессионального обучения в организации.
Ежегодно организации принимают выпускников школ для производственного профессионального обучения, которые, в зависимости от плана профессиональной подготовки, обучаются теории и практике в течение 2-3 или 3-5 лет. Тем самым в экономически хорошие времена за счет молодых кадров можно компенсировать около 1/3 естественной текучести.
В годы экономического спада существует возможность немедленного уменьшения численности персонала за счет того, что учеников не оставляют работать в организации. Одновременно можно снизить или на 1 год приостановить прием выпускников школ для прохождения профессиональной подготовки в организации, чтобы сэкономить расходы и привести в соответствие количество профессионального обучения с ожидаемой через несколько лет потребностью в рабочей силе. Однако сокращение обучения не должно приводить к тому, что на карту будет поставлено будущee организации, ибо только со здоровой возрастной структурой организация может выстоять в предстоящие годы.
Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку в организации. В эти периоды недопустима работа сверхурочно, если во всей организации занятость недостаточна. По соображениям солидарности, следовало бы заявить запрет на сверхурочную работу, а поступление более значительного количества работы в этих отделах покрыть за счет подключения на время сотрудников из других отделов.
Если количество работы вследствие экономических условий уменьшается, можно попытаться побудить отдельных сотрудников к тому, чтобы они уменьшили свое индивидуальное рабочее время. Женщины, которые должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности, особенно заинтересованы в неполном рабочем времени. Опыт показывает, что производительность, достигаемая сотрудником, работающим неполный рабочий день, в течение половины дня пропорционально выше, чем результаты работы сотрудника, занятого полный рабочий день.
Если в организации расширить систему неполного рабочего дня, то за счет этого можно добиться значительного эффекта, так как коэффициент использования кадров, работающих неполный день, дает более высокий эффект работоспособности. Неполное рабочее время предполагает, конечно, что сотрудник может жить со своим пониженным доходом. Поэтому, как правило, сотрудники, работающие неполный день, являются супругами, каждый из которых имеет заработок.
Для руководящих кадров работа в течение неполного дня, разумеется, возможна лишь в некоторых случаях, так как выполнение более высоких по качеству задач предполагает, что владелец рабочего места находится в распоряжении организации.
Отдельные сотрудники будут готовы на определенное время взять неоплаченный отпуск; также за счет этого могут быть сэкономлены расходы по содержанию персонала.
Наконец, в трудной экономической ситуации, по меньшей мере, временно при повышении заработной платы следует проявлять крайнюю сдержанность.
С точки зрения кадровой политики сокращение численности персонала желательно проводить мирным путем, по взаимному согласию. В минимальном числе случаев в результате беседы удается побудить сотрудников отказаться от своего рабочего места без всяких ответных услуг. Потеря рабочего места, как правило, означает материальный или, по меньшей мере, нематериальный ущерб, который работополучатель хочет свести к минимуму. Поскольку сложные экономические ситуации в определенный момент чаще всего возникают не только в отдельной организации, а факторами, способствующими возникновению этих проблем, являются причины конъюнктурного характера, рестриктивная политика приема на работу будет иметься и на других фирмах по соседству, даже если они принадлежат к другим отраслям. Поэтому работополучатель временно будет вынужден идти в службу занятости или согласиться на рабочее место, имеющееся на рынке рабочей силы, которое оплачивается хуже. Даже если удается получить хорошо оплачиваемое новое место, то все еще остается риск смены рабочего места. Защита в аспекте трудового права у новичков, поступивших на фирму, меньше, чем после работы на протяжении нескольких десятков лет, и на новом рабочем месте сотрудник вначале должен снова проявить себя в новом качестве и доказать, что он "вписывается" в коллектив.
Поэтому причиной добровольного отказа от рабочего места по экономическим причинам может быть только предложение денежной компенсации. Денежные компенсации особенно привлекательны в аспекте налогового права. Сумма, соответствующая примерно 7 - 10 месячным зарплатам квалифицированного рабочего, в зависимости от возраста и стажа работы, согласно, например, немецкому праву может освобождаться от налогообложения. Сумма денежной компенсации, превышающая вышеуказанную, подлежит налогообложению только половиной налоговой ставки.
