Введение
Этика предпринимательства служила объектом изучения издавна. Еще Аристотель приравнивал прибыль к ростовщичеству. Бизнес трактовался как одна из сфер человеческой деятельности. Во все времена особое внимание уделялось ключевому элементу предпринимательства — бизнесмену, тем этическим устоям, на которых он базирует свое дело. Но, прежде всего, охарактеризуем базовые понятия и определения того, что является предметом рассмотрения в данном издании.
Бизнес — инициативная хозяйственная деятельность, осуществляемая как за счет собственных, так и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, целью которой является становление и развитие собственного дела для получения прибыли и решения социальных проблем предпринимателя, трудового коллектива, общества в целом.
Иными словами, бизнес — это профессиональная экономическая деятельность, построенная на инициативе и постоянных инновациях, направленная на увеличение капитала, получение прибыли, используемой на расширенное воспроизводство и качественное совершенствование предприятия, своего дела, удовлетворение собственных и общественных потребностей. Цель бизнеса в России сегодня — не только получение прибыли и рост хозяйственных оборотов, но и способность выжить в условиях перманентного кризиса.
Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.
То обстоятельство, что результаты предпринимательской деятельности в условиях рынка предопределяются, прежде всего, качеством работы бизнесмена с человеческим материалом, находящимся в его распоряжении, предопределяет особую значимость психологических факторов. Психология бизнеса становится фундаментом, на котором строится ныне здание делового успеха.
Психология бизнеса — сфера науки, занимающейся психологическими проблемами и специфическими особенностями управления. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения людей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятельности; психологический анализ построения и использования автоматизированных рабочих мест руководителей и специалистов, автоматизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимодействия и взаимоотношений в них людей, факторов формирования благоприятного морально-психологического климата; исследование психологии руководства и лидерства, личности и деятельности руководителя, отношений между руководителем и подчиненными, психологических аспектов подбора и расстановки руководящих кадров, вопросов подготовки кадров руководителей, психологических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.



Состояние современной этики бизнеса в России
Проще что-то сделать сразу хорошо, чем потом объяснять,
почему это сделано плохо.
Лонгфелло
В бизнесе обычно выделяют три составные части: предприниматель, условия предпринимательства, этика бизнеса. Несомненно, главная фигура современного бизнеса – предприниматель, постоянно готовый идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к намеченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений, с нестандартностью мышления. В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям пришли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Социальный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей профессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса.
На состояние этики в обществе, в бизнесе России накладывают свой отпечаток многообразные, порой противоречивые изменения в самых различных сферах жизни страны. Так, не секрет, что в России ныне очень активно развиваются религиозные факторы.
Предприниматели жертвуют на строительство храмов огромные средства. Духовные принципы, проповедуемые церковью, способны сыграть огромную роль в нравственном перерождении российского бизнеса, в формировании новых этических ценностей. Как известно, религия всегда была и остается хранительницей тех принципов человеческого общежития, которые опираются на объединение людей, на взаимовыгодное, справедливое их взаимодействие. Вспомним "золотое правило" Моисея – поступай по отношению к другим так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе.
Заметим, что нравственные принципы во всех мировых религиозных системах во многом совпадают.
Независимо от того, объявляется ли человек атеистом или верующим, в его интересах соблюдать эти принципы. Исследования показывают, что независимо от страны и культуры, на западе и на Востоке верующие предприниматели добиваются более существенных успехов. Все чаще они становятся образцами для подражания, формируют новую культуру бизнеса. Моральные принципы, почерпнутые из религии, не мешают в делах, а то и помогают.
Известно далее, что российское общество сегодня очень криминализировано. Теневая экономика по официальным данным ныне объемлет не менее сорока процентов экономики страны. Связанные с преступными миром люди рвутся не только в бизнес, где они в ряде сфер уже имеют господствующие позиции, но и в органы власти. Поэтому для россиян при оценке этических основ предпринимательства очень важно принимать во внимание действие тех этических норм, на которых держится криминальное сообщество, которое очень жестко организовано, но на основе неформальных законов. Заметим, что криминальный бизнес функционирует часто более эффективно, чем легальный, поскольку соблюдение принятых обязательств обеспечивается в нем угрозой смерти. Интересно, что когда честные люди ведут друг с другом дела, то нередко подозревают друг друга в жульничестве. А жулики обычно исходят из того, что другой жулик - "порядочный" человек. Многие представители преступного сообщества надеются, что их дети станут респектабельными гражданами "нормального", а не воровского общества. Тем не менее, воздействие "воровской" этики на этику бизнеса вообще недооценивать нельзя – многие поплатились за это жизнью.
О социальной роли богатых в нашем обществе мнения разошлись, и очень полярно: от надежды и будущего нации до тюрьмы. "Дорожки" социального назначения богатого слоя населения представлены так: инициаторы процветания страны в будущем, локомотив реформ, те, на ком уже сегодня держится экономика страны, неизбежное зло, воры и мироеды, те, по кому тюрьма плачет.
Такой колоссальный разброс мнений о социальной роли богатых в России свидетельствует, что она еще абсолютно не определилась. К тому же жизнь новоявленных крупных капиталистов у нас отнюдь не сладка. Богатые живут и работают в России под угрозой террора. Больше всего они опасаются действий со стороны криминальных структур. Второй по значимости источник опасности - угроза со стороны конкурентов. Реально и возмездие со стороны народных масс и притеснения со стороны государства.
Конечно, многие из новых русских считают, что в обстановке неуверенности и страха главное - выжить. И тут не до сантиментов, не до соблюдения этических требований. Но на деле это - глубокое заблуждение. Если в России создается цивилизованный рынок, а не криминальный, то без соблюдения этических норм и подходов не обойтись. Без этого деловых успехов не добиться, а имеющийся капитал легко растерять.
Сегодня в зарубежных деловых кругах убеждены, что российский стиль поведения отличается необязательностью и неаккуратностью, неумением держать слово, стремлением что-то выгадать для себя. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира нередко оказываются в проигрыше в работе с потенциальными зарубежными партнерами, поскольку просто не умеют себя вести. Хотя наши деловые люди обычно представляют свои собственные компании, авторитета пока им, как правило, не хватает. За рубежом ценят проверенных временем деловых партнеров, а к новичкам относятся очень осторожно. Новоиспеченным предпринимателям, попирающим элементарные основы современной деловой этики, надеяться на успех бесполезно.
