ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему «Лидерство и стиль руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива организации»
Исполнитель:
факультет М и М
специальность МО
периферия
№ зачетной книжки 05ммб
Преподаватель:
Ст. пр. Пилипчак Юлия Владимировна
Калуга – 2007
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. Лидерство как регулятор управленческой деятельности…..5
Понятие и сущность лидерства……………………………………...5
Стили руководства…………………………………………………….10
Значение лидера в системе управления………………......................18
Современные модели лидерства……………………………………...22
ГЛАВА 2. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.)...………………………………….………………....................26
Краткая организационно-экономическая характеристика организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С) …..……………26
2.2 Обработка и анализ результатов………………………………………………………………….......27
ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию эффективного управления в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.)..30
3.1 Влияние стиля руководства и лидерства на эффективность кадровой политики………………………………………………………….30
3.2 Рекомендации по совершенствованию эффективного управления…………………………………………………………………....31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………….......33
Библиографический список………………………………………………...36
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
ВВЕДЕНИЕ
Тема данной курсовой работы «Лидерство и стили руководства, их влияние на эффективность работы трудового коллектива организации». По моему мнению, эта тема весьма актуальна в современном мире. Современная теория менеджмента уделяет повышенное внимание вопросам лидерства. Множество авторов исследуют данную тему, ей посвящено большое количество научных трудов и статей.
На вопрос: «Лидерами становятся или рождаются?» - на сегодняшний день ответ неоднозначен.
Кто-то считает, что «гены, безусловно, играют роль, но для становления лидера более важно воспитание» [11, С.17]. Другие говорят однозначно – «лидерами рождаются. Иногда мы наблюдаем, что и младенец умеет влиять на поведение родителей в нужном ему направлении, подрастая, увлекает за собой сверстников. Но врожденное лидерство – это талант, дар Божий, который мы можем или приумножить, или «закопать в землю» [11, С.20].
В современных условиях от решений, принимаемых лидерами, зависит политическое и экономическое состояние общества, трудовых коллективов, благосостояние миллионов семей. Особенно актуальна проблема лидерства в России, когда успех либеральных преобразований, перспективы развития экономики как никогда ранее в истории страны зависят от уровня компетенции, подготовки, личных качеств и морального состояния лидеров всех уровней – от презилента до руководителя небольшой фирмы.
Природа лидерства может быть боле понятна, если его сравнивать с руководством. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а увлекает, ведет за собой остальных. Те же выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями.
Основной целью исследования выступает изучение теоретических аспектов лидерства в организации, проведение анализа взаимоотношений между руководителем и подчиненными, предложение методов решения возможных проблем лидерства в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.).
Достижения данной цели требует постановки и решения следующих задач:
изучение теоретических аспектов данной темы в курсовой работе.
проведение исследования по изучению лидерских качеств и их влияния на выбор стиля руководства.
проанализировать результаты получившегося исследования.
установить зависимость между выраженностью лидерских качеств и стилями руководства.
Объектом исследования является организация «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.). А главным образом 6 менеджеров данного предприятия.
Предметом исследования – изучение лидерских качеств и их влияния на эффективность работы трудового коллектива организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.).
Методы исследования:
монографический метод;
метод сравнения;
аналитический метод;
расчетно-дедуктивный метод.
Научно-аналитической основой данной работы являются научные труды и учебно-методическая литература таких авторов как И. Юрасов, Виханский О.С., Наумов Л.И. и другие.
Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Основной текст изложен на 36 страницах. Список литературы содержит 21 источник. В работе имеются 5 приложений.
ГЛАВА 1. Лидерство как регулятор управленческой деятельности
1.1. Понятие и сущность лидерства
«Лидерство – это способность оказывать воздействие на людей с целью достижения намеченных целей» [6, С.176]. Благодаря лидерству руководитель осуществляет процесс влияния на подчиненных. Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники оценивают деловые качества менеджера, прежде всего о его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач.