Предложение денежной компенсации в общем может быть сделано всем сотрудникам или только тем сотрудникам, рабочие места которых подлежат сокращению. Недостатком общего предложения денежной компенсации является то, что могут возникнуть "эффекты затягивания" сотрудников, которые так или иначе хотят уйти из организации и для которых денежная компенсация является только лишь приятным дополнительным подарком. Также нельзя воспрепятствовать тому, что рабочая сила, которую хотят удержать в организации, принимает общее предложение, а места затем подлежат занятию новыми сотрудниками.
В противоположность этому предложение компенсации только сотрудникам, которые должны уйти из организации, таит в себе опасность, что акция не будет иметь успеха. Сотрудники со слабой производственной отдачей знают свои шансы на рынке рабочей силы и боятся добровольно поменять работу. Поэтому предложение денежной компенсации следует направлять всем сотрудникам, но при условии, что за счет цепочки перемещений по службе рабочее место немедленно упраздняется. При известных обстоятельствах предложение может быть связано с обещанием повторного приема на работу после улучшения экономической ситуации, причем сотрудник при повторном приеме на работу должен возместить часть денежной компенсации.
Относительно размера денежной компенсации имеются различные точки зрения. Во-первых, указывается на то, что денежная компенсация не должна быть больше, чем обычно согласованная в суде. Если дойдет до рассмотрения в суде по трудовым спорам вопроса о правомерности увольнения и если дело решается неоднозначно для одной или другой стороны, то суды в качестве средства мирного урегулирования конфликта часто предлагают расторжение отношений, вытекающих из трудового договора, за выплату денежной компенсации по принципу: за каждый год работы - половина месячной зарплаты. Существует мнение, что добровольные денежные компенсации, превышающие этот размер, в один прекрасный день могут привести к тому, что суды по трудовым спорам изменят свои предложения, касающиеся размера денежной компенсации, в сторону повышения суммы.
Во-вторых, денежная компенсация должна давать результаты. Предложения небольших сумм не обеспечивают достижение цели, так как каждый работополучатель подсчитывает свою выгоду и невыгоду. Денежные компенсации в размере 12 и более месячных зарплат на первый взгляд представляются неоправданными. Но если уяснить себе, что один сотрудник с учетом побочных расходов по заработной плате и т.п. стоит организации примерно в два раза дороже, чем 12 месячных зарплат, то денежная компенсация амортизируется уже через несколько месяцев. Поэтому денежная компенсация как средство рационализации является инвестицией с высокими процентами. Предлагаемая сумма добровольной денежной компенсации должна быть, разумеется, ниже той, которая подлежала бы выплате в качестве денежной компенсации при массовых увольнениях против воли работополучателей. Ибо при массовых увольнениях затронутому этой мерой сотруднику не остается какой-либо свободы решения; он, не давая на то своего согласия, теряет свое рабочее место и в финансовом отношении должен быть защищен в рамках возможностей организации.
Исходя из зарубежной практики для добровольного расторжения договора может быть рекомендована следующая формула денежной компенсации:
Денежная компенсация = Возраст • Стаж • Месячная зарплата / 90
Размер денежной компенсации должен быть ограниченным. Его максимальная граница могла бы лежать на уровне суммы, представляющей собой приблизительно 30-кратную месячную зарплату квалифицированного рабочего. В противном случае денежные вознаграждения для хорошо зарабатывающих работников достигали бы неоправданно высоких размеров.
В последние годы в западных индустриальных странах получила признание новая отрасль услуг: частные консультанты организаций за соответствующий гонорар предлагают фирмам так называемый аутплейсмент.
Аутплейсмент (outplacement) - термин, обозначающий, во-первых, новую форму расторжения трудового договора между организацией и одним или несколькими работниками; во-вторых, комплекс методов и средств, используемых специализированными подразделениями в целях оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях. Услуги данного подразделения оплачивает организация, с которой увольняемый расторгает соглашение. Форма расторжения при этом может быть любой: увольнение по инициативе дирекции, по собственному желанию, по соглашению обеих сторон.
Участие в процедуре расторжения трудового договора независимой третьей стороны - службы по аутплейсменту - позволяет снять напряженность и найти компромиссное решение.