Во всем мире имеется конкретное понятие деловой этики и обязательности. В США, например, в ходу понятие "техасское рукопожатие", когда стороны просто договариваются о каком-то деле. Если кто-то нарушил условия договора, никто не будет больше вести с ним бизнес.
В России необходимо формирование бизнесменов иного плана, ответственных профессионалов, сознающих свою миссию, формирующих свой имидж. Не торгаш, склонный к выпивке и разгульному образу жизни, а подтянутый, хорошо воспитанный джентльмен, умеющий "подать" себя и свою фирму в лучшем виде, чувствующий себя уверенно, потому что за ним — знание бизнеса и его этики. Этого требует веление времени. В XXI веке конкуренция станет беспощаднее. Будет создана новая культура бизнеса, позволяющая двигаться вперед быстрее, облегчить общение, улучшить обслуживание все более разборчивого клиента, а значит, усиливать позиции на рынке.
Этика бизнеса позволяет наращивать прибыль. В частности, она помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых партнеров в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма ориентируется на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал приходится затратить немало денег, времени и сил на формирование этики и культуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников.
Деловой мир, как известно, тесен. У каждого бизнесмена имеется много друзей, знакомых, их можно приобрести в качестве потенциальных клиентов. Здесь все определяется честностью, вежливостью, умением быстро ориентироваться. Если ты не прав и извинился, признав свою ошибку, это сослужит хорошую службу, покажет клиенту, что с тобой можно иметь дело. В бизнесе установлено правило: постоянно заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе.
Очень важна профессиональная репутация производителя. Такую репутацию трудно приобрести, на это уходят годы, утратить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, которого ждут, проявив невоспитанность. Для репутации важны и культура речи, и манеры, одежда, интерьер офиса и многое другое. Для наших предпринимателей, желающих работать с партнерами на долговременной основе, это важно вдвойне. Опыт убеждает — контакты обрываются сразу, как только обнаруживаются некомпетентность, непорядочность, рвачество наших предпринимателей.
Этика предпринимательства, имеющая глубинные корни в российском обществе, в новых условиях как бы заново формируется. Это же относится и к культуре бизнеса. Облик нового русского, который сколотил свой капитал на спекулятивных операциях, на обмане людей и государства, наложил свой отпечаток и на формирование особой предпринимательской культуры, которую можно назвать спекулятивной. Ее характерные особенности — стремление к быстрому финансовому успеху, для которого любые пути и средства хороши, высокий риск, максимальное использование открывающихся шансов. Проповедуют эту культуру в основном молодые бизнесмены, девиз которых: "Быстрые сделки — быстрые деньги". У такого делового человека ускоренно развиваются бойцовские, агрессивные качества. Чувства, эмоции остаются в стороне. Главное — быстрый и крупный финансовый результат любой ценой и любыми методами. Интересно, что такие бизнесмены обычно более суеверны, больше уделяют внимания разным приметам и т. д.
Спекулятивная деловая культура не нацелена на производство и реализацию высококачественных продуктов, налаживание современного обслуживания потребителей, на увеличение числа рабочих мест, на развитие общества. Здесь ориентация — на максимальную прибыль по возможности без производительного труда. Упор делается на сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьевыми ресурсами и т. п. Но по мере продвижения России в современную рыночную экономику постепенно меняется само представление о характере и целях бизнеса, его общественном назначении и ноше, вновь проявляются на новом качественном уровне старые добрые российские традиции в предпринимательстве. Бизнесмены России все активнее приобретают новые черты, новые, более современные ценностные ориентиры. Постепенно возникает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общественных, а не личных ценностей. Происходят кардинальные изменения в этических оценках и подходах наших предпринимателей, что свидетельствует о том, что процесс приобщения их к требованиям и условиям современного рынка форсируется, появляется новая основа для выкристаллизации совершенно иной этики бизнеса, что является залогом будущего процветания нашего отечества.
Бизнесмен, как известно, в первую очередь — руководитель. И особое, приоритетное значение этика бизнеса имеет в управлении. Экономическая цель предпринимательства — опосредование личного интереса каждого сотрудника предприятия, которое обеспечивает интеграцию коллектива для достижения общей цели, создает основу для нравственного менеджмента. Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскрывает инициативу, творческие способности каждого члена коллектива. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку базируется на нравственных основах, на совокупности интересов, ориентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте которых заложены культура, свобода и инициатива.
В каждой компании формируется своя "философия" управления, отражающая уровень управленческой этики и культуры. Если сегодня в центре внимания менеджмента находится человек, его личное достоинство, признание заслуг, максимальное использование его потенциала, то такое управление — самое современное, нравственное, этически корректное.

Управленческая этика
Слово, идущее от сердца, проникает в сердце.
Г. Низами
Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем "роскошь человеческого общения", вообще столь блистательно воспетая Антуаном де Сент-Экзюпери. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.
Управленческая этика – совокупность правил и форм делового общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, способствующая установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.
В последнее время в России проблемам служебной и административной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Выделился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Как известно, суть управленческой деятельности — цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание всего значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммерсантов. Скажем, в России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориентации.
Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопределение, коллектив, участие, ориентация на потребности, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.
Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и представлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в трудовых коллективах, прежде всего в контактах между собой руководителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными им сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной экономики.
В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях обычного рыночного хозяйства. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.
Именно в этих сложнейших условиях использование колоссального потенциала менеджмента – науки о наиболее рациональной организации и управлении трудовым коллективом – играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.
Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяйственный и моральный эффект при относительно небольших затратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора решения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому интерес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хозяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возможностей должно носить творческий, новаторский характер при максимальном учете особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.
В нашей печати и даже научной литературе дается представление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то устоявшемся, строго конкретизированном определенными порядками в данной области. На деле все совершенно иначе. Современный менеджмент – это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Многовариантность решений менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретной специфической ситуации составляют основу управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.
Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь – проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиненными, принимать решения и нести за них ответственность, организовывать совместную деятельность и руководить ею, вести деловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.
Что же необходимо менеджеру для обеспечения эффективной работы компании? Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерархию, координировать деятельность людей по их достижению, во-вторых, создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководителя и как личность, творчески трудиться, налаживать и поддерживать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои полномочия и объем личной ответственности.
Предприниматель, руководитель – это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них свое воздействие.
Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.
Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях – защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.
Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.
Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки.
Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.
Существуют также промежуточные методы руководства, сочетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический и групповой.
Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожидают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.
В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания игнорируются руководителем. Подчиненные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закрепляются стереотипы "наше дело маленькое", "моя хата с краю". Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.
Второй метод руководства – благожелательно-авторитарный – определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликтную ситуацию.
Третий метод — консультативно-демократический. Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения принимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.
Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.
Опытные руководители первостепенную роль отводят человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, продуманно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.
Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.
Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.
Приверженцы демократического стиля руководства, ориентированного на человека, убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навязывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучшению дела.
К правилам эффективного руководства, проверенным на практике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:
передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
планирование основных направлений работы с людьми;
неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций за упущения;
гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
строгий контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;
материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
регулярные контакты руководителей с подчиненными и т. д.
Менеджер, руководитель должен быть влиятельным человеком. Потеря влияния на подчиненных – это крах для руководителя. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет поведение человека на осуществление поставленной задачи, достижение заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.
Однако в практической работе руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.
Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоянии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчиненными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень оплаты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но абсолютной власти не существует, как не бывает и универсальных способов влияния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.
Важным фактором влияния руководителя является его способность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотрудника от результатов общего дела.
Влияние руководителя увеличивается прямо пропорционально тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникновение негативных тенденций и эффективно противодействовать им.
Следовательно, наиболее эффективной является система руководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Добросовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в зависимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руководитель обязан правильно определить, что для подчиненного представляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграждение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.
Заметим, что эффективность руководства зависит от квалификации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответствии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей — на человеческие отношения.
Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квалификации и желают брать на себя ответственность, но еще не вполне могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчиненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.
Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, потому что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вызвать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии решений и оказывать помощь, не навязывая указаний.
Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за решение задачи.
Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение — поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения задания, его формулировка может быть общей, оставляющей для работников возможность проявить самостоятельность.
Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегических направлениях деятельности фирмы и решении принципиально важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фиксируя в документальной форме их новые права и обязанности.
Какие же обстоятельства способствуют эффективному делегированию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномочия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанностями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор действенного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.
К числу важнейших качеств руководителя относится его умение загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной работой, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Руководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их неуверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.
Руководитель, который стремится работать максимально эффективно и рассчитывает использовать все возможности своих подчиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?
Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее связей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет принципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в своей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных позиций, его критика неконструктивна, он боится риска.
Современного руководителя отличают глубокие знания действительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственными способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его способность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.
Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благожелательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотрудничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомнительные просьбы окружающих.
Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабочее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являются его способность отделить существенное от несущественного, умение сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей семье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.
Особое значение имеют личностные взаимоотношения работника и руководителя. Руководитель должен быть доступным подчиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полномочий, четко объясняя, что от них требуется.
Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются регулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкретный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется подумать о перемещении такого сотрудника на другую должность.
У любого руководителя существует несколько основных направлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя программу действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а остальные отбросить. Руководитель не может сам решить все проблемы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобождая свое время для такой работы, которую никто за него выполнить не сможет.
Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричастность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную работу в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудников. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увеличивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.
Поскольку интересы всех людей всегда останутся различными, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонимание между подчиненными, создать равновесие между полномочиями работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.
В задачу руководителя входит и такая обязанность, как избавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее структуру или в какое-то направление работы.
Руководство — это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совершенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способность вселять в людей уверенность.
Многие у нас утверждают, что менеджмент – это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь особые способности. Но менеджмент – это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому общению еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.
Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но существуют методы быстрого интенсивного освоения опыта – это методы обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести следующую формулу: менеджмент – это искусство плюс обучение плюс опыт.
Наиболее сложными для наших руководителей практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой – работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следующее:
• уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;
• составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;
• установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;
• распределить задания в зависимости от квалификации и способностей сотрудников;
• осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.
Дадим еще несколько советов:
• отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";
• не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:
завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;
• цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспитывайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;
• не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллектива;
• вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу приступить к работе;
• избегайте длительных телефонных переговоров, ведите беседу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отнимут у вас время и силы;
• помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуальной активности;
• всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно пользуетесь; всегда кладите их на место;
• не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или секретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.
Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение осложнений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. конфликты.
Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер.
Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.
Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.
Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.
Не менее важный момент – внушение, нацеленное на то, чтобы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие данные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.
Главное, что помогает успешно применять метод внушения, – умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уверенности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесообразно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интеллектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству.
Руководитель может выступать и как образец для подражания. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внешним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.
Метод принуждения основан на использовании руководителем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В менеджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать конфликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразличное отношение работников к своему делу.
Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти факторах:
способность управлять собой;
четкие личные цели;
упор на постоянный личный рост;
умение решать проблемы;
изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность воздействия на окружающих;
знание современных управленческих подходов;
способность руководить персоналом;
умение обучать и развивать подчиненных;
формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.
К менеджеру же предъявляются большие требования, которые можно удовлетворить только, если руководитель будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать все по-новому. Задача менеджера — найти способ проанализировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных пунктов:
1) выявить ограничения;
2) оценить и обдумать их;
3) преодолеть препятствия;
4) внедрить новые методы работы.
Главное для руководителя — поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключается в следующем:
он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;
руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;
если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуждает его подумать об этой проблеме с другой стороны;
если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтующие стороны могли бы наладить взаимодействие.
Следует заметить, что работники, испытывающие значительное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.
Начальник, обладающий определенными этическими подходами, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда также и то, что руководитель с неправильными этическими представлениями может причинить значительный вред своему работнику.