Таким образом, лидер ведет сотрудника или группу сотрудников к определенной цели. В деловой сфере и в организациях лидерство часто противопоставляется менеджменту. Менеджмент обычно определяют, как «умение выполнить задачу посредствам других людей». Лидерство же определяют, как «умение сделать так, чтобы другие люди захотели выполнить задачу». Следовательно, лидерство тесно связано с созданием мотивации и влиянием на других людей.
Слово лидер образовалось от английского lead, т.е. вести. Значит, лидер – это ведущий или идущий впереди. Лидер – член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо предприятия, организации и выполняющий комплекс функций.
Можно выделить формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Лидерство представляет собой одно из самых интересных социальных явлений. В течение многих столетий пытливые умы старались раскрыть феномен лидерства. Преодоление стихийности социальной деятельности и подчинение индивидуальных усилий общей цели – вот социальный смысл лидерства. «Еще Жан Жак Руссо заметил, что проблема общественного бытия заключается в нахождении такой формы существования, которая объединила бы общие усилия для блага всех при сохранении индивидуальной свободы» [9, С.11]. Проблема, сформулированная Руссо много лет назад, до сих пор остается ключевой для лидерства.
Лидерство определяют как «процесс социального влияния, при котором лидер ищет добровольного участия подчиненных в деятельности по достижению организационных целей» [17, С.35] или «процесс оказания влияния на групповую активность, которое направлено на достижение целей» [18, С.186].
Известный американский специалист в области менеджмента, директор Центра креативного лидерства Д. Кэмпбелл писал: «Лидерство – это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других» [19, С.13].
Авторы учебника «Основы менеджмента» А.Н. Комелев и Н.Н. Иванникова выделяют несколько подходов к трактовке понятия «лидерство». Лидерство – это:
разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, а так же то, что ее носителем выступает не большинство, а один человек (группа лиц);
руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений;
способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние;
символ общности и образец поведения группы [3].
Но наиболее целесообразно на их взгляд придерживаться следующего определения.
Лидерство – это процесс воздействия на группу людей, чтобы привлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
По моему мнению, это определение более полно раскрывает понятие данного термина.
Практики, как Сергей Павлович Мясоедов (ректор ИБДА АНХ при правительстве РФ ИБДА АНХ – Институт бизнеса и делового администрирования Академия народного хозяйства ), отмечают, что «понятие лидерства трудно выразить через черты характера или разбить на отдельные составляющие. Известны лидеры очень харизматичные и не очень; рассеянные и собранные, с аналитическим умом и без оного. Единственное, что бесспорно: лидер – это, тот, за кем идут последователи. И с этой точки зрения, лидер – это человек, который вдохновляет и ведет за собой, заставляет поверить в свои идеи, делает для людей участие в их реализации интересным» [13, С.11].
Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Как говорят, «лидер – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи» [2, С.478].
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (см. Таблица 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.
Таблица 1. Отличие менеджера от лидера [2, С.478]
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Лидерство ? это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения определенных целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние и вести людей за собой. Например:
Подход с позиции личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта, впечатляющая внешность, честность, инициативность, социальное и экономическое образование, уверенность в себе. Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
Поведенческий подход. Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию [1].
В основе лидерства лежит процесс, социальная технология – социальная коммуникация в обществе, она является глобальной макротехнологией управления. Достижение уровня диалога является одним и самых важных моментов превращения социальной коммуникации в управленческую технологию, формирующую эффективного лидера. Диалог – это широкое, универсальное проявление коммуникаций [12, 14]. В науке различаются следующие типы диалога:
диалог «человек – человек»;
диалог «человек – общество»;
диалог «человек – машина»;
автокоммуникация, автодиалог.
Социально-психологическое программирование связанно с прогнозированием, которое трактуется как определение тенденций и перспектив развития тех или иных процессов на основе анализа данных об их прошлом, настоящем и будущем.