Правовой статус увольняющегося, пользующегося услугами специализированной службы, обусловлен конкретной причиной и формой увольнения. При этом действие трудового договора может быть еще не прекращено. Увольняемый либо продолжает трудиться в организации в прежней или в новой должности вплоть до установленного ему срока, к которому он должен найти себе новое место работы, либо уже не выполняет своих производственных функций.
К осуществлению программы аутплейсмента приступают при условии принятия окончательного решения об увольнении, отсутствии конфликтной ситуации между сторонами, наличии у увольняемого достаточного времени для поиска нового места работы. С этой целью многие организации включают в трудовые договоры пункт, обусловливающий оказание помощи уволенным в подыскании нового места работы силами специализированных организаций. Между администрацией, увольняемым работником и этой организацией заключается трехсторонний договор, в котором определяются условия проведения аутплейсмента, права и обязанности участвующих сторон. При групповом увольнении договор заключается с каждым увольняемым в отдельности. Этот договор представляет собой самостоятельный документ и не освобождает организацию от обязательств по другим соглашениям (индивидуальным, коллективным трудовым договорам и др.).
Процесс аутплейсмента включает семь этапов.
Первый - подведение итогов предыдущей трудовой деятельности увольняемого работника. Этот этап является базовым, так как последующие фазы (разработка проекта карьеры, определение стратегии и методов поиска работы) непосредственно вытекают из оценки предшествующей работы кандидата. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на основе его личностных характеристик (образование, опыт, мотивация, ограничивающие факторы, потенциальные возможности) и объективных условий на рынке труда. На этой стадии применяется метод работы в группах специалистов, занимающихся каким-либо отдельным аспектом (индивидуальные данные и поведение кандидата, его предшествующая трудовая деятельность, круг знаний и умений). При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков, графологический анализ. Полученные результаты не могут быть переданы третьим лицам.
Второй - разработка проекта или нескольких его вариантов на основе данных баланса.
Третий - оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Возможности работника могут быть представлены в виде графика, на одной из осей которого фиксируется величина, характеризующая ситуацию на рынке труда, а на другой - шансы данного кандидата. Выбирается вариант проекта, в котором положение работника наиболее благоприятно.
Четвертый - определение стратегии поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места, целей организации и отдельных кандидатов.
Пятый - обучение кандидатов методам поиска работы. Выбор методов зависит от типа применяемой стратегии. Используются как традиционные методы (изучение автобиографии кандидата, анализ потребностей рынка), так и менее известные, но подчас более эффективные, например сетевые графики. Осуществляются психологическая подготовка кандидатов, обучение их навыкам межличностных контактов.
Шестой - вовлечение кандидата в оперативный поиск и использование средств электронно-вычислительной техники (проводится под контролем консультанта).
Последний, седьмой, этап - контроль за действиями кандидата на основе систематического анализа результатов и, в случае необходимости, корректировка плана поиска (например, в связи с поступлением новой информации, изменением методов поиска). При этом консультант выступает в роли партнера кандидата, обсуждая с ним возникающие проблемы, оценивая предложения работодателя, анализируя пункты договоров. В течение года с момента поступления на новую работу служба аутплейсмента держит кандидата в поле зрения.
Как правило, индивидуализированную помощь этой службы получают инженерно-технические работники, а групповой аутплейсмент охватывает работников, относящихся к разным иерархическим уровням. Работа ведется в группах из пяти - восьми человек.
При оказании содействия в трудоустройстве данная служба вступает в контакт с организациями, действующими на рынке труда. В функции службы аутплейсмента входит:
создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;
организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты осуществляют контакты со службой аутплейсмента и между собой из любой географической точки круглосуточно;
организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов службы могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга. Такой подход обеспечивает правильность выбора типа помощи каждому кандидату в зависимости от его самостоятельности.
В связи с тем что в посреднических услугах нуждается большое число лиц, службы аутплейсмента располагают учебными помещениями, индивидуальными средствами информатики, видеосистемами; имеют собственные столовые и даже гостиницы на случай приема кандидатов из различных регионов. Желательно, чтобы эти центры были удалены от организаций, на которых проведены увольнения, чтобы прервать контакты уволенных с теми, кто продолжает работать.