Этика деловых контактов
Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.
Д. Карнеги
Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значение имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведение деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фирмы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осуществить бизнес — деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, следовательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобретает умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этических порядков и в то же время производя на партнеров максимально благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера является он сам.
В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика является своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоинством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприниматели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.
Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный характер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности — их предварительная организация, соблюдение условий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.
Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный результат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быстрый и без особых помех.
Российские бизнесмены считают ненужным специально готовиться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. Подготовка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.
Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;
определение их места и времени; составление ежедневной повестки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными сторонами касающихся их вопросов и т. д.
Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, радио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объектов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.
Подготовка к основному процессу переговоров включает: анализ существа проблемы, учет интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование подходов к переговорам и уточнение собственной позиции на них, оценка возможных вариантов результатов переговоров.
Исследование проблемы связано с поиском путей ее решения при наименьших затратах. В процессе анализа изучаются возможные альтернативы решения проблемы.
Важно обратить особое внимание на учет интересов сторон, для чего вообще нужны данные переговоры. Обычно главное, что волнует российских участников — установление долговременных партнерских отношений.
Подготовка к переговорам связана с рассмотрением числа вариантов решений, которые ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Целесообразно подготовить ответы на вопросы:
• Какая основная цель поставлена перед участниками?
• Как отнесется к просьбе о встрече партнер?
• Готов ли он к обсуждению предполагаемой темы?
• Уверены ли стороны в благополучном исходе переговоров?
• Что нужно уяснить для себя?
• Какой исход устроит обе стороны?
• Какие методы воздействия на собеседников следует использовать?
• Какие вопросы могут задать собеседники?
Необходимо составить программу партнерских связей. Прежде всего, в нем выделяют также коммерческие намерения, аргументацию своей позиции, пути нейтрализации возможных возражений, варианты решений, подведение итогов переговоров.
Подготовительная работа включает в себя подготовку документов к переговорам. Сюда относятся заявления, проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Важно уделить особое внимание точности формулировок, хорошей аргументированности предложений.
Особое значение имеет подготовка к беседе. Нужно тщательно охарактеризовать все аспекты намечаемой деловой акции. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, чтобы он мог поработать над ними. Должное внимание необходимо уделить изучению юридических аспектов предстоящей сделки — законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-импортных сделках, соответствующим решениям региональных властей и т. д. Иностранных партнеров обычно интересуют самые разнообразные детали, и к этому нужно быть готовым.
Нельзя не учитывать еще один важный момент: благотворительность нельзя путать с бизнесом. Если, скажем, даются какие-то авансы от иностранного партнера, надо реально представлять, за что они даются, с какой целью и чем за все это придется расплачиваться.
В переговорах должны участвовать не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими знаниями эксперты.
До встречи с партнером необходимо определить тактическую позицию. Для этого применяются различные приемы, которые меняются в процессе переговоров. Так, эффективен прием "ухода" или "уклонения от борьбы". Когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения или для того, чтобы не предоставлять партнеру какую-то информацию, партнера просят перенести рассмотрение вопроса на другое заседание. Это необходимо, когда, например, нужно согласовать вопрос с другими организациями, оценить новые моменты, связанные с предложениями партнера. Используются и другие тактические приемы: "затягивание", "выжидание", "салями" (которые идут в ход, когда желательно растянуть процесс переговоров, получить дополнительную информацию от партнера и т. п.}.
Интересный тактический прием — "пакетирование", когда к обсуждению предлагается не один вопрос, а сразу несколько. Нередко в один "пакет" складываются привлекательные и не столь интересные для партнера предложения. Партнер, будучи заинтересованным в определенных предложениях, может принять и остальные. Иногда путем уступок во второстепенных предложениях добиваются принятия главных.
Еще один прием — "завышение требований". В состав обсуждаемых проблем включают пункты, которые потом можно снять, объяснив, что это является уступкой, и надеяться на аналогичные шаги со стороны партнера.
Другой эффективный прием — "расстановка ложных акцентов в собственной позиции". Партнеру демонстрируют заинтересованность в решении определенного вопроса, который на деле является второстепенным. Сняв этот вопрос с повестки дня, можно получить положительное решение по другому, имеющему первостепенное значение, вопросу.
Весьма действенным является прием "выдвижения требований в последнюю минуту", когда в конце переговоров один из партнеров вдруг выдвигает новые требования. Если другая сторона заинтересована в контракте, она может принять эти предложения. Реакция, правда, может быть и обратной.
Практика показывает, что обычно успех переговоров — на той стороне, которая лучше к ним подготовлена. Основная задача переговоров — убедить партнера делать то, что нужно вам. Однако переговоры должны проходить в вежливых тонах, нетактичные и грубые методы должны быть исключены. Но иногда слишком официальная манера проведения переговоров неэффективна. Никогда не стоит стремиться к достижению односторонних выгод. Кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует потерпеть фиаско. Прежде всего, важно заинтересовать партнера. Нужно так повести дело, чтобы партнер сам высказал то, что вы бы хотели услышать от него. Для этого надо взглянуть на вещи под его углом зрения
Во время переговоров бывает нелегко отстоять свою точку зрения. Но делать это надо только с помощью такта, действительного намерения понять точку зрения другого.
Не следует начинать беседу с вопросов, по которым вы заведомо расходитесь во мнениях. Обычно разговор начинают с общих тем. Это облегчает контакт при переходе к деловой части контактов. Относитесь с пониманием к высказываниям других. Это важное условие делового сотрудничества в бизнесе.
Нельзя обижать партнеров, указывая на их ошибки, допущенные ими неточности и т. п. Следует очень осторожно подбирать слова и выражения Целесообразно говорить неприятные слова только после похвалы Критика должна быть деловой и обязательно сочетаться с конструктивными предложениями. Критические замечания необходимо формулировать корректно, не оскорбляя достоинство партнера.
Если атмосфера переговоров накалилась, желательно использовать все, чтобы ее разрядить. Шутливое замечание, сказанное вовремя, способно достаточно разрядить обстановку. Важно вызвать смех, но не показаться при этом смешным. Если шутка касается вас, нельзя показывать обиду. Лучшая реакция — ответить такой же шуткой. Но можно и просто посмеяться над собой вместе со всеми.