Процесс социально-психологического программирования начинается уже с рождения. Оказываясь в определенном социально-культурном окружении, ребенок приводится в соответствии с теми нормами, в соответствии с той моделью поведения, которая рассматривается социальной средой в данном месте и в данное время как требуемая, как сложившаяся в данной культуре и соответствующая ей.
Таким образом, сущность эффективного лидерства состоит в:
развитии коммуникативных способностей;
достижении в процессе коммуникации состояния диалога;
возможности влиять на поведение объектов управления, которое понимается как социально-психологическое программирование поведения подчиненных [16].
Стили руководства
Слово «стиль» в переводе с греческого первоначально означало стержень для писания на восковой доске, позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.
Руководство – умственный и физический процесс, приводящий к выполнению подчиненными официальных поручений менеджера и решению поставленных задач. В теории менеджмента различают несколько стилей руководства.
«Стиль руководства – это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным» [2, С.178]. Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Можно выделить несколько типичных стилей руководства (рис. 1). В жизни в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты [6].
SHAPE \* MERGEFORMAT Стиль руководства Авторитарный Демократический Либеральный Агрессивный Агрессивно-податливый Эгоистичный Совещательный Участвующий Добросердечный
Рис. 1. Стили руководства
Какие бывают стили руководства?
Как считает ведущий тренер, руководитель тренингового отдела «Мэйнстрим Консалтинг» Александр Соломатин: «Ответ на этот вопрос не может быть однозначным ибо концепций управленческой гибкости – множество, и каждая имеет свои привлекательные стороны, как, впрочем, и некоторые недостатки» [15, С.24].
Одна из базовых идей принадлежит Рэнсису Лайкерту и его коллегам, по мнению которых, в деятельности любого руководителя есть две важнейшие составляющие: сосредоточенность на работе (их поведение, направленное на структуру деятельности) и сосредоточенность на человеке (или внимание к подчиненным) (рис.2).
Сосредоточенность Сосредоточенность
на работе на человеке
Рис.2. Континиум стилей управления по Лайкерту
Идея двух составляющих стала отправной точкой для многочисленных исследований, обогативших эту концепцию.
Высокая сосредоточенность на работе Высокая сосредоточенность на человеке (4) Низкая сосредоточенность на работе Высокая сосредоточенность на человеке (2)
Высокая сосредоточенность на работе Низкая сосредоточенность на человеке (1) Низкая сосредоточенность на работе Низкая сосредоточенность на человеке (3)
Низкая Высокая
Сосредоточенность на работе
Рис. 3. Стили управления (Бюро по исследованиям в области бизнеса)
Вот как ее представили специалисты Бюро по исследованиям в области бизнеса (Университет Огайо): отложив каждую из составляющих по осям координат, выстроили матрицу и в результате получили четыре различных сочетания этих элементов руководства (рис.3).
Роберт Блэйк и Джейн Мутон из Техасского университета усовершенствовали модель, описав не только крайние позиции, но и центральное положение и этой оси координат (рис. 4). В результате получился пятый стиль – некое промежуточное положение.
Управление с приложением минимальных усилий (3)
Максимальный учет человеческих аспектов, отношения по принципу «власть-подчинение» (1) Создание для сотрудников комфортной и дружелюбной рабочей атмосферы (2) Достижение организационных целей с помощью отношений, основанных на доверии и уважении (4) Баланс между необходимыми производственными результатами и удовлтворительным уровнем мотивированности персонала (5)
Низкая Высокая
Сосредоточенность на работе
Рис.4. Гибкий стиль управления (Техасский университет)
Стиль управления (2) в некоторых учебниках получил название «управление в стиле загородного клуба». Руководитель сосредотачивается на хороших человеческих отношениях, но мало заботится о развитии производства.
