http://www.business.ua/i522/a15646/
— Вы согласились побеседовать только на условиях анонимности. Почему вы не хотите “светиться”? Вам не нужен промоушн?
— В нашем случае излишняя популярность может оказаться губительной для того дела, которым мы занимаемся. Если станет общеизвестно, что такая-то консалтинговая фирма диагностирует честность и лояльность персонала, то любое наше появление на предприятии заказчика будет ассоциироваться у работников предприятия именно с этим (даже если речь будет идти о совершенно другой услуге). Люди будут насторожены, неискренни, “закрыты”. Это может сказаться и на результатах тестов.
— Но ведь зная методику исследования, наверное, можно вычислить, что происходит?
— Дело в том, что методы тестирования очень сходны с теми, с помощью которых выявляют особые черты характера или потенциальные возможности человека. Так что вполне можно завуалировать диагностику честности под тестирование, например, с целью выявить лидерские качества сотрудников (благовидный предлог — открывается новое направление, нужен руководитель) или проверить креативность, инициативность и т.д.
— Наверное, подобный “камуфляж” не только существенно затягивает проведение тестирования, но и влечет дополнительные расходы?
— Конечно, если тестирование камуфлируется под тренинг, то работодатель должен дополнительно раскошелиться и на мини-тренинг (по мотивации, по личностному развитию, по продажам, по развитию коммуникативных навыков). Что, в принципе, тоже может дать свои положительные результаты. В целом, вместе с камуфлирующими мероприятиями диагностика честности и/или лояльности может проводиться в течение трех дней, в этот период тестируемые сотрудники могут быть частично заняты в производственном процессе.
— А как ведут себя сотрудники предприятия, когда узнают, в чем суть проведенных исследований?
— Подобные мероприятия по выявлению нечестных и нелояльных к компании сотрудников могут существенно и не лучшим образом повлиять на общий уровень лояльности трудового коллектива. Ну кому приятно, когда его в чем-то подозревают? Человек не виноват, что он работает в организации, где произошло какое-то ЧП или в которой руководитель не умеет подбирать работников.
Как само мероприятие, так и его результаты должны держаться в секрете от сотрудников. Поэтому психологи, тестирующие работников, обязательно должны предоставить заказчику не только результаты реального исследования, но и некие выводы камуфляжного тестирования — для сотрудников.
Диагностика состоит из ряда тестов и индивидуальной работы с сотрудником предприятия. Содержание тестов никоим образом не выдает истинной цели.
“Легенду” мы обязательно согласовываем с заказчиком, чтобы она не вызывала подозрения и соответствовала задачам компании. Например, в одной организации был издан приказ об аттестации сотрудников. Мы начали работать с теми сотрудниками, которых хотел проверить заказчик, а когда наша задача была выполнена, “аттестация” прервалась. Работникам объяснили, что руководство предприятия по каким-то причинам отказалось от сотрудничества с нами, поэтому аттестацию прошли не все. Об истинных целях собеседований и тестирований ни один сотрудник не догадался.
— Но ведь абсолютно честных людей не бывает, люди врут по мелочам каждый день, даже не отдавая себе в этом отчета. Можно ли вообще говорить о честности человека как чем-то стабильном, а не зависящем от ситуации, настроения?
— Человек может быть честным на работе, но нечестным в интимных отношениях, в семье. Может быть и наоборот. Поэтому многие не верят в возможность оценить потенциал человека в отношении честности и преданности. Нужно знать, что есть честность этическая (насколько морален человек в жизни), есть — инструментальная (насколько человек склонен к махинациям, ухищрениям с целью добиться своего). Есть еще так называемая рефлексивная честность (насколько человек отдает себе отчет в том, что он врет). Я анализирую эти три составляющие честности, сопоставляю результаты по трем показателям и делаю выводы. Тут как раз можно разграничить “честность на рабочем месте” и “честность по жизни”. В итоге получается своего рода “кодекс чести”. Сопоставляя его с показателями других сотрудников, можно вывести даже корпоративный “кодекс чести”.
— Вас обычно привлекают к сотрудничеству, когда уже случилось какое-нибудь ЧП или в целях профилактики?
— По-разному бывает. Чаще — для проверки надежности и преданности, ведь каждый руководитель хочет знать, можно ли доверять подчиненным и если да, то в какой степени. Существует масса должностей, которые входят в “зону риска”, люди получают относительно низкую зарплату и при этом соприкасаются с конфиденциальной информацией, наличными деньгами, материальными ценностями. Нечестный или нелояльный сотрудник вполне может самостоятельно “повысить” себе зарплату путем махинаций и злоупотреблений.
Иногда нас приглашают, когда воровство или утечка информации уже произошли.
— А почему психологов, а не милицию? Не хотят выносить сор из избы?
— Причины могут быть различными. Например, предприятие имеет дело с “черным налом” или торгует контрабандным товаром. Злоумышленника вычислить необходимо, да вот только вмешивать правоохранительные органы — сами понимаете... Но бывает и другое: фирма создана друзьями детства, работают в ней исключительно родственники и друзья. Такая себе семейная идиллия.
Взять деньги в кредит или получить материальную помощь — не проблема, только обратись. И вдруг происходит кража. Наша основная задача не только найти вора, но и понять, почему случилось воровство, когда в человеке произошли перелом, смещение ценностей, что на него повлияло.
— А сколько стоит подобная диагностика?