При любых переговорах важно учитывать, что в работе принимают участие разные люди, хотя и представляющие одну сторону. Более того, имея дело всего с одним человеком, не забывайте о многогранности личности, благодаря чему можно договориться с партнером, управляя ходом переговоров.
Правильнее начать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсудить наиболее простые из них, а затем приступать к более сложным.
Деловые переговоры — неотъемлемая часть практики менеджмента. Один из самых эффективных методов их проведения — метод принципиальных переговоров. Он основывается на поиске такого результата решения проблем, который был бы обоснован справедливыми нормами независимо от воли и желания каждой из сторон, участвующих в переговорах. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что полагается по праву, оставаясь при этом в рамках приличий.
Обычно стороны в рамках спора занимают конкретные позиции, которые стараются отстоять. Однако переговоры эффективны только в том случае, когда достигнуты разумное соглашение, эффективность во времени, улучшение отношений между сторонами. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они сами ограничивают себя этими позициями. Чем больше человек проясняет свою позицию и защищает ее от нападок, тем больше он себя с нею связывает.
Позиционное взаимодействие превращается в состязание. Каждая сторона принуждает другую сторону изменить позицию. Распри ведут к напряженности в отношениях, а иногда и к их разрыву.
У всех деловых партнеров есть эмоции, приверженность к определенным ценностям, различные жизненные основы и взгляды. Человеческий фактор переговоров может быть полезным. Процесс выработки соглашения призван стимулировать решимость получить взаимоприемлемый результат. Отношения доверия, понимания и уважения способны превратить последующие переговоры в более спокойный и эффективный процесс.
Каждый участник преследует две цели: по существу дела и относительно взаимоотношений партнеров. Каждый участник заинтересован в определенных отношениях с другой стороной, стремится, как минимум, поддерживать деловые контакты, благоприятные для приемлемого соглашения с учетом интересов каждой из сторон. Переговоры, как правило, ведутся с надеждой на продолжение. Каждый раунд переговоров нужно вести так, чтобы отношения развивались. Продолжение отношений важнее, чем результат конкретных переговоров, если речь идет о стабильной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах.
Люди редко сознают, что толкование событий другим человеком столь же законно, как и собственное. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отношениями участников. Сведение переговоров к борьбе с целью достигнуть победы осложняет все аспекты процесса. Решение вопроса и поддержание хороших отношений не обязательно должны противоречить друг другу. Если ваши ощущения неясны, ищите возможность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ "выпустить пар". Всегда надо постараться наладить деловое общение.
Как известно, существо переговоров заключается не в конфликте позиций, а в конфликте между интересами сторон. Согласование интересов, а не позиций, обеспечивает успех по двум моментам. Как известно, для удовлетворения любого интереса обычно имеется несколько позиций. Примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями полезнее, так как за каждой позицией стоит намного больше интересов, чем это кажется на первый взгляд. Здесь следует обратить особое внимание на основополагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. Среди них: безопасность, благосостояние, стремление к власти и т. д. Объясняя свои интересы, надо показать их жизненную важность. Чтобы ваши интересы произвели впечатление на партнеров, следует обосновать их законность. Кроме того, чтобы другая сторона уважала ваши интересы, надо начать с демонстрации того, что вы цените ее интересы.
Часто разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем действенной защиты ваших интересов. Когда каждый партнер усиленно отстаивает свои интересы, это стимулирует творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.
В бизнес-контактах приоритетное значение имеют деловые переговоры, где этика взаимоотношений выходит на самый передний план.
В практике подобного общения сложился ряд этических норм, знание и использование которых обеспечивает плодотворные результаты. Вот некоторые из них.
Подавать руку следует в последний момент, когда подходите здороваться, а не идти с протянутой рукой к встречающему. Энергично сжимать руку при пожатии неприлично. При рукопожатии мужчине необходимо снимать перчатку (женщине не обязательно). Здороваясь с женщиной за руку, следует снять головной убор. Не рекомендуется первому подавать руку женщине. Если женщина не подала руки, можно обойтись без рукопожатия. Если женщина вошла в помещение, мужчина должен, здороваясь, встать. Подать женщине пальто — норма вежливости для мужчины. Мужчина головной убор снимает первым, а надевает последним. Входящий в комнату здоровается первым.
При разговоре не следует перебивать говорящего, указывать на что-то пальцем. Обращение "вы" должно быть ко всем. Важно постоянно следить за собой, не вмешиваться в чужой разговор. Будучи приглашенным на встречу, никогда не опаздывайте, а если пришли с опозданием, не следует ни знакомиться, ни подходить к сидящий с рукопожатием. Поздоровайтесь общим поклоном и следуйте на предложенное место.
Большое значение имеют жесты, манера поведения. Жесты — не только движения рук, но и любое телодвижение для подчеркивания значения произносимых слов.
Рекомендуется руководствоваться следующими правилами:
жесты должны быть естественными и сдержанными, к ним можно прибегать только по мере надобности;
жестикуляция не должна быть непрерывной; не каждая фраза нуждается в подчеркивании жестом;
никогда жест не должен отставать от подкрепляемого им слова;
вносите разнообразие в жестикуляцию, нельзя пользоваться одним и тем же жестом;
жесты должны отвечать своему назначению.
Главное во внешнем облике — корректность, непринужденность, воодушевление, дружеский тон. Важна правильная поза, сочетающая хорошую осанку и легкость движений. Жесты — это любые движения, усиливающие впечатление от высказываемых идей. Применение жестов является проявлением настроений и мыслей говорящего.
Важно всегда соблюдать правила ведения разговора:
то, что сообщается, должно быть истинным;
все необходимое партнеру для понимания должно быть соответствующим образом ему представлено;
говорящий предполагает, что собеседник верит ему;
вопрос задается с надеждой на ответ;
просьба предполагает выполнение действия.
Однако переговоры с иностранными фирмами выходят за рамки правил ведения разговора, так как цели и задачи переговоров другие, чем в разговоре. В них заложена другая сущность — достижение наилучших условий контракта.