Стиль управления (1), называемый «власть-подчинение», характеризуется высоким уровнем заботы о производстве и низким уровнем заботы о людях. При силе управления (5) руководитель поровну делит свое внимание между развитием производства и формированием хороших отношений в коллективе, но при этом никто не использует полностью свой потенциал.
И, наконец, стиль (4), который базируется на усиленном внимании руководителя одновременно к подчиненным и производству. Обеспечивается высокий моральный настрой и высокая эффективность производства [4].
Многие менеджеры, особенно начинающие, больше склоняются к какому-то одному стилю (впрочем, зачастую чаша сия не минует и опытных начальников) [15].
По мнению профессора Максимцова М.М. «принято делить руководителей на «автократов» и «демократов». Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения» [5, С.261]. Профессор Сухов В.Д. выделяет еще и либеральный стиль управления (Приложение 1).
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.
Авторитарный стиль руководства – властный, основанный на стремлении утвердить свое влияние, авторитет, стиль руководства.
Демократический стиль руководства основан на инициативе коллектива, а не руководителя.
Либеральный стиль руководства предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности.
В своем знаменитом исследовании Курт Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Но зато здесь наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, агрессивность, большая подавляемая тревога и одновременно ? более зависимое и покорное поведение. При либеральном стиле объем работы уменьшается, качество работы снижается. В опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.
Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас Мак Грегори разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории «Х» («авторитарный стиль руководства»):
люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Автор учебника «Основы менеджмента» В.Д. Сухов выделяет в авторитарном стиле несколько разновидностей (рис.1):
агрессивный стиль руководства предполагает, что подчиненных надо принуждать трудиться, т.к. люди по своей природе ленивы и глупы, а значит при первой возможности стараются избегать работы;
агрессивно-податливый стиль характеризуется избирательностью. Руководитель агрессивен по отношению к своим подчиненным и одновременно податлив, услужив по отношению к своему начальству;
эгоистичный стиль предполагает, что руководитель единолично решает все вопросы производства и деятельности коллектива, стремится к единовластию, не терпит никаких возражений;
добросердечный стиль руководства предполагает, что менеджер дает возможность своим подчиненным в ограниченных рамках участвовать в принятии решений.
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегори назвал их теорией «Y»:
если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива.
Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Там, где автократичный руководитель действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники. Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.
Имеются две разновидности демократического стиля руководства (рис.1):
совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывается на подчиненных;
участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива. Ответственность за неудачи в работе руководитель разделяет со своими подчиненными [6].
Либеральный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.
Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий (более подробно о взаимодействии с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства см. Приложение 2). Главное для него – поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.
Смешанный стиль руководства предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определённой пропорции с преобладанием одного из них.
Влияние стилей управления на эффективность работы в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Ими было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности наблюдалось у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Значение лидера в системе управления
Власть лидера основывается на хорошем знании подчинённых, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.
Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.
Современный руководитель должен быть специалистом, в совершенстве знать все стороны деятельности управляемого объекта, обладать, способностью принимать решения и уметь предвидеть экономические, социально-психологические и организационные последствия реализации принимаемых решений (Приложении 3).
Руководитель должен постоянно совершенствовать стиль и методы работы. Эффективное использование трудового потенциала руководителя возможно только при:
умении организовать работу коллектива;
воспитании в себе таких индивидуально-психологических свойств, которые позволили бы взаимодействовать с ролевой структурой и ролевыми представлениями, а также учитывать социальные и психофизиологические особенности мужчин и женщин, вести дело ответственно и честно;
объективной оценке деятельности подчинённых, умении видеть лучшие черты, поддерживать и развивать их, искоренять недостатки, разбираться в людях, понимать всю сложность каждого характера, использовать качества людей для пользы коллектива и повышении эффективности работы;
создании условий для наилучшего социально психологического климата;
умении ориентироваться в сложной обстановке;
заботе о коллективе и каждом сотруднике [10].
