МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Контрольная работа
по дисциплине
«Теория финансового менеджмента»
Вариант № 8
Исполнитель:
Курс: V
Специальность: Ф и К
Группа: 1 образование
№ зачетной книжки:
Руководитель:
Архангельск
2008
Содержание
Сущность, причины и основные этапы реструктуризации.3
Сущность реструктуризации...............................................3
Причины реструктуризации................................................6
Этапы реструктуризации...........................................................8
Теория агентских отношений................................................12
Тест ..........................................................................................15
Решение задач.........................................................................16
Список использованной литературы............................................20
1.Сущность, причины и основные этапы реструктуризации
1.1 Сущность реструктуризации
Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (т.е. порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом [2, с. 140].
Термин «реструктуризация» буквально означает «изменение способа построения чего-либо». В этом смысле он созвучен с понятиями реорганизации, реформирования, которые могут означать изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, организационной структуры управления или преобразование отдельных элементов экономической системы (экономики страны, региона, предприятия) [10, с. 28].
Специфика реструктуризации состоит в том, что она носит не единовременный, а постоянный характер. Не следует путать реструктуризацию с различными методиками финансового анализа или изменением структуры капитала за счет преобразования организационно-правовой формы предприятия, ведь для обозначения этого процесса в российском законодательстве применяется термин «реорганизация» [3, с. 35].
В настоящее время наблюдается тенденция постепенного отказа от одностороннего понимания реструктуризации как синонима реорганизации и происходит переход к осознанию ее действительного назначения. Различные точки зрения по поводу сущности и назначения реструктуризации представлены в табл. 1. Существенное отличие реструктуризации от других рыночных инструментов повышения конкурентоспособности состоит в том, что реструктуризация – это комплексный и непрерывный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.
Таблица 1
/
Состав мероприятий, проводимых в рамках реструктуризации, определили И.И. Мазур и В.Д. Шапиро [6, с. 12].
Он включает совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологическом аспекте деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции (услуг), роста производительности труда, снижения издержек, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым издержкам), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какой бизнес следует развивать, а от какого — избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.
Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленных на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и увеличению стоимости. Стратегическая реструктуризация направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.
Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации, а затем продолжается дальнейшая работа.
В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (другое ее название — «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы [2, с. 141].
Международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация является одной из сложнейших управленческих задач. Это не единовременное изменение в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо в том случае, когда есть четкие цели, концепция реструктуризации, понимание каждого ее этапа и метода, с помощью которых необходимо действовать.
1.2. Причины реструктуризации
Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными [1, с. 111].
В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [5, с. 84].
Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления [6, с. 12].
Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.
Как показал в своем исследовании Ю.А. Москалев [7 , с. 32], существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:
– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных знаний, слабое взаимодействие между экономическими, маркетинговыми и производственными службами;
– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;
– неэффективность системы распределения ресурсов между подразделениями;
– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;
– отсутствие стратегии предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;
– устаревшая организационная структура, не отвечающая состоянию внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для развития предприятия и др.
Однако чаще всего решение о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды фирмы. В этом случае реструктуризаци