Есть одно общее правило: для того, чтобы завоевать внимание и оказать воздействие на другого человека, нужно говорить с ним о предмете его желаний и настроений.
Способность встать на точку зрения собеседника и увидеть все под его углом зрения очень важна. Она должна привести к взаимопониманию.
В переговорах основная задача — убедить собеседника, побудить его захотеть сделать то, что нужно вам. Но нетактичные и грубые методы нежелательны. Подчеркивание каких-либо качеств собеседника всегда должно быть тактичным. Лесть всегда оказывает отрицательное воздействие. Это — подделка, она фальшива и вызывает презрение.
В разговорах необходимо честно и искренне признавать хорошее в других, быть щедрым на похвалы.
Чтобы овладеть принципами ведения бесед и переговоров, необходимо ими руководствоваться, применять на практике при всяком благоприятном случае. Трудно применять подобные рекомендации во всех случаях, но необходимо постоянно их учитывать. Надо быть способным поставить себя на место партнера, понять его образ мышления. Законы психологии и этики должны всегда использоваться в коммерческой работе. Если во время переговоров у вас появилась какая-то идея, попробуйте дать партнеру возможность представить ее как свою собственную.
К правилам убеждения относятся:
проявление уважения к мнению других; никогда не говорите партнеру, что он не прав;
стремление увидеть ситуацию глазами партнера;
проявление симпатии к мыслям и интересам партнера;
изменение мнения партнера на основе ориентации его на разумные мотивы.
Вот чисто психологический момент — отношение человека к своему имени. Если вы запомнили имена собеседников и при новой встрече, обращаясь к ним, сразу произносите имя, вы делаете приятный и производящий выгодное впечатление комплимент. В деловой жизни и специальных контактах способность вспомнить нужное имя очень важна.
Хорошие манеры требуют жертв. Одним из важных принципов ведения деловых переговоров является внимание к партнеру. Собеседник на переговорах будет хорошо воспринимать присутствие терпеливого и сочувствующего ему слушателя, который будет ждать, пока партнер выскажет все свои проблемы, исчерпает свои эмоции. Отсюда следует: чтобы стать приятным собеседником, необходимо, прежде всего, стать хорошим слушателем.
Чтобы расположить партнера к себе, нужно начинать разговор о предметах, его интересующих.
Сказать человеку, что он не прав, можно и взглядом, и тоном, и жестом, причем так же красноречиво, как и словом. Но не нужно унижать в партнере чувство собственного достоинства, гордости. Иное может быть расценено как вызов, порождая чувство протеста. Лучше начинать иначе: "Но, конечно, я могу ошибаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я что-либо напутал". Допуская возможность погрешности со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Мы легко извиняем себя, если совершаем ошибку. Но, руководствуясь чувством такта и благожелательности, необходимо признавать право ошибаться и за другими. Оправдать свои ошибки способен любой человек, но чтобы добровольно признать свои ошибки, необходимы благородство и честность.
Акцент нужно делать на вопросах, с которыми вы согласны. Часто во время переговоров, чтобы убедить партнера в своей точке зрения, много говорят сами — это неправильно. Дайте возможность говорить партнеру и не перебивайте, если несогласны с ним.
Мы обычно предпочитаем поступать соответственно нашим желаниям и мыслям. Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин. В разговоре важно постараться понять движущие мотивы собеседника. Поняв причину, вы более справедливо будете относиться к точке зрения другого.
Многие исследователи полагают, что российский стиль делового общения значительно отличается от западного, для которого характерны напористость, агрессивность. Отличительная черта российского подхода в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели, а не на то, как их можно достичь. В то же время вопросы, как добиться конкретной цели, — ключевые для иностранных участников переговоров. Это нередко затягивает выработку совместных договоренностей, тормозит процесс деловых контактов.
Российские бизнесмены предпочитают действовать осторожно, особо не рисковать. Если есть выбор между более или менее рискованным вариантом решения, обычно выбирается последний. Боязнь риска ведет за собой и ограничение инициативы.
По мнению западных коллег, российские бизнесмены представляют компромисс как сближение позиций на основе взаимных уступок. Отсюда попытки искать решения в рамках этих позиций.
Как правило, российская тактика ведения переговоров характерна и тем, что в начале переговоров мы стремимся занять позицию завышения требований. После длительных дискуссий происходит сближение позиций сторон. Уступки нашими бизнесменами делаются весьма неохотно. Если, скажем, два немецких предпринимателя обсуждают деловое предложение, они стремятся объединиться, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У российских менеджеров подход иной: размер пирога известен, и главное — отхватить себе кусок побольше. Обычно это свидетельствует о некомпетентности, отсутствии культуры переговоров.
Особенностью поведения российских участников переговоров является также неожиданная смена подходов в отношении партнера: то дружеское расположение, то официальность, исключающая личные симпатии. Иногда в ходе переговоров наши соотечественники ведут себя просто непорядочно, отказываясь от уже достигнутого.
Сошлемся на такой пример. Российская сторона предложила перспективный проект в автомобилестроении. Одна из американских компаний была готова выступить в качестве партнера. В Вашингтоне были проведены переговоры с потенциальным российским партнером и его банком. Российские участники были проинформированы, что отношение американской компании к предложениям весьма позитивно, но неожиданно в офис юридической фирмы, которая вела переговоры, позвонили и информировали из штаб-квартиры американской компании, что два российских господина, ни один из которых не говорит по-английски, находятся у них и делают им прямое предложение, причем то, о преждевременности которого их предостерегали. Компания поняла, что "русские пытаются войти через заднюю дверь". Поскольку такой шаг свидетельствует об отсутствии доверия, возможность для дальнейшего сотрудничества была утеряна.
Законы бизнеса гласят, что информация о подготовке соглашения, его существо не могут быть утаены ни от кого из участников переговоров. На Западе никому не позволяется нарушать деловую этику. Для всех ведущих корпораций, чьи акции котируются на фондовых биржах, последствия недобросовестных действий могут оказаться весьма плачевными. Помимо потери репутации, привлечения к ответственности через суд возможны санкции со стороны правительственных органов, регулирующих рынки ценных бумаг.