Значение лидера в управлении организационной культурой
Организационная культура – это совокупность ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации друг с другом и с представителями внешней среды, а также в различных продуктах организационной деятельности.
Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная культура формирует определенный стиль взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и развиваться.
Лидер должен выполнять следующие функции:
выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру;
культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность организации (посредством мотивации и обучения персонала);
изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности организации.
Роль лидера в управлении коммуникацией
Коммуникация – это посылка и получение информационных сообщений индивидами в период взаимодействия.
Особая роль лидера в управлении коммуникацией (как в самой организации, так и среди ее членов, которые общаются с представителями внешней среды) определяется цикличностью коммуникации. Коммуникационный цикл может быть либо положительным (укрепление взаимного доверия, увеличение объема информации), либо отрицательным (падение взаимного доверия, ограничение объема информации).
Целью любой коммуникации является обмен информацией, которая представляет определенный интерес для реализации целей индивидов, вовлеченных в эту коммуникацию. Индивиды нуждаются в добротной информации, которая, во-первых, может обеспечить им качественное выполнение заданий; во-вторых, позволит им согласовать их действия с учетом планов и намерений окружающих людей.
Роль лидера в управлении персоналом
Организация – это совокупность стабильных социальных групп. Формирование этих групп осуществляется как на основе структурных и функциональных особенностей организации, так и на основе общности черт и интересов индивидов, которые собираются в группы для совместного решения общих проблем. Формальные и неформальные группы замысловатым образом переплетаются, образуя живой и единый организм конкретной организации.
Компетентный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.
Роль лидера в управлении внешними связями
Интересы своей организации во внешней среде представляет, в основном, формальный лидер. Во внешней среде лидер вступает в коалиции и партнерские отношения. Коалиция – это объединение двух и более субъектов для достижения ощутимых результатов своей деятельности. Партнерство – такое взаимодействие субъектов, при котором совместная деятельность осуществляется на основе взаимных интересов и в соответствии с заранее согласованными правилами.
Роль лидера в коалициях носит двойственный характер. Во-первых, он является представителем своей организации в ряде внешних коалиций, защищающих общие интересы во взаимодействии с какой-либо организацией или группой; во-вторых, он сам активно взаимодействует с внешними коалициями, которые оказывают действие на деятельность его организации.
В целом деятельность лидера по взаимодействию с коалициями слагается из взаимосвязанной совокупности шагов, которые включают:
Мониторинг развития ситуации и прогнозирование появления различных коалиций.
Создание коалиций, направленных на эффективное достижение организационных целей.
Укрепление лидерства коалициями, имеющими тактическое и стратегическое значение для организации.
Оптимальное противодействие усилиям других коалиций, если эти усилия противоречат интересам и целям организации.
Управление партнерством со стороны лидера предполагает:
сознательный выбор характера отношений с конкретным субъектом;
влияние на содержательные и процедурные аспекты взаимодействия;
индивидуальный контроль над направлением развития отношений и их результативностью;
активное участие в принятии и реализации решений, затрагивающих общие интересы;
получение конкретной выгоды от участия в партнерских отношениях.
Современные модели лидерства
Концепция атрибутивного лидерства
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик («внутренние причины»), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.
Концепция харизматического лидерства
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Их вера в свою правоту передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера реформатора
Концепция преобразующего лидерства
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, необходимо влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней». От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя [20].
ГЛАВА 2. Исследование влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С)
Исследование лидерских качеств и стилей руководства, а также их влияния на эффективность работы трудового коллектив проводилось в г. Обнинск в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.).
Предприятие образовано 22 ноября 2000 года Ловаковым Сергеем Сергеевичем. Основной вид деятельности – розничная торговля мобильными телефонами, аксессуарами для телефонов, картами оплаты, а также подключение SIM-карт.
Приблизительная выручка в месяц составляет 70 000 рублей. Помещение составляет 10 кв. м. За 1 кв. м ежемесячно выплачивается 1 750 рублей, т.е. аренда помещения составляет 17 500 рублей. На закупку товара примерно уходит от 10000 рублей. Зарплата менеджера составляет 350 рублей в день, следовательно, в месяц выходит примерно 7 500 рублей, если график 5/2.
Опрос проводился среди 6 менеджеров, которые занимаются сбытом продукции, маркетингом, работой с персоналом. Средний возраст опрошенных 18-28 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.
По методике «Лидер» (Приложение 4) была определена степень выраженности лидерских качеств. Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один.
Определение стиля руководства проходило по методике «Стили руководства» (Приложение 5) . Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы определяется стиль руководства [7].
2.2 Обработка и анализ результатов
В таблице 2 представлены результаты опрошенных людей.
Таблица 2. Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств
Обобщённые результаты от опроса можно отобразить в круговой диаграмме (рис. 5).
SHAPE \* MERGEFORMAT 50% 33% 17% сильная выраженность лидерских качеств средняя выраженность лидерских качеств слабая выраженность лидерских качеств
Рис. 5. Степень выраженности лидерских качеств
Результат опроса на определение стиля руководства представлен в таблице 3.
Таблица 3. Результат опроса на определение стиля руководства
Обобщённые результаты опроса можно отобразить в круговой диаграмме (рис. 6).
SHAPE \* MERGEFORMAT 50% 17% 33% Авторитарный стиль руководства Демократический стиль руководства Либеральный стиль руководства
Рис. 6. Стили руководства
На основе проведённого исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме (рис. 7).
EMBED MSGraph.Chart.8 \s
Рис. 7. Взаимосвязь стиля руководств от уровня выраженности лидерских качеств.
ГЛАВА 3. Предложения по совершенствованию эффективного управления в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.)
3.1 Влияние стиля руководства и лидерства на эффективность кадровой политики.
Кадровая политика – генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: - на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; - на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка.
Основными направлениями кадровой политики являются: - прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; - разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач предприятия; - разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; - создание современных систем подбора и отбора персонала; - проведение маркетинговой деятельности в области персонала; - разработка программ занятости; - усиление стимулирующей роли оплаты труда; - разработка социальных программ и т.д. [22]
В условиях рыночной HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6840_2_rus_23974.shtml" экономики одним из решающих HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6222_2_rus_23299.shtml" факторов HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_7040_2_rus_24182.shtml" эффективности и конкурентоспособности HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml" предприятия является обеспечение высокого HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml" качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2618_2_rus_19382.shtml" концепции развития HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3836_2_rus_20714.shtml" организации.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с HYPERLINK "http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_551_2_rus_17176.shtml" вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.
Исследуя организацию «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.) можно сделать вывод о том, что здесь кадровая политика не эффективна. Примером может послужить, например, то, что:
выручка в месяц составляет приблизительно 70 000 рублей. Из этих денег выплачивается аренда помещения в размере 17 500 рублей. От 10 000 уходят на закупку нового товара и амортизацию. Зарплата менеджера составляет 350 рублей в день. При графике 5/2 в месяц менеджер получает примерно 7 500 рублей, что менее 50% от прибыли;
организация не предоставляет соц. пакет;
в этой организации не выдаются премии;
отсутствует карьерный рост;
наблюдается текучесть кадров.
3.2 Рекомендации по совершенствованию эффективного управления
В данной организации наблюдается очень большая текучесть кадров. За 3 года оттуда уволилось примерно 15 человек. Получается, что каждый проработал около нескольких месяцев. Мало кто продержался до года. Все увольнялись по собственному желанию. Исходя из опроса в анкете, можно отметить, что 7 работников не устраивала зарплата, остальные жаловались на отсутствие соц. пакета и возможности карьерного роста.