В ближайшие годы аутплейсмент несомненно претерпит значительные изменения. Возможно, он будет отнесен к категории страховых услуг, предлагаемых организации как дополнительное средство покрытия риска безработицы, тогда как для работников эта услуга явится дополнительной гарантией занятости. Вероятно, программа аутплейсмента будет осуществляться до расторжения трудового договора и включать помощь по переквалификации увольняемых. Может быть, аутплейсмент войдет в систему банковского кредитования как отдельный вид услуг.
Другим инструментом добровольного сокращения численности персонала может быть ранний выход на пенсию. Пенсионная система промышленных стран исходит из обычного пенсионного возраста, составляющего, например, 60 или 65 лет. Если в прошлом работополучатели становились безработными за 2 или 3 года до достижения этого пенсионного возраста и перспектива на новое место работы вследствие возраста была незначительной, то безработица вела к преждевременной пенсии. Для работополучателя было нецелесообразно продолжать регулярно являться в службу занятости, а для службы эти пожилые люди, ищущие работу, были только фактором больших расходов без наличия шансов на посредничество на рынке рабочей силы.
Это правило, согласно которому достижение определенного возраста, например 60 лет, и определенный период безработицы, например 12 месяцев, достаточны в качестве условий получения пенсии, организации используют для прямого сокращения рабочих мест пожилых сотрудников или снижения численности персонала за счет перемещений по службе.
Вследствие заключения договоров об аннулировании трудового отношения с выплатой денежной компенсации с налоговыми льготами, а также благодаря уверенности пожилых сотрудников в получении скорой пенсии, пенсионный возраст в организациях с обычно предусмотренных снизился до 60, 58 или даже до 55 лет. Заинтересованность сотрудников в такого рода ранних выходах на пенсию весьма высока, так как благодаря выплате денежной компенсации организация вплоть до получения пенсии гарантирует высокий уровень дохода.
Поскольку число сотрудников пожилого возраста составляет примерно 2 - 3% от общей численности персонала, ранний выход на пенсию группы сотрудников, охватывающей людей с 5-летней разницей в возрасте, дает 10 - 15% сокращение штатов. Вместе с естественной флуктуацией и оправданным предложением денежной компенсации молодым сотрудникам на приемлемых социальных условиях можно, например, сократить 20 - 25% штата.
Если пенсионный возраст в организации снижается и соответствующие сотрудники покинули ее, то при естественной флуктуации следующих лет отсутствуют соответствующие годы рождения. Если организации снова хотят иметь нормальный пенсионный возраст и желают остановить отток вследствие ранних выходов на пенсию, то численность персонала может увеличиваться.
Привлекательность раннего выхода на пенсию базируется на том, что государство оплачивает преждевременную пенсию, а сумма доплат фирм субсидируется за счет освобождения от уплаты налогов или же налоговых льгот при денежных компенсациях. Тем самым государство является финансистом сокращения штатов. Общественно-политическая альтернатива государственно поощряемого раннего ухода на пенсию-это примирение с безработицей среди молодежи и работополучателей среднего возраста, ибо фирмы в таком случае будут более рестрикционно проводить свою политику приема на работу, если за счет раннего ухода на пенсию невозможна финансовая и штатная разгрузка организации.
Сокращение штатов может быть достигнуто путем вынужденных мер, не прибегая к инструменту массовых увольнений. Каждая организация различно пользуется возможностями права увольнения с работы. Если личные проступки сотрудника караются слишком жестко, например ему немедленно сообщается о допустимом с правовой точки зрения увольнении, то от этого может страдать рабочая атмосфера в организации; сотрудники солидаризируются с тем, кого затронула данная мера, и представители работополучателей ожидают, что организация предоставит этому человеку дальнейшие шансы. Если реакция отсутствует, происходит слишком поздно и является слишком мягкой, то может пострадать руководство, тем более что начальники и часто также коллеги ожидают соразмерного ответа на нарушения правил трудового распорядка в организации.
В экономически трудные времена кадровую политику нужно обдумать заново. Кто не помогает снова снять с мели "корабль предприятия", тот не может ожидать от работодателя никакой любезности. Практика показывает, что имеется определенное число сотрудников, которые не хотят давать требуемую производственную отдачу, часто используют возможность бюллетенить и перекладывать работу на плeчи своих коллег по работе. С этими сотрудниками, число которых составляет 1 - 2% от всего штата, следует проводить беседы относительно расторжения отношений, вытекающих из трудового договора, с денежной компенсацией или без нее. Если oт таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должны быть начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения являются не производственно-экономические проблемы или намерения рационализации, а поведение работополучателя в организации. Если с правовой точк1 зрения этого недостаточно для увольнения, то сотруднику можно направить письменное предупреждение о последствиях: а именно, что при дальнейших проступках он будет немедленно уволен.