В последние годы тысячи российских и западных бизнесменов садились за стол переговоров, но безуспешно. В этой связи интересны рекомендации крупного американского банкира, президента ряда компаний Питерса И. Палмса. Прежде всего, не следует говорить американцам, что вы что-то от них хотите. Расскажите, что вам нужно, а после этого слушайте, что они вам предложат. Американцы особенно заинтересованно относятся к возврату инвестиций. Каждый вложенный доллар должен ежемесячно приносить деньги, которые могут быть использованы инвестором. Если вы хотите, чтобы доллары были инвестированы в Россию, но реального дохода не будет, ваше предложение заведомо неприемлемо. Капитал должен обеспечивать ежемесячный доход в долларах, как если бы он продолжал быть инвестированным в экономику США.
Очень важно прежде всего правильно организовать бизнес-контакты. По содержанию переговоры обычно делятся на следующие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участников; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сближение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Характерны определенные стадии деловой беседы: начало переговоров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и установление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонстрация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завершить и принятие решения о заключении сделки.
Переговоры, как правило, начинаются с представления сторон друг другу, обмена визитными карточками и размещения за столом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психологические барьеры и создать непринужденную дружелюбную атмосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться. В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, манеры, реакцию, психологическое состояние), делают первые выводы. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зрения, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное — пробудить интерес партнера. Для этого используются: показ новой продукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на благоприятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия партнера по переговорам достигается, если на предлагаемую ему продукцию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользование образцов продукции. Сравните характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибегнет к услугам конкурентов.
При выдвижении партнером искренних возражений обычно, прежде всего, демонстрируется их понимание, а также следует усилить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым доказательствам.
Возражения могут быть и надуманными, что свидетельствует или о недостаточной компетентности партнера в вопросах обсуждаемой сделки, или о его стремлении сознательно создать трудности в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера. Здесь эффективны следующие приемы:
Уклонение от переговоров применяется для выжидания смены сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от конфликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пойти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций.
Преувеличенные первоначальные требования — фактор создания поля для маневрирования. Предлагая завышенные (или заниженные) цены, партнер создает ситуацию, когда он может делать уступки, не ущемляя собственных интересов.
Блеф — введение партнера в заблуждение относительно своих реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать видимость прочных позиций в бизнесе.
"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заведомо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что дополнительные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в них просто для получения необходимой информации.
Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскрывает свою позицию. Но при этом у партнера может сложиться впечатление, что вы просто не располагаете соответствующими полномочиями для переговоров.
Иногда имеет место имитация ухода с переговоров — одна из сторон делает вид, что она хочет уйти с переговоров, хотя в действительности этого желания нет. Расчет делается на получение уступок. Имитация ухода несет с собой определенный риск. Ультиматум демонстрирует реальную готовность партнера уйти с переговоров, если его условия не будут приняты. Более эффективно выдвижение компромиссных предложений — основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты дает нередко выдвижение требований в последнюю минуту, цель которых — вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.
Главным результатом деловых переговоров должно быть принятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вариантов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу.
Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка результатов включает: выявление факторов, способствовавших успеху, анализ поведения партнера, что препятствовало переговорам, каковы основные выводы.
Особое значение имеет этика переговоров и разрешение конфликтных ситуаций. Этика переговоров — морально-нравственная категория, выражающая кодекс правил общения партнеров в процессе переговоров, создающих определенный морально-психологический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответственность предпринимателей, их общественную миссию. В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. В последнее время в России этике, деловому этикету уделяется больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономики 15 % успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85 % — от искусства общения, владения приемами собственной презентации.
Существуют, как известно, общие правила поведения предпринимателя, которые предусматривают: ответственность перед обществом, честность и соблюдение законов, верность слову, обеспечение высокого качества своей продукции и услуг, соблюдение норм безопасности продукции и труда, честность и правдивость рекламы, справедливое отношение к работникам, соблюдение всех финансовых и производственных обязательств перед партнерами, защиту окружающей среды, участие в благотворительности и социально-экономическом развитии страны, региона, где расположена фирма, отказ от подкупа и взяток, доступ общественности и государства к информации о реальных делах фирмы. Эти правила контрастируют с характерными чертами значительной части современных российских предпринимателей, к которым относится безответственность, ненадежность в бизнесе, обман, эгоизм, неуважение к закону. Правда, соблюдение этических норм и правил цивилизованных рыночных отношений в России затрудняется экономической нестабильностью, юридической неопределенностью, ростом преступности, особенно таких ее форм, как коррупция и рэкет, агрессивной налоговой политикой властей. Встает проблема возвращения к традициям российского купечества: склонность к честному ведению дела, коммерческая компетентность, демократическая ориентация, разумный риск, надежность в делах, контактность, деловитость. Девизом российских предпринимателей раньше было: "Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли".
В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч.
В рамках основных требований делового этикета: пунктуальность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компромисс, немногословность. Деловая этика помимо общей культуры поведения включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии.
Эффективность деловых коммуникаций в современной практике связана с выполнением следующих требований: не перебивать партнера, проявлять заинтересованность и терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, создавать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).
Не рекомендуется слишком громко говорить, иначе у партнера по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формулировать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются лучше, чем длинные.
Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, поскольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.
Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наилучшие решения.
Причинами возникновения конфликтов бывают различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разрешения, что обычно зависит от причины.
Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций – непонимания друг друга. Здесь оптимальный метод — разъяснение своих позиций.
Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бывает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному поводу. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.
Более рациональны взаимные уступки, когда стороны предлагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом используется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по переговорам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.
Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил разрешения конфликтов является важнейшим условием формирования в России цивилизованной рыночной экономики.
Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт — это отсутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает деловые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах совместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтернатив. Процесс выработки решения становится более эффективным.
Можно выделить две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к разрушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.
И в деловых контактах с партнерами, и в рамках руководимого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому особое значение приобретает этика действий менеджера в положениях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в целом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их темпераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.
Менеджер по своему положению обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его, умело управлять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтных инцидентов.
Самое распространенное определение конфликта следующее:
конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.
Обычно считают, что конфликт — явление, обусловленное агрессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возможности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возникает. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечивает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.
С точки зрения организационного взаимодействия можно выявить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.
Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, когда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае некомфортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт связан с несколькими индивидами, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее распространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей и познания, а также и в чувственном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.
Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфликта обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно делить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.
Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нужно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.
Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен конфликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозависящих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфликту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, поскольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсюда — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.
Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные подразделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.
Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, которые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчиненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спрашивают, и обязан делать то, что ему приказывают.
Особенности манеры поведения, уровня образования и жизненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристиках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.
Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию должностных обязанностей.
По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, служащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъявлять свои требования. Например, покупатели и персонал конфликтуют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанными субъектами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожающих факторов, переоценка их.
Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внешней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, используя различные системы наблюдения за потенциальными изменениями. Так, намерения правительства увеличить налог на прибыль – одно из возможных изменений окружающей среды, которое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.
Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тщательно проанализированы для выявления благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес всегда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во внимание социальное давление.
Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная степень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.
Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушительные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.
Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению сплоченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Решения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.
Конструктивная сторона конфликтования отчетливее проявляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием различных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.
В управленческой теории и практике имеет место целая совокупность способов разрешения и управления конфликтными ситуациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:
уход от конфликта: отсутствие личного желания сотрудничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигрывают обе стороны);
силовые методы: повышенная заинтересованность в разрешении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдельных случаях силовое давление помогает в достижении индивидуальных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллектива;
стиль сотрудничества: отличается большим желанием объединять собственные усилия с другими для разрешения межличностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;
стремление войти в положение другой стороны, но не утруждать себя поисками оптимального решения;
стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.
Для разрешения организационных конфликтов в практике достаточно используются структурные методы разрешения конфликтов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:
связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказы, директивы и т. д.);
характерные подробным разъяснениям требований к работе;
обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации подразделений);
связанные с созданием определенного "задела" а работе взаимозависимых подразделений;
интересные инновациями в разработке и внедрении специальных интеграционных (координационных) механизмов для конфликтующих подразделений;
эффективные благодаря слиянию различных подразделений в рамках общей задачи;
весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вносит конструктивные элементы в работу организации.
Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников в единую команду.
В рамках современного менеджмента сегодня появилась специальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отношений; указывает пути выхода из той или иной ситуации.
Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к проблемам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраивающего все заинтересованные стороны.
Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и решить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовремя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженности во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серьезных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводящих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:
каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;
кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;
в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона может быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы может лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.
В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позволяет положительно решить проблему. Другой рефлекс — бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсуждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс — игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика преодоления разногласий, возникших в результате конфликтных ситуаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отношений. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер призван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столкновения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отношения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и прояснить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто соглашение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками конфликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необходимо именно такие эмоции.
Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша в искусстве разрешения конфликта и перевода его в конструктивное русло. Известно, что уход от конфликта признают разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов. Подавление противоречий считается разумной тактикой, когда разногласия не столь значительны, но конфронтация вносит чрезмерный стресс во взаимоотношения. Тогда затрагиваются главные спорные вопросы. Но решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных ситуациях. Это обычно не приносит серьезных результатов. В свою очередь компромисс требует определенных навыков в налаживании переговоров. Важно, чтобы каждый участник чего-то добился, а не потерял все. Наиболее выгоден обоюдный выигрыш. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения. Решения, принятые после успешных переговоров, будут выполняться всеми заинтересованными сторонами, ставшими партнерами, а не оппонентами.
Весьма эффективно использование четких подходов в начале переговоров. Например: "Я намерен добиваться справедливого решения для всех сторон" (мало кто станет возражать против принципа справедливости); "Давайте совместно найдем решение, при котором каждый получит то, что хотел". Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.
Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения. Технологии такого рода являются основой этики поведения в деловой сфере и в быту. Основные положения этики управления, культуры управленческого труда сводятся к следующим подходам:
менеджер призван быть управляющим, полагающимся не на свою власть, а на помощь и кооперацию подчиненных, он не ищет "козлов отпущения", а показывает, как надо сделать;
от менеджера требуется уверенность в себе и в своем бизнесе, которая демонстрирует его способность владеть собой в любом случае;
огромное значение имеет способность ценить время подчиненных: ожидание, когда начнется совещание, когда менеджер найдет время, чтобы переговорить с подчиненными, любое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, любая непроизводительная затрата времени, как своего так и подчиненных — сигнал неудовлетворительного стиля руководства;
руководитель обязан своевременно информировать подчиненных о недостатках в их работе и быть способным выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, распекать подчиненных попусту;
самое лучшее – разумное сочетание наказания и поощрения; наказывая, не бойтесь хвалить, упор делайте на личные интересы провинившегося: "Вы ухудшаете свою репутацию, но вы хороший работник и в ваших же собственных интересах вы исправите дело";
строгость, требовательность к подчиненным всегда должны быть обоснованны; негативной оценке подвергается не личность, а тот или иной промах человека;
главные качества менеджера — вежливость, тактичность. Каждый человек внутренне всегда протестует против грубости. Приказы нужно отдавать в вежливой форме. Это всегда приводит к наилучшим результатам. Не ждите, чтобы подчиненный первым проявил по отношению к вам дружелюбие и приветливость, а делайте это сами;
весьма интересное требование к руководителю - обладание чувством юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Ведь разумный юмор всегда поднимает настроение и, естественно, производительность труда;
важно как уметь говорить, так и уметь слушать, излагать свои мысли кратко и четко, уметь вызывать людей на разговор. Важно дать человеку возможность выговориться, снять свою психологическую напряженность, как правило, подавляющая часть жалоб разрешается сама собой;
непременное условие успеха менеджера — знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах, умение вовремя заметить, оценить человека. Важно назвать его по имени и отчеству, спросить о семье, детях и т. д. Это – эффективный способ повысить настроение людей, установить дружескую атмосферу в организации;
Не менее важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать, и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к самому менеджеру. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.