Чтобы как-то улучшить сложившуюся ситуацию в организации «Салон сотовой связи» (ИП Ловаков С.С.) можно порекомендовать:
руководителю нужно рассмотреть вопрос о зарплате. Предприниматель Ловаков С.С. большую часть денег от выручки распределяет на содержание места, закупку товара и т.д. Чтобы заработная плата не была меньше 50% (что не допустимо), следует выдавать ее в виде «оклад + %». Например, оклад составляет 4000 + 10% от выручки в месяц. Выдавать зарплату ежемесячно, по необходимости – аванс.
поощрять инициативу и творческую активность;
создать систему выдачи премий. Например, з/п в день составляет 200 рублей + 10% от выручки, при условии, если выручка до 5 000 рублей. А с 5 000 рублей до 10 000 рублей плюс 100 рублей и т.д.;
следует рассмотреть вопрос о соц. пакете. Многие хорошие работники остались бы в данной организации, что огромный плюс для обоих сторон. Менеджер бы нарабатывал опыт, а предприятию нужны опытные сотрудники;
можно создать систему оценки персонала. Исходя из результатов тестирования в практической части данной работы, можно отметить, что трое из шести участников тестирования склонны к авторитарному стилю управления. Было выявлено, что эти люди обладают лидерскими качествами. Это было бы плюсом для таких работников. Можно выставлять баллы по трем критериям: а) инициативность; б) бонусы (премии); в) отзывы о работнике. Система должна состоять из 10 баллов.
также следует создать систему карьерного роста. Подводя итоги нескольких месяцев, с помощью данных системы оценки персонала, выявить несколько менеджеров с высокой оценкой. Например, для начала им можно доверить стажировку персонала. Ее тоже можно оценить, следя за тем, как работает стажер. Если все нормально, менеджер может претендовать на более высокие посты и т.д.;
Таким образом, можно уменьшить текучесть персонала, увеличить заинтересованность в работе, возможно, увеличить прибыль. Неформальные лидеры смогут реализовать свои природные способности, т.е. смогут стать формальными лидерами. Считается, что идеальным для лидера является сочетание двух основ власти: личной и организационной.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерство, как и управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих – безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.
В данной курсовой работе было рассмотрено и изучено влияние личностных качеств лидера на успех его работы, а, следовательно, и успех организации. Лидер может повысить эффективность работы подчинённых, не прибегая к общепринятым мерам, а используя свои лидерские качества и способности. Также мною было изучено влияние стилей руководства на поведение подчинённых, им лучше работать с общительным, не авторитарным и привлекательным руководителем, с которым можно поделиться своими мыслями и идеями.
Подводя итог вышеизложенному можно сформулировать такие выводы:
Лидерство – это процесс воздействия на группу людей, чтобы привлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится на отношениях типа «лидер-последователь», чем «начальник-подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении.
Стиль руководства – это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.
Различают авторитарный, демократический и либеральный стиль руководства.
Многие ученые исследовали лидерство и его типы, например, Дуглас Мак Грегори разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X» («авторитарный стиль руководства»), «Y» («демократический стиль руководства»).
Влияние стилей управления на эффективность работы в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Ими было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности наблюдалось у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
В практической части данной работы было выявлено, что, из 6 менеджеров персонала, трое придерживаются авторитарного стиля управления, двое – либерального и один менеджер склоняется к демократическому стилю руководства.
На основании проведённого исследования можно заявить, что цель курсовой работы достигнута. Выявилась зависимость, связывающая лидерские качества со стилем управления человека. Эта зависимость проявляется в том, что человек, у которого ярко выражены лидерские качества и он лидер не только по своей должности на службе, но и лидер по «жизни». То у этого человека в его стиле управления будет преобладать авторитарный стиль управления. Но самое главное при таком стиле управления не выходить за рамки «допустимой жёсткости».
Библиографический список
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. С. – 192.
Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент: Учебник. – Гардарика, 2005.