Тесты
Тест. 1. Что является механическим обеспечением разработки описания должности в организации?
A.Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов
Б.Трудовой кодекс
B.Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей»
Ответ
Единый тарифно-квалификационный справочник «Тарифно-квалификационные характеристики должностей» является механическим обеспечением разработки описания должности в организации.
Наименование профессии берется из Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС) соответствующего выпуска (раздела). Такой порядок определен ст. 57 Трудового кодекса РФ, которая устанавливает, что если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках. Квалификационные требования к профессиям как раз и устанавливаются ЕТКС
Тест 2. Какой коэффициент в большей степени характеризует эффективность работы системы управления персонала?
А. Стабильности
Б. Текучести
В. Оборачиваемости
Г. Увольнений
Ответ
Структурируя компоненты экономической эффективности управления персоналом, мы разделяем мнение некоторых экономистов, предлагающих рассматривать:
Соотношение (результат работы / издержки на персонал), как центральную компоненту экономической эффективности управления персоналом, рассматриваемую с точки зрения поставленных организационных целей;
Долгосрочные компоненты экономической эффективности управления персоналом, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие корпорации, к которым относятся:
стабильность – обеспечивается связанными с персоналом, одинаково протекающими процессами. Она конкретизируется в преемственности состава персонала, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности, конфликтов и срывов;
гибкость – когда работники при изменении условий в состоянии адаптировать свою новую работу к новым условиям. Гибкость проявляется, в частности, в умении разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым идти на конфликты, если это необходимо для реализации инновационных решений.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления кадрами, выбираем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходится предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах.
Тест 3. При расстановке персонала необходимо учитывать
А. Производительность (квалификацию)
Б. Уровень безработицы
В. Технологию работы.
Г. Производственные вредности
Д. Возможности развития работника
Е. Индивидуальное желание самих работников
Ответ
Расстановка персонала — процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач.
В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. Анализ человеческих ресурсов мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.
В результате анализа данных отбираются основные показатели (признаки), влияющие на расстановку кадров
Тест 4. Главными целями управления персоналом в настоящее время являются
А. Обеспечение организации кадрами.
Б. Формирование организационной культуры
В. Эффективное использование кадров
Г. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении персоналом
Д. Минимизация числа ступеней управления персоналом
Ответ
К числу основных задач управления персоналом относят:
Помощь фирме в достижении цели.
Обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками.
Эффективное использование мастерства и способностей персонала.
Совершенствование систем мотивации.
Повышение уровня удовлетворенности трудом.
Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
Сохранение благоприятного климата.
Планирование карьеры, то есть продвижение по службе, как вертикальное, так и горизонтальное.
Поднималась творческая активность персонала.
Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом.
Обеспечение организации кадрами
Эффективное использование кадров
Профессиональное и социальное развитие кадров.
Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей.
Задача
Рассчитайте численность экономически активного населения и уровень безработицы по району, если трудовые ресурсы составляют 450 тыс. чел., работающие - 390 тыс. чел., безработные – 34 000 чел.
Решение
1) Экономически активное население (рабочая сила) - это часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг.
Численность этой группы населения включает занятых и безработных.
Чэан = Чз +Чб
Чэан = 390000 + 34000 = 424000 чел.
2) Уровень безработицы определяется в процентах как отношение числа безработных к числу занятых и безработных — по формуле:
где Чз — число занятых;
Чб — число безработных.
У в = 34000/424000*100% = 8 %
Список использованной литературы
Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф МО РФ. Издательство «Юнити». 2005г. с. 560.
Баринов В.А. Антикризисное управление. – М.: - ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.
Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2002, 302.
Зубенко В.В., Качан И.В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2003,180с.
Управление персоналом организации: учебник (под ред. Проф. Кибанова А.Я.), М., Инфра-М, 2001, 548с.
6. Методы высвобождения персонала // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов / Под ред. Р.П.Колосовой, О.Н.Мироненко. – М.: ТЕИС, 2007,102.
