Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Всероссийский заочный
Финансово-экономический институт

Контрольная работа
по дисциплине «Управление персоналом»
на тему «мотивация, аттестация, развитие персонала»

Исполнитель : Курс 4
Специальность ФиК
Группа 41
Челябинск
2008
Оглавление
1.ООО”ФЕНИКС”……………………………………………….…..3
2.Развитие персонала…………………………………………….….5
3. Мотивация персонала……………………………………………10
4. Аттестация персонала ……………………………………..…....13
5.Список литературы……………………………………………….19
Компания ООО «ФЕНИКС» занимается продажей спортивного оборудования, а так же вещей многочисленных европейских брендов. ООО «ФЕНИКС» работает на российском рынке с 10.02.1999 года и развивается с учётом тенденций современного рынка и потребностей потребителя. В настоящее время предлагает покупателям более 250 товарных марок ведущих российских и иностранных производителей спортивны товаров.
На предприятии ООО «ФЕНИКС»» сдельно-премиальная система оплаты труда. При сдельно-премиальной системе заработок зависит не только от оплаты по прямым сдельным расценкам, но и от выплачиваемой премии за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей. Работодатель должен давать возможность зарабатывать, но часто не дает. При таком переходе часто проблемы между отделами на тему, кто фирме важней, прибыль или нет. Часто проблемы вносят наличие белой - черной составляющей бизнеса и как их правильно поделить, передать на руки трудящихся. В общем, проблем возникает много, и оценивать надо их в комплексе конторы, а не на примере отдельно взятого труженика. Одним из решений является плавающий оклад некоторых работников.
Плавающий оклад – это фиксированный оклад, привязанный к плану на месяц. Оклад уменьшается или увеличивается в зависимости от выполнения плана в % и следующий месяц начинается с расчетного оклада (полученного на руки). Система плавающих окладов это – труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы.
При системе плавающих окладов (почасовой оплате) заработок работников зависит от результатов их работы, денежных средств, полученных ООО «ФЕНИКС»» в качестве прибыли от реализации товаров, работ, услуг и суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы. Система плавающих окладов (почасовая оплата) устанавливается с согласия работников и фиксируется в коллективном (трудовом) договоре.
При системе оплаты по "плавающим окладам" в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от определенного показателя.
Так же в нашей фирме уделяют значительную роль аттестации персонала и его развитию.
Развитие персонала
Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.
Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности. Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.
Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:
Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.
Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.
Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственно обучения.
Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.
Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь - выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.
Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена, является найм необученного персонала с его последующим обучением. В нашей фирме это широко практикуется при найме прдавцов-консультантов. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач - детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.
Особенно полезны здесь описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа задач, которая содержит шесть типов информации:
Описываются основные операции и приемы выполнения работы;
Указывается частота, с которой совершаются операции и приемы выполняемой работы;
Отмечаются стандарты выполнения операций и приемов;
Указываются условия, в которых выполняются операции и приемы;
Описываются навыки и знания, необходимые для выполнения каждой операции
Описывается, где лучше выполнять работу - на рабочем месте или в отрыве от него.
Анализ деятельности: определение потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности - в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это - проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.
Определить возможности обучения труднее, чем обозначить проблемы. Всегда легче смириться с существующим положением, ограничившись лишь слабым ворчанием, а если Вы к тому же не уделяли в прошлом должного внимания обучению, то вряд ли такой способ улучшения ситуации придет Вам на ум.
Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.
Существует несколько методов обучения персонала: Обучение на рабочем месте, Лекции, Аудиовизуальные средства, Производственный инструктаж, Тренажеры или моделируемое обучение.
В моей фирме чаще используются лекции и метод обучения на рабочем месте, который подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. В конечном итоге каждый сотрудник проходит в той или иной степени обучение на рабочем месте.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На низ них уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника.
Этот метод относительно недорог; стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Метод так же упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратн