1. Основные категории управления персоналом и их взаимосвязь
Управления персоналом существует издавно.
1. Теоретический уровень: получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.
2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений для эффективного использования персоналом.
Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления персоналом опирается и на другие теории:
Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал)
Психологические: Общая психология, Теория поведения, Конформизм, Психология труда, Социальные, Групповое поведение, Психология общения, Психология труда, Теория организации.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
5. Мониторинг персонала как механизм поддержания адекватной кадровой политики
Основной целью управления трудовыми ресурсами является обеспечение минимизации затрат предприятия на формирование и удержание трудовых ресурсов и максимизация результатов от их использования. Этому должен оказывать содействие мониторинг персонала, который выполняет следующие задачи: формирование численности и состава работников предприятия, которые отвечают специфике его деятельности и способны обеспечить реализацию задач его развития; выбор наиболее эффективных форм привлечения трудовых ресурсов предприятием; создание необходимых организационных и экономических условий для объединения экономических интересов работников с интересами предприятия и его собственников; обеспечение высоких и постоянных темпов роста производительности и эффективности труда; поиск и применение эффективных форм мотивации и материального стимулирования работы персонала. Решение поставленных задач осуществляется в процессе формирования, использования и стимулирования персонала предприятия.
6. Содержание работы службы управления персоналом при управлении деловой карьерой
Управление карьерой сводится к таким понятиям, как планирование и развитие карьеры.
Планирование карьеры — это определения целей развития работника и путей их реализации. Планирование карьеры предусматривает научное обоснование рационального срока и нормативных сроков занимания должности с учетом пожеланий и личных качеств работника. Реализация плана развития карьеры предусматривает, с одной стороны, профессиональное развитие работника, то есть обретение им нужной квалификации через профессиональное обучение, стажировку, повышение квалификации, а с другой — последовательное занятие должностей, опыт работы на которых нужен для работы на целевой должности. Как правило, в каждой большой организации есть стандартные карьерные ступеньки, которые ведут к высшему уровню руководства.
Развитием карьеры называют те действия, которые осуществляет работник для реализации своего плана. Планирование карьеры проводится с начала работы работника в организации и заканчивается при его увольнении.
Одной из наиболее распространенных моделей управления этим процессом является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
4. Понятия: кадры, рабочая сила, трудовые ресурсы, персонал
Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками: квалификация, компетенция, способности, установки. Главным из этих признаков является наличие трудовых отношений с работодателем.
Под трудовыми ресурсами (персоналом) предприятия понимают совокупность лиц, которые работают на определенном предприятии и вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знание и привычки у проведения хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, реализацию его уставных задач (закупку и реализацию товаров, производство продукции, предоставление услуг и прочее). Срок “трудовые ресурсы” используется с целью характеристики работников предприятия как одного из элементов его ресурсного потенциала. Как элемент общего ресурсного потенциала трудовые ресурсы вступают в взаимодействие с другими видами ресурсов (материальными, финансовыми); имеют определенную цену формирования, какую предприятие имеет за цель минимизировать; выполняют определенные функции, которые измеряются определенной системой показателей количественного и качественного измерения. При использовании срока "кадры" наиболее частое имеют в виду часть работающих – специалистов и высококвалифицированных работников предприятия, которые постоянно работают на определенном предприятии.
2. Учёт внешних и внутренних факторов, которые действуют на организацию в процессе реализации кадровой политики
Для определения потребности организации в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале обуславливаются стратегией его развития, на которую влияет большое количество как внутренних, так и внешних факторов.
Внутренние факторы — это, прежде всего, цели организации, для реализации которых нужный персонал. При четко определенной цели значительно легче определить потребность в персонале, поскольку потребности не изменяются на протяжении продолжительного периода. И наоборот, при изменении целей - переход на выпуск новой продукции, на новые технологии — потребность в количественном и качественном персонале изменяется. Направлениями изменений потребности организации в персонале являются:
— внутриорганизационная динамика рабочей силы;
— увольнение по собственному желанию;
— выход на пенсию;
— декретные отпуска и т.п..
Службы управления персоналом должны отслеживать эту динамику и прогнозировать изменения.
Среди большого количества факторов, которые действуют на организацию при реализации кадровой политики существует несколько наиболее важных, которые оказывают непосредственное влияние на состояние рынка труда — источника рабочей силы для большинства предприятий: темпы роста, уровень инфляции и безработица, структурные изменения (развитие одного сектора экономики за счет другого), развитие техники и технологий, политические изменения, конкуренция и состояние рынка сбыта.
3. Понятие деловой карьеры персонала и особенности её разработки
Карьера в широком понимании означает успешное продвижение в служебной, научной или производственной деятельности, в достижении славы, более высокого статуса, власти, материальных ценностей.
Профессиональная карьера - повышение уровня знаний, умений, навыков. Конкретный работник в процессе трудовой деятельности проходит разные стадии развития: обучение, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и выход на пенсию. Профессиональная карьера может проходить по линии специализации (углубление в одной сфере, избранной в начале профессионального пути) или транспрофессионализации (овладение другими сферами деятельности).
Внутриорганизационная карьера - это траектория движения персонала в организации. Она может осуществляться по трём направлениям:
— вертикальному - профессиональный и должностной рост в основной сфере деятельности, по ступенькам служебной лестницы;
— горизонтальному - продвижение в другую функциональную сферу деятельности, в другие подразделы одного уровня;
— центростремительному - продвижение, приближение к ядру руководства, центру руководства, участие в принятии решений.
Главной задачей планирования, управления и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер, которое предусматривает решение конкретных задач:
— связать цели организации и отдельного работника;
— планировать карьеру конкретного работника с учетом его потребностей и ситуации;
— обеспечить открытость процесса управление карьерой;
— повышать качество планирования карьеры;
— отстранять «карьерные глухие углы», при которых практически нет возможности для развития работника;
— формировать доступные для понимания критерии служебного и профессионального роста для конкретных карьерных решений;
— определить пути продвижения, которые позволяют удовлетворить количественные и качественные потребности организации в персонале в нужный момент и на нужном месте.
Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем предоставляет целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для работников это означает:
— потенциально более высокую меру удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
— более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни. Работник должен знать не только свою перспективу на короткий и длительный срок, но и то, каких показателей он должен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе;
— возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
— повышение его конкурентоспособности на рынке труда.
7. Понятие профессионализма. Стороны и критерии профессионализма
Эффективность использования каждого рабочего в отдельности зависит от его способности выполнять нужные функции и старательности, с которой эти функции выполняются. В данном случае способности – наличие у рабочего необходимых для выполнения своих функций профессиональных привычек, достаточной физической силы, выдержки и т.д. Для профессионализма характерно преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации, работа, преимущественно, в одной предметной профессиональной области, достижение им и признание профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном виде профессиональной деятельности.
8. Цели, нормы и способы осуществления кадровых мероприятий при реализации кадровой политики
Кадровая политика является составной частью стратегически ориентированной политики предприятия. Она определяет характер взаимоотношений руководства с его персоналом, основные направления, формы и методы работы с ним. Кадровая политика направлена на создание ответственного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно изменяемые требования рынка с учетом стратегии развития организации. Она включает такие элементы: тип власти в обществе, стиль руководства, философия предприятия, правила внутреннего распорядка, коллективный договор, устав организации, и через них реализуется.
Формирование кадровой политики осуществляется на основе общей Декларации прав человека, Конституции государства, Программ управляющей партии. Гражданского кодекса и Кодекса законов о труде. Кадровая политика разрабатывается высшим руководством предприятия и кадровыми службами.
Эффективность реализованной кадровой политики можно оценить за такими показателями:
— результативность работы;
— соблюдение законодательства;
— удовлетворенность работой, наличие прогулов и жалоб;
— текучесть кадров;
— наличие трудовых конфликтов;
— частота производственного травмирования.
9. Охарактеризовать систему служебного и профессионального продвижения персонала
Карьера (от фр. Cariera) – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
Понятие служебной карьеры существует в широком и узком смысле.
В широком понимании карьера – профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. Результатом карьеры является высокий профессионализм рабочего или служащего, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека.
В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера – сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации. Карьера – это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются: должностные ступени, уровни иерархии; ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства; статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения и т.д.), его положение в коллективе; ступени власти как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству); уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).
Таким образом, карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.
10. Общая характеристика уровней, этапов, ступеней профессионализма
Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С тоже время существуют общие профессия работников и служащих, Классификация работников за квалификационным уровнем базируется на их возможностях выполнять работы той или иной сложности,
Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профес-сиональных функций обусловленной сложности.
Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характе-ризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.
Различают специалистов наивысшей квалификации (работники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным образованием и большим практическим опытом), специа-листы средней квалификации (со средним образованием и некоторым практиче-ским опытом), специалисты-практики (работники, которые занимают соответствующие должности - инженерные, экономические, но не имеют специального образования).
11. Кадровое и делопроизводственное обеспечение в управлении персоналом
Современная система управления персоналом - в первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая: оформление и учет кадров; формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни; новые трудовые отношения – этика деловых отношений (если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика); развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…); маркетинг персонала; анализ и развитие средств стимулирования труда (кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу); юридические и психологические консультации – оценка профориентации.
Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.
Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки.
12. Содержание работы службы управления персоналом при управлении кадровым резервом
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, от которых зависит эффективность работы предприятия. Как правило, ключевые должности – это руководители организаций, филиалов, их непосредственные подчиненные и руководители подразделов. Резерв ключевых должностей делится на текущий и перспективный периоды. Это в особенности актуально в условиях рынка, которые неустанно изменяются, с развитием НТП. Руководство может знать, как изменяется внешнее и внутреннее положение организации. Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. В зарубежной и отечественной практике в состав резерва включают мужчин до 45 лет и женщин до 40 лет. В США для руководителей среднего уровня — 25-30, максимум — 35 лет. На каждого кандидата в резерв складывается индивидуальный план продвижения и стимулирования работы, которая позволяет перейти на индивидуальную подготовку и ускорение времени занятие должности.
Планы кадровых перемещений кандидатов, которые входят в резерв, должны быть персональными и включать конкретные варианты продвижения работника.
Формирование кадрового резерва проводится по группам для разных уровней управления, - выделяют руководителей низшего уровня (мастера, начальники участков, смен, бюро), среднего уровня (начальники цехов, функциональных отделов и их заместителей) и высшее руководство.
Процедура отбора в резерв должна быть регламентированной, согласованной с процедурами выдвижения и назначение.
Отбор в резерв руководителей осуществляется высшим руководством организации и отделом управления человеческими ресурсами конфиденциально и на конкретную должность с учетом трех основных критериев:
- соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального работника на этой должности, определение которого проводится методами экспертных оценок и тестирования;
- результаты работы на должности, которую он занимает в данное время, по аттестационным результатам;
- степень подготовленности кандидата.
13. Профессиональные способности. Общая характеристика профессионально важных качеств персонала
Задачи персонала в условиях рыночной экономики отличаются большим разнообразием. Наряду с профессиональной компетенцией большое значение приобретает методическая подготовленность, как способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению. Необходимо особоевнимание уделять организационным и социальным взаимосвязям. Особое значение имеет социальная компетентность, способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Для руководства невозможно обйтись без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов.
14. Охарактеризовать информационное и механическое обеспечение в управлении персоналом
Регламентация деятельности предприятия - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, которые можно классифицировать на: Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор), По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство, Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение), Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства; Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.
Сегодня важен автоматический учет (1С: кадры и другие программы), поэтому требуются компьютеры и оргтехника.
15. Содержание работы службы управления персоналом при управлении социальным развитием организации
Наиболее общие 3 задачи управления персоналом: Обеспечение кадрами, Эффективное использование кадров, Профессиональное и социальное развитие кадров. Все службы управления персоналом формируются исходя именно из этих целей. Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р.Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство из работы в этой организации» (28).
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
1. Работа должна быть интересной.
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.
6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросе руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.
16. Методологические подходы в организации системы управления персоналом
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.
17. Охарактеризовать нормативно-методическое обеспечение в управлении персоналом
Основными инструментами государственного регулирования работы и трудовых отношений являются: установленное Конституцией Украины право на работу и образование; уровень минимальной заработной платы; законодательное регламентированная продолжительность работы и отдыха, в том числе отпуска, которые оплачиваются; социальные гарантии социально незащищенным слоям населения (молодежь, пенсионеры, инвалиды), женщинам которые имеют детей; государственная пенсионная политика (размер пенсии, пенсионный ценз); государственная политика по вопросу занятости (размер помощи по безработице, условия и продолжительность её выплаты); социальные гарантии при увольнении по инициативе предприятия.
Регламентация деятельности предприятия - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, которые можно классифицировать на:
- Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор),
- По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство,
- Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение),
- Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства;
- Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.
18. Суть теории поведения личности, использование её рекомендаций на практике
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов предусматривает выполнение персоналом отдельных действий, которые часто называют производственными функциями. Можно было бы сказать «производственное поведение», поскольку в ее состав входит не только технические (умение работать на станке, компьютере), но и навыки поведения (отношение к клиенту и т.д.). Такое производственное поведение зависит от того, какие фирма использует материалы и натуральные ресурсы, от ее структуры и культуры, и главное – от организационной цели. Чем более близко производственное поведение сотрудников фирмы к выполнению цели организации, тем выше эффективность их работы. Итак, задача управления человеческими ресурсами состоит из обеспечения нужного для достижения целей фирмы поведения каждого работника. Кроме этого, качественного, существует количественный аспект управления персоналом – фирма должна иметь достаточное для реализации своих целей количество рабочих. В общем виде управления человеческими ресурсами – это обеспечение фирмы необходимым количеством рабочих, которые выполняют нужные производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей фирмы.
Но только умения исполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения цели фирмы, ведь какую бы не имел работник квалификацию, его производительность зависит от желания работать (мотивации работы). Лишь объединение сильной мотивации работы и профессионального мастерства является гарантом достижения цели.
19. Цели, задачи и функции управления персоналом
Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой являются люди, которые входят в определенные социальные группы, трудовые коллективы. Как субъект управления выступают руководители и специалисты, которые выполняют функции управления относительно своих подчиненных. Итак, управление персоналом — это целенаправленная деятельность руководящего состава организации на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Это системное, планомерно организованное влияние через систему взаимосвязанных, организационно, экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.
Концепция управления персоналом — система теоретических методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу. Основная цель управления персоналом: формирование высококвалифицированного, ответственного за порученное дело персонала с современным экономическим мышлением и развитием чувства профессиональной гордости. Управление персоналом как целостная система выполняет такие функции:
• организационную — планирование потребностей и источников комплектования персонала;
• социально-экономическую — обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное использование персонала;
• воспроизводства — обеспечение развития персонала. Итак, управление персоналом — это и наука, и искусство эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов оптимального комплектования, развития, мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно отвечать концепции развития предприятия, защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение законодательства о работе при формировании, закреплении (стабилизации) и использовании персонала. Итак, задача сводится к:
• обеспечению предприятия в нужном количестве и качестве персоналом на текущий период и на перспективу;
• создание равных возможностей эффективности работы и рациональной занятости работников, стабильной и равномерной загрузки на протяжении рабочего периода;
• удовлетворение умственных потребностей персонала;
• обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его психофизиологических данных требованиям рабочего места;
• максимальной возможности выполнения разных операций на рабочем месте.
Исходя из этого, основной задачей управления персоналом является усовершенствование:
— кадровой политики;
— использование и развитие персонала;
— выбора и реализации стиля управление людьми;
— организации горизонтальной координации и кооперации;
— улучшение организации рабочих мест и условий работы;
— признание личных достижений в работы;
— выбор системы оплаты и стимулирование.
20. Охарактеризовать правовое обеспечение в управлении персоналом
Основными инструментами государственного регулирования работы и трудовых отношений являются: установленное Конституцией Украины право на работу и образование; уровень минимальной заработной платы; законодательно регламентированная продолжительность работы и отдыха, в том числе отпуска, которые оплачиваются; социальные гарантии социально незащищенным слоям населения и женщинам которые имеют детей; государственная пенсионная политика (размер пенсии, пенсионный ценз); государственная политика по вопросу занятости (размер помощи по безработице, условия и продолжительность ее выплаты); социальные гарантии при увольнении по инициативе предприятия.
Регламентация деятельности предприятия - совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия, которые можно классифицировать на:
- Регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор),
- По информационному обеспечению: формы документов – делопроизводство,
- Регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение),
- Нормирование процесса управления – организационные процессы, графики производства;
- Регулирующие работу персонала – положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты.
21. Специфические особенности поведения человека в группе и их использование в процессе управления
Характеристики личности формируют три типа поведения людей в организации: независимый, который ориентируется на руководство, нейтральный и зависимый, ориентированный на подчиненность. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его потребности. Разное соотношение этих моментов определяет, что для одних людей необходимость определенного типа поведения является вынужденной, внешне навязанной и обусловленной как непониманием важности и потребности, так и отсутствием определенных привычек. В таких условиях выполнения функции управления или подчинения воспринимаются как угнетение личности, ограничение свободы, вызывают внутренний протест, а иногда даже озлобленность.
Для других людей руководство или подчиненность являются желательными, так как приносят определенное удовлетворение. У руководителей появляется возможность проявить себя, продемонстрировать собственную власть. Подчиненные освобождаются от потребности думать, принимать самостоятельное решение, которое обеспечивает им свободу. Но при таких условиях даже активное руководство и добросовестность подчиненных не дадут эффекта, а будут иметь нежелательные последствия из-за ориентации не на выполнение поставленных задач, а на достижение комфортного состояния.
Для третьих существует осознание необходимости и чувство обязанности. В этом случае они имеют активный, творческий характер, их действия являются эффективными и результативными.
22. Человеческий фактор как основной компонент продуктивных сил
Руководители конца ХХ – начала ХХІ века все чаще говорят о том, что ключ к овладению искусством организационных изменений лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов. Но реальная жизнь демонстрирует большую пропасть, которая разделяет потенциал сотрудников и степень его использования фирмой. Для избежания такой ситуации и для того, чтобы максимально использовать потенциал рабочих компании, руководители должны учитывать вопросы, связанные с управлением персоналом на этапе разработки планов развития фирмы, то есть управление персоналом должно стать частью организационной стратегии.
Современная кадровая политика, как неотъемлемая часть управления является определяющей для фирм, так как люди являются источником конкурентных преимуществ. Поэтому кадровая политика должна учитывать характер развития работников, изменения в стиле их жизни, помогать постоянному усовершенствованию профессионального уровня и индивидуальных возможностей каждого рабочего. Люди - это ценнейший ресурс фирмы. А управление этим ресурсом является обязанностью менеджмента. Благополучие компаний создается именно на внимании руководства к этому фактору. Управление “человеческими ресурсами” изменяется: от простого оперативного решения проблем оно переходит к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала.
23. Охарактеризовать принципы построения системы управления персоналом
Создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
24. Содержание работы служб управления персоналом в процессе мотивации персонала
Мотивація й стимулювання є вирішальним фактором в управлінні персоналом.
Для ефективного управління мотивацією необхідно:
— чітко усвідомити модель основного процесу мотивації: потреба — мета— дія— досвід— очікування;
— знати фактори, які впливають на мотивацію;
— набір потреб, що ініціюють рух до здійснення мети і умови, при яких потреби можуть бути задоволені;
— знати, що мотивація - не самоціль, а спосіб задоволення, зростаюча її доза може призвести до самозадоволення та інерції.
Активно діяти можна тільки тоді, коли ми впевнені, що вибрана тактика забезпечить досягнення бажаної мети.
Існують три основні підходи до вибору мотиваційної стратегії.
1. Стимули і покарання: люди працюють за винагороди — тим, хто добре працює, платять добре, а тим, хто працює ще краще, платять ще більше. Тих, хто не працює якісно - карають.
2. Мотивування через саму роботу: дайте людині цікаву роботу, яка приносить їй задоволення і якість виконання буде високою.
3. Систематичний зв'язок з менеджером: визначайте цілі з підлеглими і дайте позитивну оцінку, коли вони діють правильно та негативну , коли помиляються.
Мотиваційна стратегія, яку ми вибираємо, має грунтуватись на аналізі ситуації і бажаному стилі взаємодії керівників з підлеглими. Управління мотивацією здійснюється з використанням таких методів:
— використання грошей як міра нагороди і стимулів;
— застосування покарань;
— розвиток співучасті;
— мотивація через роботу;
— винагороди і визнання досягнень;
— залучення людей до управління;
— заохочення і винагороди групової роботи, обмеження лімітування негативних факторів.
25. Человек в тейлористской модели управления. Неотейлористские взгляды на персонал
Классическая теория Тейлора видит мотивацию труда в том, чтобы дать людям заработать больше при большем производстве ими продукции.
В современной производственной практике можно наблюдать основные черты тейлоровской стратегии управления на производствах с технологически расчлененными, мало меняющимися работами, например, монтажные работы, обслуживание прессов, швейные работы, ввод данных в компьютеры и т.д. Предпочтение в этих случаях отдается работоспособным, исполнительным работникам с относительно невысокой квалификацией. Нанимаемые работники при соответствующем инструктаже в короткий срок надежно осваивают свои обязанности. За надлежащим выполнением задания и норм следит мастер. Главным инструментом мотивации является вознаграждение в зависимости от объема выполняемой работы в сочетании с заданной нормой производительности. В условиях все более и более усложняющихся производственных и экономических отношений и, обусловленного этим повышения функциональных требований к персоналу, такой подход часто не обеспечивает достижения поставленных целей.
26. Охарактеризовать методы построения системы управления персоналом
Система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направлены на достижения общей цели.
Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.
Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствие с требованиями развития продуктивных сил, внося коррективы в отдельные и элементы.
Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.
Управление персоналом осуществляется при помощи научно разработанных методов. Методы — это способ влияния на коллектив или отдельного работника для достижения поставленной цели, координации его деятельности в процессе производства. В теории и практике управления применяют три группы методов: административные, экономические и социально-психологические.
27. Суть управления нововведениями в системе управления персоналом
В современных условиях эффективность хозяйственной политики фирмы зависит от присутствия гибких взаимосвязей организационной структуры, тесных контактов в процессе нововведений, общих усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с потребителями, деловыми партнерами и внешними консультантами. Проводя реалистическую оценку организационного и творческого потенциала современных работников и вообще присущей человеку потребности в современной деятельности, предприниматели активно совершенствуют механизм взаимодействия людей на рабочем месте и в группе, изнутри и между подразделениями, на фирме в целом. В центре внимания менеджмента известных фирм – преодолеть ограниченность технократических форм раздела работы; вклад инновационных параметров в распределение трудовых функций; расширение делегированных полномочий на микроуровне; распространение групповых форм работы; развитие системы формальных и неформальных коммуникаций фирмы.
Менеджмент прикладывает много усилий для организаций и поддержки в середине фирмы связей между работниками, в группах и между подразделениями. Такое интенсивное горизонтальное “кровообращение” в экономическом организме фирмы является необходимым условием успешного и динамического развития. Но просто организовать связи еще недостаточно. Реальное содержание и эффективность зависят от новаторского потенциала работников – менеджеров, ученых, инженеров, квалифицированных рабочих. Выдвижение проблемы активизации новаторской деятельности персонала как центральной для менеджмента фирм является четкой чертой установления инновационного типа управления работой.
28. Основные факторы повышения роли персонала в постиндустриальном обществе
Свойствами будущей кадровой политики фирмы являются: связь со стратегией; ориентация на долгосрочное планирование; значение роли кадров; круг взаимосвязанных функций и процедур работы с персоналом.
С точки зрения руководства кадровая политика является составной частью производственной политики и менеджмента фирм. Она имеет целью составить единую, ответственную и эффективную рабочую силу.
С точки зрения работника, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия работы, которые дают удовлетворение от работы, но и необходимую ступень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей эффективной кадровой политики фирмы является обеспечение в работе кадровых служб интересов всех категорий работников и социальных групп коллектива.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
29. Охарактеризовать основы и этапы организационного проектирования
Принципы проектирования - создаются группы сотрудников по производственным темам и проектам на ограниченный срок для выполнения конкретных, обычно, инновационных задач, и действующих в значительной мере на принципах внутреннего самоуправления. Использование таких групп имеет важное значение именно в переходный период, поскольку оно:
- приводит сотрудников к выполнению заданий под их собственную ответственность и приучает их оказывать влияние на принятие решений,
- поднимает уровень квалификации и выявляет потенциал сотрудников как руководителей;
- в условиях недостатка соответствующих руководящих сотрудников фирмы или предприятия члены группы могут сыграть замещающую роль.
30. Суть деловых отношений, рекомендации по использованию на практике
Описание современной системы продвижения работников и оплаты их труда: в горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств для повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к работникам. Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. С точки зрения наемного работника, это нестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и продвигаются только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев (либо каст). Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании и личные качества» находится посредине между этими двумя. Она эффективна и обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и эгалитаризма.
31. Результаты исследований украинских учёных в сфере национальной культуры, их использование в управлении персоналом
Можно выделить ряд общих характеристик кадрового менеджмента, которые сложились в украинских условиях.
1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) расхождениями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей. Роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, которые идут вразрез с общей стратегией корпорации.
3. Управление персоналом трактовалась как деятельность, для которой не нужно специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было удовлетворяться соображениями здравого смысла, существовала расхожая мысль, что любой опытный руководитель целиком мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
4. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.
На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 5-10 лет странным выглядит сам факт, что управление персоналом, которое представляло собою довольно обычную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло совсем, а, напротив, переживает расцвет. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко выросшее внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях возрастающей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей стратегии бизнеса пагубно влияла на успешность деятельности организаций в целом.
32. Оценка экономической эффективности проектирования системы управления персоналом
Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив.
Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.
ЗЗ. Управление мобильностью кадров на производстве, содержание и последовательность работы служб управления персоналом
Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.
Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства, специфика профессии).
3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.
4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
5. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
Внутриорганизационное перемещение работников – исключительно положительное явление. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в существование зависимости их продвижения по службе от эффективности труда, то они работают с лучшими результатами. Однако полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою, отсутствию свежих идей. Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда в силу того, что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат.
На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных.
Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.
34. Концепция управления трудовыми ресурсами, суть, особенности использования в практической деятельности
Управление кадрами является неотъемлемой частью хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативные аспекты. Организация управления персоналом отрабатывается на основе концепции развития фирмы и состоит из трех частей: производственная концепция, финансово-экономическая концепция и социальная концепция. В современных условиях эффективность хозяйственной политики фирмы зависит от присутствия гибких взаимосвязей организационной структуры, тесных контактов в процессе нововведений, общих усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с потребителями, деловыми партнерами и внешними консультантами. Проводя реалистическую оценку организационного и творческого потенциала современных работников и вообще присущую человеку потребность в современной деятельности, предприниматели активно совершенствуют механизм взаимодействия людей на рабочем месте и в группе, изнутри и между подразделениями, на фирме в целом. В центре внимания менеджмента известных фирм - преодолеть ограниченность технократических форм раздела работы; вклад инновационных параметров в распределение трудовых функций; расширение делегированных полномочий на микроуровне; распространение групповых форм работы; развитие системы формальных и неформальных коммуникаций фирмы.
35. Охарактеризовать особенности работы служб управления персоналом при подборе и проверке персонала
Качество персонала определяется через отбор. Отбор персонала в условиях рынка – важный фактор, определяющий выживание и экономическое положение предприятия. В настоящее время всё нацелено на снижение каких-либо опасений при принятии решений о занятии должностных вакансий. Существует различные методы этого контроля. Один из наиболее распространенных – собеседование – особенно часто (на 80%) применяется в США. Второй, - собрание пакетов документов – Европа. Третий – выращивание – Япония. У нас система отбора состоит из следующих этапов:
1) Разработка требований к должности (должностные инструкции) – обеспечивает поиск претендентов необходимой классификации.
2) Привлечения для участия как можно большего количества претендентов, обладающих минимальными требованиями.
3) Проверка претендентов с использованием формальных методов, в целях отсева худших.
4) Отбор на должность из числа лучших кандидатур – Здесь решение принимает непосредственно руководитель.
Организация отбора: 1. Предварительная беседа; 2. Заполнение бланка доверительных документов; 3. Беседа по найму - контактное общение с непосредственным представителем фирмы; 4. Тесты по найму – дополнительная оценка нанимающихся. Суть этой оценки заключается в выявлении типичного поведения нанимающегося и оценки (прогнозе) будущего его поведения в конкретном коллективе; 5. Проверка рекомендаций и послужного списка; 6. Медицинский осмотр – необходимо подтверждение психологического и физического здоровья; 7. Принятие решений – представляет пакет документов. При отказе принятия на работу необходимо требовать его возвращения. При принятии на работу – подписание трудового контракта.
36. Организация управления трудовой дисциплиной, содержание и последовательность работы службы управления персоналом
Обеспечение трудовой дисциплины работы является обязательным условием кооперации и организации производства. Чтобы общая деятельность осуществлялась успешно, нужно четко определить место каждого работника в структуре производственного процесса. Именно работа и отношения в коллективе создают микроклимат, который влияет на трудоспособность и удовлетворение работой. И потому важное значение имеет управление дисциплиной. Соответственно трудовым правоотношениям рабочие обязаны придерживаться дисциплины, которая состоит в своевременном и точном выполнении распоряжений руководителей, соблюдении технологической дисциплины, требований охраны и техники безопасности. В пределах организации руководители предприятия обязаны разрабатывать и внедрять мероприятия, направленные на обеспечение нормальных условий трудового процесса и самим придерживаться трудового законодательства. Оно требует, чтобы в каждой организации были правила внутреннего распорядка, утвержденные общими сборами коллектива.
Уровень и состояние трудовой дисциплины зависит от многих факторов:
— организации работы и производства;
— системы материального и морального поощрения;
— уровня механизации, компьютеризации производственных процессов;
— воспитательной работы;
— сознания членов трудового коллектива.
Дисциплина — это сложное социальное явление, и ее требования являются объективными, поскольку диктуются развитием производства, и субъективными, так как выполняются людьми. Типичной ошибкой руководителей является то, что они не сознают этой связи и хотят наладить дисциплину административными методами, а не усовершенствованием организационной и экономической сторон. Управление дисциплиной в коллективе не проходит автоматически, прежде чем будет дисциплинированным весь коллектив, дисциплинированным должен быть каждый работник.
Основным производственным фактором, который определяет уровень дисциплины, является организация работы и санитарно-бытовые условия, и удовлетворения работой в целом.
42. Содержание работы служб управления персоналом при управлении безопасностью
Сегодня с техникой безопасности знакомят новичков только 29% компаний, что заставляет с ностальгией вспоминать социалистическое прошлое, когда без предварительного инструктажа инженера по технике безопасности никто не допускался к работе. Кадровым службвм необходимо в сотрудничестве со службами охраны труда разрабатывать стандарты безопасности. Стандарт устанавливает систему работ по предупреждению несчастных случаев, повышению степени безопасности, снижению заболеваемости, улучшению условий труда и повышению культуры производства. Стандарт предусматривает:
- разработку и выполнение мероприятий по предупреждению несчастных случаев, обеспечению безопасности на производстве, снижению заболеваемости, общему улучшению условий труда и повышению культуры производства;
- организацию надзора за объектами повышенной опасности и порядок аттестации лиц, участвующих в их эксплуатации;
- постоянный контроль со стороны всех инженерно-технических работников завода за соблюдением работающими правил техники безопасности и производственной санитарии;
- осуществление мер по своевременному выявлению и ликвидации факторов, приводящих к нарушению правил безопасной работы;
- систематический учет и контроль по установленным показателям проводимой профилактической работы по технике безопасности, а также анализ и ежемесячную оценку этой работы в каждом цехе (службе, участке);
- организацию лечебно-профилактического, санитарно-бытового обслуживания работающих;
- моральные стимулы и материальную ответственность за невыполнение мероприятий по технике безопасности и культуре производства.
37. Концепция управления персоналом, её суть, особенности использования в практической деятельности
Службы управления персоналом пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприяти – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Концепция управления персоналом основывается на представлении о месте человека в организации. Можно выделить 3 основных аспекта:
Экономический – дал начало использованию трудовых ресурсов. Ведущее место осталось технологиям: Единство руководства, Строгая иерархия, Дисциплина, Подчинение индивидуального общему, Баланс между властью и её ответственностью
Органический: Состоит из двух концепций (управления персоналом предприятия и управление человеческими ресурсами) – потребности, мотивы, а также понимание, что предприятие – это собрание частей, соединенных линией управления в виде контроля.
Гуманистический: Предприятие, как – гуманистический центр с присущей ему организационной культурой.
38. Структура службы управления персоналом, характеристика её элементов
Организационная структура управления персонала – сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое. Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:
а) элементарная – небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице.
б) линейная – характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое
в) функциональная – более глубокое функциональное разделение труда. Эти структуры характерны для США.
г) групповая (матричная) – сфера, где чаще всего появляются новации.
Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.
39. Содержание работы службы управления персоналом при управлении конфликтами и стрессами
Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а также группами лиц.
Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в любом случае, он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.
Конфликт может быть:
1) функциональным и вести к повышению эффективности работы организации
2) дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эффективной системы управления организацией.
Типы конфликтов: Внутриличностные. Они имеют различные формы.
- ролевой конфликт (когда к типу предъявляются противоречивые требования по поводу рядовой работы; когда требования организации не соответствуют требованиям личности работника, а также при неудовлетворении работой; малой уверенности в себе; в связи со стрессом, далеко не всегда, связанным с трудом).
Межличностные – самый распространенный тип конфликтов - это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководителями за оборудование, за оснащение рабочего места.
Необходимо, чтобы сотрудники кадровой службы были "ключевыми" сотрудниками в организации, являться детерминантом ее культуры и этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации
40. Концепция «Управление человеческими ресурсами», суть, особенности использования в практической деятельности
Управление кадрами является неотъемлемой частью хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативные аспекты. Организация управления персоналом отрабатывается на основе концепции развития фирмы и состоит из трех частей: производственная концепция, финансово-экономическая концепция и социальная концепция. В современных условиях эффективность хозяйственной политики фирмы зависит от присутствия гибких взаимосвязей организационной структуры, тесных контактов в процессе нововведений, общих усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с потребителями, деловыми партнерами и внешними консультантами. Проводя реалистическую оценку организационного и творческого потенциалу современных работников и вообще человеческую потребность в современной деятельности, предприниматели активно совершенствуют механизм взаимодействия людей на рабочем месте и в группе, внутри и между подразделениями, в рамках фирмы в целом. В центре внимания менеджмента известных фирм - преодолеть ограниченность технократических форм раздела работы; вклад инновационных параметров в распределение трудовых функций; расширение делегированных полномочий на микроуровне; распространение групповых форм работы; развитие системы формальных и неформальных коммуникаций фирмы.
41. Общая характеристика методико-диагностических средств, которые используются при проведении профориентационной работы
Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены. Основными формами профориентационной работы являются:
Профессиональное воспитание потребности в труде
Профессиональная информация – это система мер по ознакомлению учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.
При этом общую координацию ведет
- Министерство образования в части просвещения
- Министерство труда
- Центры занятости
- Центры профориентации
Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и определенной профессии, которая осуществляется в учебных заведениях, центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах.
Цель профессиональных консультаций – выявить способности и их структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так далее – все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках профессиональной консультации осуществляется гибкая трудовая адаптация работника.
Профориентационная работа – условие успешной трудовой адаптации. Именно через неё познается престиж и привлекательность работы.
43. Концепция управления «социальным человеком», её суть, особенности использования в практической деятельности
В ходе карьеры человек проходит через различные стадии, взаимосвязанные этапы: 1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- безопасность, социальное признание;
2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу)- социальное признание, независимость;
3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации(по Маслоу)- социальное признание, самореализация;
4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Особенности мотивации (по Маслоу)- удержание социального признания;
5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- поиск самовыражения в новой сфере деятельности.
Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности.
44. Социологические и психологические методики кадровой работы, их общая характеристика
Одна из известных классификаций работников позволяет представить их в 4-х видах.
1. Экономический человек. Характеризуется отсутствием прав, минимальными затратами на него со стороны администрации, жесткая регламентация его работ, но соответствие условий труда психофизиологическим качествам работника. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: найм, увольнение, выдача зарплаты.
2. Психологический человек. Ориентирован на малые группы, конфликты между сотрудниками устраняются администрацией, работник участвует в принятии решений. Но при этом находится под формально-неформальным управлением. Функции служб управления персоналом: оказание социально-психологической помощи работникам, разрешение конфликтов, оказание медицинской помощи.
3. Профессиональный человек. Работник вовлекается в дела фирмы, активно повышает квалификацию. В данном вопросе признается, что работник – важнейший капитал. Человеку предоставляется система социальных гарантий, плюс кооперация, гибкая работа в группах. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: переподготовка, развитие персонала, обогащение человека, жесткая оценка персонала, активная работа профсоюзов.
4. Социальный человек. В данном случае, главное – знания, следовательно, затраты на развитие персонала растут, и подразумевают учебу на протяжении всей жизни. Управление основано на гибкой работе в группах, что вызывает притупление иерархии. В данном случае функции служб управления персоналом состоят из: 100% взаимодействия персонала на любых уровнях и появлением сотрудничества. Каждая из перечисленных моделей обладает своими плюсами и минусами. Но в последнее время предпочтение отдается социальному человеку. Так как только он способен вести к развитию производства.
45. Содержание работы службы управления персоналом при организации работы персонала управления
Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его организации, был как можно быстрее исчерпан, поскольку его последствия могут нанести и моральный, и материальный вред. Этот процесс может проходить как без его участия, силами самих сторон, так и при активном его вмешательстве и управлении.
Конфликт может быть решен в результате трех типов действий:
— односторонних, если каждый участник действует на свой страх и риск;
— взаимных, следствием которых является компромисс;
— интегрированных.
В связи с этим и формируется три модели поведения участников конфликта. Одна из них — деструктивная; вторая — конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками; и третья - конструктивная, которая предусматривает общий поиск решения конфликта с выгодой для обеих сторон.
Управление конфликтами — это целенаправленное действие на ликвидацию (минимизацию) причин появления конфликта, или коррекцию поведения участников.
Существует большое количество методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, любая из которых имеет место своего применения:
— внутриличные методы, метод влияния на отдельную личность;
— структурные методы - методы по ликвидации организационных конфликтов;
— межличностные методы или стили поведения в конфликте;
— переговоры;
— обратные агрессивные действия.
46. Парадигмы управления персоналом в ХХ веке, требования времени к системе управления людьми
В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении XX столетия выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:
— доктрина научной организации работы;
— доктрина человеческих отношений.
Если первая доктрина акцентировала внимание на усовершенствовании технологии, включая «Тейлоровский конвейер» и сведение к минимуму возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая - акцентировала внимание на значении нравственно-психологических факторов влияния на персонал.
Начиная с 80-х лет XX столетия изменяется модель управления персоналом, проявляется процесс трансформации в направлении от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Это нашло свое отображение в том, что:
— в последние годы в странах развитой экономики наблюдается относительное и абсолютное возрастание числа работников служб управления;
— значительно повысился статус руководителей служб управления, они входят в высшие эшелоны правления организацией;
— возрастают требования к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.
Таким образом, управление человеческими ресурсами направлено на решение принципиально новых задач, повышение экономической и социальной эффективности работы организации, поддержку ее баланса со средой. Считается, что концепция управления персоналом имеет «национальный оттенок». В США, например, она прагматическая: человека рассматривают как ресурс, к которому нужно бережливо относиться и вложения в него должны окупаться. В Японии человек не только ресурс, но и самостоятельная ценность: здесь значительно выше роль корпоративной культуры и организационных ценностей. На Украине до такой концепции еще «руки не дошли», но традиционно отечественный менталитет подходит к людям, как к чему-то второстепенному, поэтому не скоро подход к управлению персоналом достигнет мировых стандартов.
47. Содержание и последовательность действий при прогнозировании и планировании потребности в кадрах
Необходимой предпосылкой управления персоналом предприятия, поиска резервов повышение производительности работы и усовершенствования системы материального стимулирования является проведение анализа современного состояния использование трудовых ресурсов предприятия. Информационной основой анализа являются материалы статистической отчетности - Ф №1-ПВ "Отчет по труду", штатное расписание предприятия, информация о фактической укомплектованности кадров, коллективный договор предприятия, Положение об оплате работы и премирование, другие внутренние нормативные документы по вопросам организации и оплаты работы, типичные формы договоров подряда и контракта, материалы учета использование труда и начисление заработной платы, решение о дополнительном стимулировании, его формы и размеры и т.п.. Анализ формирования и использования персонала предприятия предусматривает проведение аналитической работы по трём основным направлениям: Анализ численности, состава и движения персонала, Анализ производительности работы персонала, Анализ системы материального стимулирования и оценка ее эффективности.
Долгосрочное планирование персонала позволяет установить потребности в персонале на протяжении всего года. Предприниматель должен предусматривать ситуацию в будущем, так как в случае возникновения потребности очень тяжело в короткий срок нанять персонал, в особенности технический. Таким образом, долгосрочное планирование персонала должно ориентироваться на цели предприятия в будущем.
48. Анализ и оценка состояния текучести кадров на предприятиях, содержание и последовательность работы служб управления персоналом
Анализ движения персонала предусматривает детальное изучение процессов, связанных с приемом и увольнением работников предприятия. С этой целью изучается общий объем движения персонала, причины увольнения персонала (с дифференциацией по категориям персонала), качество и источники покрытия дополнительной потребности в персонале. Для проведения анализа движения персонала целесообразно использовать такие аналитические показатели, как: Коэффициент обновления персонала, текучести персонала, Коэффициент соотношения принятых и уволенных работников. Для анализа причин увольнения персонала проводится классификация причин увольнения: по собственному желанию, в том числе в связи с вступлением в учебные заведения, призывом в армию, переездом в другую местность, по инициативе администрации, в частности по сокращению штатов, по причине нарушения трудовой дисциплины и т.п. Группирование рабочих по причинам увольнения позволяет осознать возможность и целесообразность управления этим процессом для поиска резервов стабилизации трудового коллектива. В процессе анализа состава принятых рабочих изучаются их качественные характеристики (стаж работы, в том числе за специальностью, квалификацией, место предшествующей работы и причины увольнения и т.п.). Необходимая информация может быть получена путем опрашивания и анкетирования новых работников. Результаты анализа используются для обеспечения адаптации новых работников, определения их трудовой мотивации, выбора форм стимулирования.
49. Понятие «синергетика». Синергетика и новое мировосприятие
Синергетический эффект — результат ориентации всех субъектов системы, в процессе их взаимодействия, на общие нужды, удовлетворение общих потребностей организации. Достигается благодаря надлежащему планированию, координации и организации процесса взаимодействия участвующих в процессе совместного предпринимательства, кооперирования субъектов. Может быть положительным (2х2=5) и отрицательным (2х2<4) в зависимости от эффективности взаимодействия партнеров, наличия, отсутствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов. Величина синергетического эффекта независимых элементов системы больше, чем сумма эффектов этих элементов, действующих независимо.
50. Суть, цели и задачи кадрового планирования
Кадровое планирование — это система комплексных решений и мероприятий по реализации целей организации и каждого работника, которая разрешает:
— обеспечить организацию персоналом соответственно количеству и требованиям рабочих мест;
— подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в текущем, так и в будущем периодах;
— обеспечить высокий уровень квалификации работников;
— обеспечить активное участие работников в управлении организацией. Кадровое планирование направлено как на решение проблем предприятия, так и на удовлетворение интересов и потребностей работающих. Для организации важно иметь в нужное время и на нужном месте, в определенном количестве и соответствующей квалификации персонал, а работникам — нормальные условия работы, стабильность занятости и справедливость оплаты.
Кадровое планирование является составной частью планирования в организации, поскольку каждый вид деятельности должен быть обеспечен персоналом и будет эффективным при условии интеграции в общий процесс планирования.
Задача кадрового планирования — с одной стороны, обеспечить людей рабочими местами в нужный момент времени соответственно их способностям и требованиям производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны давать возможность работающим оптимальным способом развивать свои способности, повышать эффективность работы, отвечать требованиям человека относительно условий работы и обеспечение занятости. С другой стороны, — обеспечить реализацию планов предприятия с точки зрения человеческого фактора — персонала, его количества, квалификации, производительности и затрат на найм работников.
Процесс планирования персонала, как и планирования вообще, основывается на таких принципах: научность, экономичность, непрерывность, гибкость, согласование, массовость, полнота, точность.
51. Суть, возможности функционально-ценностного анализа деятельности управленческого персонала
К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки управленческого персонала, которые можно классифицировать по различным основаниям. Решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при формировании любой системы. Анализ того, что является содержанием оценки, - а именно: какие стороны управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:
- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;
- характеристики их поведения в различных ситуациях;
- качество выполнения управленческих функций;
- характеристики применяемых средств руководства;
- показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;
- результаты организаторской деятельности;
- успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.
Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов. Распространенными являются разработка и использование комплексных методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях. Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:
- профессиональные качества,
- уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
- уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.
Предлагается также такая модель содержания оценки управленческого персонала, которая включает три интегрированные оценки:
- личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
- труда работника (затрат времени, сложности труда) и результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).
Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения сложного и многогранного труда руководителя.
52. Синергетическая модель управления человеческими ресурсами, суть, особенности использования в практической деятельности
Синергетический эффект в системе управления персоналом — результат ориентации всего персонала предприятия и его членов, в процессе их взаимодействия, на нужды фирмы, удовлетворение ее потребностей. Достигается благодаря надлежащему планированию, координации и организации процесса взаимодействия персонала. Должен быть положительным (2х2=5) в зависимости от эффективности взаимодействия, наличия, отсутствия или возможности предсказания и предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс взаимодействия факторов. Величина синергетического эффекта независимых элементов системы больше, чем сумма эффектов этих элементов, действующих независимо.
53. Охарактеризовать оперативный план работы по персоналу и особенности его разработки
Кадровое планирование реализуется путем осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, которые объединяются в оперативном плане работы с персоналом.
Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника в частности, охватывает планирование всех видов работ с персоналом и составляется, как правило, на год.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом нужно с помощью специально разработанных анкет собрать такую информацию:
- сведения о постоянном составе персонала (фамилия, имя, отчество, местожительство, возраст, время принятия на работу и т.п.);
- данные о структуре персонала (квалификация, половая и возрастная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, управленцев);
- текучесть кадров;
- потери времени из-за простоя, болезни;
- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен, в ночную смену, продолжительность отпуска);
- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифам и выше тарифов).
56. Маркетинг персонала, его роль, место в управлении персоналом
Маркетинг персонала состоит из целого комплекса мер:
Исследование потребностей рынка персонала
Изучение среды, групп и категорий персонала
Нахождение перспективных ниш человеческого ресурса
Оценка потенциала спроса на вашу организацию
Сегментация рынка труда для вашего предприятия
Подготовка под ваш целевой сегмент "обоймы" маркетинговых мероприятий, например: изучение и создание образа и репутации организации, каналы распространения информации, и т.д.
Стимулирование потенциального персонала
Во всех мероприятиях остаётся суть маркетинга персонала - обеспечение "продаж" рабочих мест. А это зависит от желания наиболее подходящих для вашего предприятия сотрудников работать именно на вашем предприятии.
57. Значение национальной культуры, её ценностей, образцов поведения людей в сфере управления персоналом
В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты – важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь.
Существует ряд определений менталитета: менталитет – “ совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации”, – “ своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся “ коду” в любых обстоятельствах...”, – “ ... определенное социально-психологическое состояние субъекта – нации, народности, народа, его граждан, – запечатлевшее в себе (не “ в памяти народа” , а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета”.
В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Буртенко А.П. и Колесниченко Ю.В., основываясь на исследованиях Л.С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как “ код” , детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.
По нашему мнению, менталитет – подсознательная социально-психологическая “ программа” действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования – совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.
Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, нашу расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности.
Если человек привык к групповой жизни, то специфической основой, формирующей систему управления, является опора на коллектив, коллективный контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного достоинства и т.д., то каркасом несущей конструкции, вросшей в систему управления, является опора на индивидуальные качества, использование индивидуальных форм контроля.
У нас главной отличительной чертой менталитета - леность жителей. В таких условиях система управления будет неизбежно отражать это качество. Менеджеру, желающему добиться определенного результата, придется использовать для принятия и реализации управленческих решений жесткий контроль, вводить четкий график работы, специальные методы стимулирования, трансформирующие ленивого работника.
Преобладание трудолюбия, бережливости, пунктуальности и т.д. также будут определять формы и методы управления, пронизывать поведение, действия управленцев. Последним необходимо учитывать их, играя на человеческих слабостях и сильных сторонах характера как на клавишах “ фортепьяно” .
Таким образом, управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.
Наличие соответствия не отрицает противоречий между менеджментом и менталитетом. Мусульмане оставляют работу и молятся не в момент перерыва, а когда необходимо творить намаз, чем вызывают сбой в рабочем ритме. В Турции, Иране, Афганистане, Ичкерии предпочтут при продвижении по службе не самых способных, а “единоверцев”. Противоречия возникнут, если начать осуществлять наказание на производстве без учета законов шариата, при построении системы управления без опоры на коллективизм, уважения к старшим. Африканцы, нанимаемые европейцами на работу, уходили с нее, когда это не сочеталось с их обычаями и традициями. Они искренне не понимали, почему должны работать в это время.
54. Общая характеристика особенностей национальной деловой культуры украинцев
Осенью 2002 г. компания «РОМИР» провела исследование «Украинцы глазами иностранцев». Одна из тем - украинцы как партнеры. Экспертами выступили граждане 22 стран, проживающие в Украине. Положительные оценки в основном относятся к человеческим качествам и высокому уровню образования. В плюс ставится открытость наших бизнесменов и приоритет слова перед формальным соглашением. Среди негативных качеств отмечены: низкая культура общения и поведения в общественных местах, а также лень, безразличие к другим людям, алкоголизм. Мешает также неумение мыслить перспективно, желание «быстро разбогатеть» и необязательность.
55. Особенности управления персоналом в государственной, материальной и духовной сферах
Исследования показали, что 40-60% опрошенных государственных служащих ориентируются в своей повседневной деятельности на общегосударственные интересы и лишь 4-10% – на личные интересы. При этом, чем больше стаж, тем больше ориентация на общественные интересы. Также опрос показал, что преобладание общественных интересов увеличивается с возрастом служащего .
Это позволяет сделать вывод, что для госслужащих весьма высокий приоритет в мотивации имеет общественная значимость. Резюмируя сказанное можно отметить, что основные стимулирующие факторы, отраженные в нормативно-правовых актах следующие: конкурсный набор при приеме на государственную службу; конкурсный набор на замещение вакантной государственной должности; присвоение государственным служащим квалификационных разрядов; установление надбавок к должностным окладам за квалификационный разряд, а также премий по результатам работы; наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.
Зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры государственного служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет работнику видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.
58. Охарактеризовать методы управления персоналом как компоненты механизма управления организацией
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
3) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.
59. Содержание и последовательность действий при определении потребности в персонале
Планирование потребности в персонале включает:
- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
60. Теория жёсткого менеджмента и обоснование необходимости его внедрения в сферу управления персоналом в Украине.
На постсоветском пространстве отличительной чертой менталитета является леность жителей. В таких условиях система управления будет неизбежно отражать это качество. Менеджеру, желающему добиться определенного результата, придется использовать для принятия и реализации управленческих решений жесткий контроль, вводить четкий график работы, специальные методы стимулирования, трансформирующие ленивого работника.
Преобладание трудолюбия, бережливости, пунктуальности и т.д. также будут определять формы и методы управления, пронизывать поведение, действия управленцев. Последним необходимо учитывать их, играя на человеческих слабостях и сильных сторонах характера как на клавишах “ фортепьяно” .
Таким образом, управление – форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет – всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.
61. Техники, технологии управления персоналом, которые используются в управленческой деятельности, их специфические особенности и сфера применения
Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности. С чем связана технология обучения:
А) необходимость обучения принятого на работу
Б) необходимость обучения при изменении должности
В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности
Г) необходимость обучения для изменения психологического климата
Д) необходимость обучения при изменении процесса производства
Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
Виды обучения: без отрыва от производства, с отрывом от производства, самообразование без аттестации, экстернат, обучение силами руководителя, заграничные стажировки, экзамены и аттестации.
Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима квалификация. Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.
63. Общая характеристика психологических приёмов, техник, которые используются при подборке и проверке персонала
Подбор и проверка кадров - дело достаточно тонкое, требующее и скрупулезного знания обстановки, и умение исключительно быстро сложить необходимую "мозаику" из порой разнородной информации. В большинстве случаев в нем, к сожалению, действует давний принцип сторонней рекомендации с последующей проверкой анкетных данных. По сути подбор кадров, отдан на откуп старой схемы просвечивания контактов и связей, прогнозирования поведения сотрудников.
По нашим оценкам, наряду с этими, вне сомнения, важными составляющими все более актуальным становится внедрение системы проверка компетентности и профессионализма лиц, принимающих решения в финансовой и экономической областях. В целом, к приемам и техникам, используемым при подборе персонала, относятся:
психодиагностичское тестирование персонала; составление психологических портретов; проведение социометрических исследований; первичная профориентация; формирование индивидуального плана развития карьеры.
64. Понятие социальной, профессиональной, методической и временной компетентности
Особое значение имеет социальная компетентность - способность к обобщению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, иначе, способность к руководству. Кроме этих способностей, руководство персоналом невозможно без умения вести переговоры, достигать поставленных целей, способности к адаптации, обучению, проявление личной инициативы, готовности принимать решения, быть контактным. В условиях рыночных отношений необходимо по новому организовывать и координировать работу, сокращать излишнее потребление ресурсов. На смену практике “план любой ценой” должна придти индивидуальная активность, направленная на качественное улучшение продукции и производственного процесса. В условиях, когда многие исполнители теряют уверенность в себе, для них необходимо руководство со стороны уверенных в себе и в “правоте своего дела” менеджеров.
Профессиональная компетентность - Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции.
Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника.
67. Охарактеризовать компетенцию как объект стратегического управления
Компетенция - круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации; управление персоналом заключается в управлении процессом приобретения, стимулирования и развития компетенции персонала организации.
Модель компетенций является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и выявления потребности в обучении. Таким образом, можно говорить о том, что модель компетенций - это краеугольный камень системы управления персоналом вообще, на который могут быть положены все наши подсистемы и процессы.
Модель компетенций наиболее оптимальна именно в крупных компаниях, потому что именно они обладают серьезными ресурсами, и в результате получается действительная экономия и оптимизация средств - времени и денег. Поэтому именно в крупных компаниях сейчас активно стараются внедрять модель компетенций. Но и в любой, сравнительно небольшой компании может существовать стратегия, и модель компетенций будет зависеть именно от нее, потому что стратегия влечет за собой прописанную или даже непрописанную, но существующую как система норм кадровую политику. Определить то, какой персонал может потребоваться компании в следующем году, могут только они, потому что подбирать персонал под сиюминутную задачу не имеет никакого смысла. И каждый следующий шаг в развитии компании работает на определение того, каким должен быть персонал, какими компетенциями должен обладать и, соответственно, каких людей нужно набирать в компанию и как их развивать.
65. Охарактеризовать основные и дополнительные источники кадрового обеспечения
Набор персонала проводится через систему внешнего и внутреннего рынка. К источникам внешнего набора належат:
— государственные центры занятости, региональные биржи работы;
— коммерческие, в том числе международные предприятия и организации по трудоустройству;
— система контрактов предприятия с высшими, средне-специальными и профессионально-техническими учебными заведениями;
— публикация объявлений в печати, через радио, телевидение;
— ярмарки вакансий, которые организовываются предприятиями для выпускников учебных заведений всех уровней.
К внутренним источникам набора замещение вакансий относят:
— подготовку своих работников на предприятии;
— продвижение по службе своих работников;
— прямое обращение к своим работникам относительно рекомендаций на работу друзей, знакомых;
— регулярное информирование всего коллектива о вакансиях, которые возникают.
Кроме этих двух основных направлений комплектования предприятия кадрами есть еще лизинг, суть которого состоит в привлечении работников на временные работы на договорной основе с другими организациями.
В каждой конкретной ситуации внешний и внутренний набор имеет свои преимущества и недостатки.
Формы и методы привлечения рабочей силы довольно разнообразны. Большое значение имеет пропаганда преимуществ предприятия: в производственной сфере (условия работы, уровень заработной платы); в социальной (возможности профессионально-квалификационного продвижения), в непроизводственной (возможность пользования детскими садиками, базами отдыха, получение жилья). С этой целью дают объявления в средствах массовой информации, предоставляются сведения в территориальные подразделения службы занятости, с которыми предприятия заключает соответствующие договоры.
66. Психофизиологические технологии, их возможности в сфере управления персоналом
Велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления персоналом в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.
Управление кадровой политикой и человеческими ресурсами на предприятии должно осуществляться из единого центра - Департамент управления персоналом. Основные цели департамента:
Содействие профессиональному и личностному росту персонала;
Выработка адекватной иерархии распределения должностных мест;
Содействие разумной специализации персонала;
Организация процессов по повышению профессионализма должностных лиц - они должны быть не только администраторами, но и специалистами - каждый в своей области;
Создание и поддержка системы распределения вознаграждений в соответствии с занимаемым в иерархии положением и результатами деятельности (в т.ч. и выработка критериев эффективности для всех категорий работников);
Осуществление централизованного - по иерархии сверху вниз - контроля деятельности (постоянный, периодический, общий).
Основное структурное подразделение Департамента персонала - Отдел приема/увольнения персонала. Задачи:
- психодиагностическое тестирование персонала при поступлении на работу, увольнении, в процессе работы;
- составление психологических портретов на весь наемный персонал;
- проведение социометрических исследований;
- выработка рекомендаций по расстановке персонала;
- первичная профориентация персонала, формирование индивидуального плана развития карьеры;
- составление планов ротации персонала;
- содействие в последующем трудоустройстве при увольнении персонала;
- ведение полного спектра кадровой работы - в т.ч. базы данных личных дел персонала (в сотрудничестве с Отделом психологического сопровождения/развития);
- осуществление работы менеджеров по адаптации;
Отдел психологического сопровождения/развития - структурное подразделение Департамента персоналом. Работа связана с текущим контролем эмоционального, личностного состояния персонала и разработкой различных программ развития. Задачи:
- составление и реализация программы психологических тренингов личностного роста, сплочения, командных тренингов;
- постоянный контроль рабочего графика и уровня нагрузок с целью его корректировки с учетом личностных особенностей персонала;
- выработка графиков начала/завершения работы;
- разработка критериев эффективности для каждого вида персонала;
- профориентация персонала;
- создание и реализация программы аттестации персонала;
- проведение курсов повышения квалификации персонала по каждой специальности не реже 2 раз в год;
- содействие в получении второго высшего образования по вечерней или заочной форме обучения;
- постоянное планирование индивидуальных планов карьеры;
- составление должностных инструкций для всех видов персонала;
- разработка правил корпоративной культуры - определенная система поведения, традиций, принципов, правил, оригинальных приемов, утвердившихся на фирме и других фирмах с одним типом деятельности, отразивших в себе то, что стало принятым или только приветствуется;
- профилактика поведенческих особенностей в организации, отклоняющихся от нормы - слухи, интриги, привилегии, льготы, сплетни.
68. Стратегическое управление персоналом организации, суть и специфические особенности. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии её развития
Современная система управления персоналом - в первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая: оформление и учет кадров; формирование условий труда – качественные условия труда – элемент современной жизни; новые трудовые отношения – этика деловых отношений (если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика); развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…); маркетинг персонала; анализ и развитие средств стимулирования труда (кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия труда за туже самую работу); юридические и психологические консультации – оценка профориентации. Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.
Для предприятий, работающих по новому необходимо:
1. Иметь стратегию развития производства и персонала.
2. Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем бизнесе.
3. Обязательно вести трудовые контракты.
4. Иметь систему деловой оценки с обязательными аттестациями.
5. Научиться управлять дисциплиной.
6. Необходимо отработать систему премирования и наказания, систему деловой оценки.
7. Система управления персонала должна прививаться к системе планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановлению эволюции модели работника.
69. Социокультурные технологии коммуникации, их использование в сфере управления персоналом
Коммуникация - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.
Цели коммуникаций:
· Обеспечение эффективного обмена информацией между субъектами и объектами управления.
· Совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией.
· Создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координации их задач и действий.
· Регулирование и рационализация информационных потоков.
Коммуникации в управлении персоналом подразделяются на следующие виды:
межличностные или организационные коммуникации на основе устного общения; коммуникации на основе письменного обмена информацией.
Межличностные коммуникации в свою очередь делятся на:
формальные или официальные. Данные Коммуникации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями определенной организации и осуществляются по формальным каналам;
неформальные коммуникации, которые не следуют общим правилам определенной организации; они осуществляются согласно установившейся системе личных отношений между работниками организации.
Формирование коммуникационных процессов, а также выбор средств и каналов коммуникаций осуществляются на предприятии после проектирования его организационной структуры в соответствии с выбранной сферой деятельности, принятой производственной программой и структурой менеджмента. Коммуникационные решения, содержащие регламент коммуникационных процедур, должны устанавливаться для каждого иерархического уровня менеджмента и доводиться до конкретного должностного лица.
70. Охарактеризовать современные причины повышения роли кадровых служб в управлении организациями
Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.
Свойствами будущей кадровой политики фирмы являются: связь со стратегией; ориентация на долгосрочное планирование; значение роли кадров; круг взаимосвязанных функций и процедур работы с персоналом.
С точки зрения руководства кадровая политика является составной частью производственной политики и менеджмента фирм. Она имеет целью составить единую, ответственную и эффективную рабочую силу.
С точки зрения работника, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия работы, которые дают удовлетворение от работы, но и необходимую ступень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому основной задачей эффективной кадровой политики фирмы является обеспечение в работе кадровых служб интересов всех категорий работников и социальных групп коллектива.
71. Суть контрактной системы найма. Порядок найма и увольнения работников
Контрактная форма трудового договора служит основой во всех странах мира в многих областях и видах деятельности.
В трудовое законодательство Украины понятие и определение содержания контракта было введено в 1991 г. (ч. 3 статьи 21 Кодекса Законов о труде Украины). В соответствии с этой статьей контракт является особой формой трудового договора, в котором срок его действия, права, обязанности и ответственность сторон, условия материального обеспечения и организации работы работника, условия разрыва договора, в том числе досрочного, могут устанавливаться по согласию сторон.
В обобщенном виде особенность контракта как вида трудового договора состоит в том, что он является одновременно и юридической формой найму работников, и формой, которая регламентирует трудовые обязанности и права, и формой, которая определяет условия оплаты работы.
Трудовой контракт представляет собой соглашение между организацией и работником, согласно которому работник обязуется выполнять работу соответственно своей специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а организация обязуется выплачивать заработную плату, обеспечивать условия работы, предусмотренные законодательством Украины и действующими соглашениями.
В контракте помещаются положение о взаимных правах, обязанностях и ответственности сторон, конкретизируя отдельные из них соответственно конкретному работнику. Контракт имеет такую типичную структуру:
- общие положения (стороны, срок действия, условия, срок испытаний);
— обязанности работника;
— обязанности предприятия (условия работы, социальные гарантии, вознаграждения);
— ответственность сторон;
— условия и порядок приостановления действия контракта;
— порядок решения трудовых конфликтов.
Контрактная система найму работников разрешает закрепить трудовые отношения с отдельным, конкретным исполнителем, при этом устанавливается объем работы, которую только он может выполнять за определенный период времени и формы вознаграждения за выполнение.
Задачей контракта является создание и закрепление индивидуальных условий работы за исполнителем или их группой. В контракте точно обуславливаются место, род и срок работы, режим работы и отдыха, техническое обеспечение работы, обязанности администрации относительно оплаты и социальных льгот, возможности подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, ответственность за невыполнение обязанностей, сохранение коммерческой тайны и т.д.
72. Оценка результатов деятельности персонала служб управления персоналом
Кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. При определении ее эффективности необходимо выяснить, выполняет ли она возложенный на нее круг задач по управлению персоналом, такие как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношению к службе персонала) подразделения: охрана труда и техники безопасности, расчет и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Эффективность службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.
78. Профессиограмма и особенности её разработки
Профессиограмма – метод анализа и описания трудовой деятельности и условий работы.
Профессиограммы можно поделить на частные и комплексные.
Частные профессиограммы дают лишь частичное с точки зрения одной науки или научной дисциплины представление о работе, например, отображают лишь социологические или санитарно-гигиенические показатели.
Комплексная профессиограмма является многосторонним описанием работы, в котором собраны результаты профессиографии всех дисциплин – от психологии, физиологии, медицины до экономики, техники и т.п.
В зависимости от назначения профессиограммы делятся на универсальные и специальные.
74. Содержание и последовательность действий при деловой оценке персоналу
Метод деловой оценки персонала - способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала. Различают:
- методы с предварительным установлением показателей оценки; и
- методы без предварительного установления показателей оценки.
Метод альтернативных характеристик - метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.
Метод упорядочения рангов - метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором по каждому показателю составляется ранжированный ряд, а суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Метод шкалирования - метод деловой оценки персонала с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей.
Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника.
Методика деловой оценки персонала - совокупность методов проведения деловой оценки персонала, направленных на достижение ее целевых результатов. Методика деловой оценки персонала включает:
- конкретизацию целей оценки;
- организационную процедуру подготовки деловой оценки;
- описание этапов проведения деловой оценки.
76. Теория человеческого капитала и её рекомендации по необходимости инвестиций в развитие человека
Теория человеческого капитала сводится к тому, что в центре концепции инвестиционной политики стоит человек, который рассматривается как наибольшая ценность для предприятия. Поэтому система управления предприятием (организацией) должна быть направлена на развитие разнообразных способностей работников с целью максимального их использования в процессе работы, а работник должен оказывать содействие развитию организации, где работает. Инвестиции в образование выгодны как работнику, так и работодателю, причем второму больше, чем первому. Рентабельность инвестиции в человеческие ресурсы является всегда оптимальной. В результате повышения профессионального уровня работников они получают высшую заработную плату, но и эффективность отдачи от их деятельности намного больше.
Теория человеческого капитала основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с набором персонала, поддержкой его в трудоспособном состоянии, беспрерывным обучением, выявлением способностей, потенциальных возможностей, которые заложены в личности работника, с последующим развитием тех способностей, которые являются важными в профессиональной деятельности. Характерными особенностями концепции человеческого капитала являются:
— применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве;
— внутриорганизационное управление;
— перестройка всей кадровой политики.
Теория человеческого капитала, которая эффективно применяется на практике в странах с развитой рыночной экономикой, безусловно доказывает, что инвестиции в образование, профессиональную подготовку и мобильность работников повышают стоимость и цену его рабочей силы и приносят существенную прибыль, а также обеспечивают конкурентоспособность работников на рынке труда.
77. Суть содержания и последовательности действий служб управления персоналом при профориентации
Профориентация – это комплекс мероприятий (экономических, психологических, педагогических, медицинских и социальных) направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей к профессиональной пригодности, мотивации и так далее, влияющих на выбор профессии или её смены. Основными формами профориентационной работы являются:
Профессиональное воспитание потребности в труде
Профессиональная информация – это система мер по ознакомлению учащихся, ищущих работу, с ситуацией на рынке труда.
Профессиональные консультации. Основной смысл их деятельности заключается в оказании помощи людям в выборе места работы и определенной профессии, которая осуществляется в учебных заведениях, центрах занятости, профориентации и в кадровых агентствах.
Цель профессиональных консультаций – выявить способности и их структуры, интересы, состояния здоровья, работоспособность и так далее – все то, что влияет на выбор профессии. Именно в рамках профессиональной консультации осуществляется гибкая трудовая адаптация работника.
Профориентационная работа – условие успешной трудовой адаптации. Именно через неё познается престиж и привлекательность работы.
80. Содержание работы кадровых служб в процессе адаптации персонала
В отличие от профессиональной ориентации, трудовая адаптация – приспособление работника к организации (взаимное приспособление работника и организации). Она основывается на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и экономические условия труда. Успех адаптации зависит:
От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.
Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт.
Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.
Особенности организации труда (модель мотивации)
Престижность профессии.
Объективность деловой оценки адаптируемого – организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.
Успех трудовой адаптацией зависит от:
А) от наличия службы управления персоналом
Б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации
В) технологичность управления адаптацией
Г) информационное обеспечение
Это достаточно финансово емко для закрепления за конкретными отделами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбирающий все вопросы. Адаптация является элементом их комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физического потенциала работников предприятия.
81. Психограмма и особенности её разработки
Психограмма – это психологический “портрет” профессии, представленный комплексом психических свойств личности, который нужен для эффективного выполнения служебных обязанностей.
Психограмма представляет собой сложную психологическую структуру, в который все стороны профессиональной деятельности, а также личностные качества, привычки и умение представлены у взаимосвязи и зависимости.
Любая сторона психограммы отображает, во-первых, определенный цикл профессиональной деятельности, во-вторых, в ней реализуются личностные качества, умения, привычки, а также знания, которые обеспечивают профессиональный успех на этом уровне деятельности.
82. Понятие кадровой политики. Современные требования, которые предъявляются к кадровой политике предприятия
Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее:
· Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)).
· Стиль
· Правила внутреннего распорядка.
· Устав.
· Контракт с содержанием предложения.
· Положение об уплате труда.
Исходя из власти многое формируется.
84. Влияние процессов глобализации на управление персоналом
Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что наличие вышеуказанных тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию. Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей.
Широкое развитие внешних консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.
83. Опыт профориентации в Западной Европе и Японии и возможности его использования на Украине
Представляет интерес чётко налаженная служба профориентации в США, Англии, Германии, Франции, Словакии, Японии. Там за учащимися наблюдают ещё в школьный период, начиная с шестого или седьмого класса, и помогают выбрать дальнейший путь обучения. Отметим, что теоретические основы профконсультации развиваются от жёсткого отбора к большему значению активности молодых людей при выборе профессии. Роль профконсультанта - роль советника по выбору профессии и выбору специализации при переходе от одной ступени обучения к другой. В период с середины 60-х гг. до настоящего времени можно выделить три последовательных этапа развития профконсультации на Западе.
На первом главная задача специалиста-консультанта по профориентации состояла в том, чтобы как можно полнее оценить индивидуальные познавательные и психомоторные характеристики учащихся и определить их совместимость с той или иной профессией. Позднее, по мере развития ЭВМ, широкое распространение стал получать метод анкетирования, учитывающий профессиональные склонности кандидата и исходящий из определённой самостоятельности выбора профессии при участии профконсультанта.
Разработка новых концепций обучения с учётом достижений науки и в сочетании с современными компьютерными системами выявила качественно новые возможности профессиональной ориентации. Этот этап характеризуется идеей ещё большей самостоятельностью выбора профессии на основе взвешенного решения в ходе диалога с программой - консультантом.
В 1994 году Конгресс США принял Акт, который был назван "School-to-Work" ("Школа - работе"). В соответствии с этим документом главным национальным богатством страны провозглашается не сырье, а высококвалифицированные, обучаемые и гибкие кадры. Этот документ ориентирует специалистов системы образования:
на подготовку школьников и студентов к будущей работе и карьере;
на обучение навыкам эффективного поведения в условиях рынка труда;
на объединение академических и профессионально-технических знаний;
на формирование у школьников личных целей и планов собственной карьеры;
на связь между образовательными учреждениями и предприятиями;
на обеспечение преемственности образования и занятости;
на сокращение безработицы, особенно среди молодежи;
на заблаговременный выбор будущего рабочего места.
Определённую специфику имеет профориентационная работа в Японии. Профориентация, называемая также "профессиональным руководством", получила своё развитие в послевоенные годы с введением американской системы образования, в частности с введением неполной средней школы. Эта ступень признаётся ключевой в профессиональном самоопределении учащихся, главное внимание уделяется приобретению собственного трудового опыта и осознанию своих индивидуальных особенностей.
В начале 50-х годов был разработан специальный тест, названный по имени его создателя "Фукуяма-тест" или "F-тест", позволяющий количественно оценить уровень готовности учащихся к выбору профессии. Данные самооценки учащихся, сопоставленные с результатами оценки тех же 63 показателей учителями и результатами тестирования, наблюдений и обследований позволяют консультанту и педагогу оказывать помощь в профессиональном самоопределении на разных этапах школьного и профессионального обучения. "F-тест" - сложная система, дающая преимущества в работе консультанта, снижающая неопределённость для учащегося. Профориентацию в Японии также отличает хорошо организованная система приобретения и осознания школьниками опыта допрофессиональных проб по многим направлениям.
На основании изложенного можно сделать вывод о том, что для зарубежной школы работа по профориентации является весьма важным делом. Она позволяет связать систему образования с экономической системой, потребности учащихся - с нуждами всего общества, настоящее ученика - с его будущим. Остаётся отметить, что изучение зарубежного опыта позволит перенять его положительные моменты с учётом конкретных условий Украины.
85. Типы кадровых политики, их короткая характеристика
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
пассивная;
реактивная;
превентивная;
активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
86. Охарактеризовать содержание работы кадровых служб в процессе организации системы обучения персонала
Выделяется несколько аспектов адаптации (как в практике Управления персоналом, так и в теории):
1) Психофизиологические – когда происходит процесс приспособляемости к новым психологическим и физиологическим нагрузкам.
2) Социально-психологический – приспособление к той организационной культуре, в которую Вы попадаете. Отсюда, входя в новый коллектив, не стоит сразу заводить друзей. В каждом новом социуме существует свой неформальный климат, следовательно, там тоже существуют свои конфликты. И переходя из группы в группу, необходимо адаптироваться.
3) Профессиональный – постепенная выработка трудовых навыков. Следовательно, необходимы новые знания и наличие навыков сотрудничества.
4) Организационный – усвоение роли и организационного статуса своего рабочего места. Следовательно, важен не статус должности, его привлекательность, а статус личности, занимающей данную должность.
Отсюда успех адаптации зависит:
От личных свойств адаптируемого сотрудника (психологические черты, качества, возраст, семейное положение). Их наличие предоставляет личности тылы, куда можно укрыться, при наличии неприятностей.
Особенности социально-экономического климата. Человек везде ищет психологический комфорт.
Не всегда достаточно знаний. Поэтому в некоторых странах (США, Япония) существует система наставничества, когда более опытные и способные к управлению люди руководят воспитанием их подчиненных.
Особенности организации труда (модель мотивации)
Престижность профессии – приобрели ли Вы все, что хотели, как быстро Вы это приобрели.
Объективность деловой оценки адаптируемого – организационные начала, модели мотивации, квалификация, способности ко входу в систему.
Успех трудовой адаптацией зависит от:
А) от наличия службы управления персоналом
Б) конкретные люди – структурное закрепление службы адаптации
В) технологичность управления адаптацией
Г) информационное обеспечение
Это достаточно финансово емко для закрепления за конкретными отделами, следовательно всегда лучше, когда есть конкретный человек, разбирающий все вопросы. Адаптация является элементом их комплекса мероприятий, направленных на обеспечение условий эффективной реализации творческого и физического потенциала работников предприятия.
87. Охарактеризовать особенности принятия решений в сфере управления персоналом
Главная цель управления персоналом состоит в обеспечении предприятия работниками, отвечающими требованиям данного предприятия, их профессиональной и социальной адаптации.
Основными задачами, которые решают структуры по управлению персоналом, являются: планирование потребности предприятия в трудовых ресурсах, поиск и отбор нужных работников, обучение и повышение их квалификации, управление трудовой мотивацией, создание условий для повышения производительности труда, контроль за изменением статуса работников, правовые вопросы трудовых отношений.
Вся организационно-управленческая деятельность, и прежде всего мотивационная, в совокупности направлена на активизацию всех внутренних ресурсов работников и их максимально эффективное использование.
Система управления персоналом включает в себя следующие элементы:
планирование трудовых ресурсов; поиск и отбор работников; профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации; оценка трудовой деятельности; изменение статуса работника.
Современный менеджмент персонала предполагает охват различных аспектов использования труда: наряду с отдельными работниками все большее внимание уделяют рабочей группе и отношению между её участниками; управление осуществляют таким образом, чтобы максимально использовать потенциал работников путем расширения мотивационных условий; методы и формы управления персоналом взаимоувязывают с другими элементами управления внутри предприятия, согласуют с её организационной структурой.
88. Охарактеризовать этапы построения кадровой политики
в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:
разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации;
финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
89. Охарактеризовать концепцию непрерывного обучения
В системе непрерывного профессионального образования в Украине можно выделить 5 ступеней квалификации.
1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).
2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.
3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование.
4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж).
5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура).
Уровни обучения.
А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) – обязательно получение диплома об образовании
Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг
В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные заведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новых специальных знаний.
Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, доктурантура).
Существует обучение на и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство, стажерство, подготовка проектных групп.
Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.
90. Охарактеризовать особенности управления персоналом развивающейся организации
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающие воздействие на людей:
Первый – иерархическая структура предприятия (организации), где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давления на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй – культура, то есть вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей, совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукций и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
Главное внутри предприяти – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающих к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