Комелев А.Н., Иванникова Н.Н.. Основы менеджмента: Учебник – М.: Издательство «Экзамен», 2007.
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – СПб.: издательство ОЛБИС, 2001.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под. ред. М.М Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. – М.: Издательский центр «Академия», 2003.
Пилипчак Ю.В. Основы менеджмента. 3 курс: Курс лекций. 2007.
Столяренко Л. Д. Основы психологии и практикум-Феникс. 2004 г.
Яковлева Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕНС, 2002. С. – 11.
Черников Н., Матвейчук А. Путь лидера. – М.: Издательство «Селина», 2001.
Воробьев А.А., Чуркин А., С.А. Сигневич (интервью). Законы лидерства // Управление персоналом. – 2007. - №12 (166).
Дридзе Т.М. Социокультурная коммуникация: текст и диалог в семиосоциопсихологии // Социокультурное пространство диалога. М., С. 33-58.
Мясоедов С.П.(интервью). Лидерству и успеху можно научить // Управление персоналом. – 2007. - №11(165).
Сайко Э.В. О природе и пространстве «действия» диалога // Социокультурное пространство диалога. М., 1993. С. 9-32.
Соломатин А. Самый лучший стиль управления // Новый менеджмент. – 2007. - №5.
Юрасов И. Лидерство как коммуникативная способность // Управление персоналом. – 2006. - №8 (138). С. 32-36
Schrieshein, Tollier & Behling, 1978. P. – 35.
Stogdill, 1950.
Campbell D. Foreword // Contemporary issues in leadership. L., 1984. P.
Гольдштейн Г.Я.. Основы менеджмента. HYPERLINK "http://www.aup.ru" http://www.aup.ru
Все о менеджменте. HYPERLINK "http://www.management.com" http://www.management.com
Словари. http://www.glossary.ru/
Приложение 1.
Характеристика стилей управления
Приложение 2
Параметры взаимодействия с подчинёнными, в зависимости от стиля руководства
Приложение 3
Лидерские качества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
Приложение 4
«Лидер»
Отвечая на вопросы
За согласие ставьте - А
За несогласие ставьте -Б
Вопросы
Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих
Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?
Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?
Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?
Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
считаете ли вы себя мечтателем?
Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?
Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибудь другого;
б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.
17. Какое из этих двух мнений вам ближе:
а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;
б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
а) с покорными людьми,
б) с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?
а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;
б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23. Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?
26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?
а) самый компетентный человек;
б) тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.
28. Уважаете ли вы дисциплину?
29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?
а) тот, который всё решает сам;
б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?
а) коллегиальный,
б) авторитарный.
31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?
32. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?
а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?
а) промолчу,
б) буду отстаивать своё мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
36. Что бы вы предпочли?
а) работать под руководством хорошего человека;
б) Работать самостоятельно без руководителя.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?
а) у меня опускаются руки;
б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.
41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?
43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?
а) введу нужные изменения немедленно;
б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю
44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
45. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?
47. Кем вы предпочли бы стать?
а) художником, поэтом, композитором, учёным;
б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
а) могучую и торжественною,
б) тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
Приложение 5
«Стили руководства»
Отвечая на вопросы, оцените в баллах степень своего согласия;
1-нет, так совсем не бывает
2-нет, как правило, так не бывает
3-неопределённая оценка
4-да, как правило, так бывает
5-да, так бывает всегда
вопросы
Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.
У меня всегда много идей и планов.
Я прислушиваюсь к замечаниям других.
Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.
Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно
Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
Свои ошибки я по большей части признаю.
Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
Защищаю тех, у кого трудности.
высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
Мой энтузиазм заразителен.
Я принимаю во внимание точку зрения других.
Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.
Я ясно выражаю свои мысли.
Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.
Энергично высказываю свои взгляды.
Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.
Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.
Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
Я понимаю чувства других людей.
Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
Излагаю свои мысли системно.
Я помогаю другим получить слово.
Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.
Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
Как правило, я некого не перебиваю.
Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.
Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.