— По-разному, от $100 за тестирование рядового сотрудника до $500 за тестирование топ-менеджера. Ну и, конечно, если диагностика камуфлируется под тренинг, в ее стоимость включаются и услуги тренера — до $1000 за день.
Я считаю, работодателю выгоднее заплатить $100, чтобы ему гарантировали, что его сотрудник, получающий небольшую зарплату, не злоупотребит своими возможностями, чем повышать ему зарплату, устраивать за ним слежку и т.д.
Если же работодателю неинтересна подробная характеристика каждого сотрудника, а нужна только общая тенденция, то такое неглубокое исследование может стоить в несколько раз дешевле.
— А в чем состоит суть исследований?
— Мы работаем, исследуя ассоциации человека. Задаем ряд мировоззренческих понятий (например, семья, работа, деньги) и предлагаем ряд нейтральных прилагательных (холодный-горячий, скользкий-пушистый, короткий-длинный, шершавый-гладкий, острый-тупой). Так, кстати, тестируются не только честность и лояльность, поэтому я могу об этом говорить свободно.
Есть еще методика, позволяющая выявить склонность к авантюризму. Это список вопросов и шкала между “да” и “нет”. Вопросы сформулированы таким образом, что определить, к чему они “клонят”, сложно.
Кроме того, эти вопросы вставляются по одному-два в нейтральные анкеты. На обдумывание каждого вопроса мы даем мало времени, чтобы человек отвечал “на автомате”. Лучше, если тестирование проводится на компьютере и на экране виден только один вопрос.
— А если у человека сильно развито стереотипное мышление? Он будет мыслить устоявшимися образами, вряд ли можно определить, что он собой представляет на “глубинном уровне”...
— Да, такое возможно. Но человека со стереотипным мышлением можно выявить на собеседовании, которое является обязательным элементом исследований. К таким людям тоже можно найти подход. Для определения их отношения к работе и компании можно использовать цветовые тесты. Человек присваивает цветовые характеристики ряду перечисленных объектов (опять задействуется ассоциативное мышление). Результаты цветового теста должны соотноситься с результатами других тестов.
— Я так поняла, что тесты дублируют друг друга?
— Да. Если разные тесты, направленные на выявление одних и тех же характеристик, дают различные результаты — это повод задуматься. Значит, человек был неискренним. Последний тест — графический, испытуемые создают рисунки. Тест этот направлен, скорее, на закрепление результата, опять же — проверку соответствия результатов разных тестов.
— Вы говорите, что склонность работника к авантюризму — это фактор риска. Но ведь в некоторых профессиях без этого никак... Да и предпринимательство, по большому счету, — тоже авантюра. Так как же это согласуется с вашими исследованиями?
— И топ-менеджеры, и продавцы, и рекламисты должны обладать определенной долей здорового авантюризма. Другое дело, как сочетается эта авантюрная жилка с лояльностью. Если лояльность (особенно на эмоциональном уровне) высока, сотрудник никогда не использует свою склонность во вред компании. Кроме того, необходимо изучить ценности человека. Если для него на первом месте стоят деньги, то авантюризм — повод для беспокойства. То есть человека надо рассматривать как целостную систему.
Исследуя одно предприятие, я обратил внимание руководителя на то, что его главный бухгалтер, симпатичная девушка, склонна к авантюризму. Он улыбнулся: “Вы себе даже не представляете, какая у нее бурная личная жизнь. Она так манипулирует мужиками!”. То есть свои склонности она реализовывала вне работы, а на работе — честнейший и дисциплинированный сотрудник.
— А что влияет на лояльность сотрудников?
— Лояльность бывает трех видов, то есть проявляется на трех уровнях: эмоциональном, сознательном и в виде элементов корпоративной культуры (это то, что можно сформировать и что можно развивать).
Тестирование призвано выявить первые два уровня лояльности — самые важные, то, что не воспитаешь, то, что исходит изнутри самого человека. А что влияет на лояльность? Множество факторов: от зарплаты и отношения руководства к сотрудникам до очень специфических нюансов. Например, люди работают на “секретном” объекте. Имеется в виду, скажем, изготовление “итальянской” мебели или обуви под Киевом или бытовой техники (известных мировых марок) без лицензии, пошив “французской” одежды. У новых сотрудников лояльность нормальная, у кого-то выше, у кого-то ниже. Но со временем лояльность снижается значительно. В начале это было загадкой и для меня, я не понимал, с чем это связано.
Потом я это объяснил переоценкой ценностей. Дело в том, что за такими кустарными производствами зачастую стоят огромные структуры, имеющие серьезное влияние в государстве. Со временем об этом узнают и работники (часто виновато в этом само руководство — за бутылкой на праздниках кто-то не упускает возможности прихвастнуть перед подчиненным). Ну а дальше — пошло-поехало. Сотрудники, не склонные к авантюризму, жалуются на то, что чувствуют свою вину (!) за изготовляемую в больших объемах “липу”.
Многие говорят, что держат людей здесь только деньги (платят там больше обычного). А если человека мотивируют только деньгами, то это уже прямой путь к возможному предательству: платят — я и работаю, но только ради денег. Заплатят больше другие — я стану работать на других. Лояльность снижена, ценности меняются, денежная зависимость возрастает. Нематериальное стимулирование вообще нулевое, а это — прямой путь к неуправляемости.
— Результат, полученный вами при тестировании, — это сегодняшняя картина. А назавтра она не поменяется? Вы можете гарантировать, что сотрудники, прошедшие тестирование, так и останутся “влюбленными” в предприятие?
— Есть люди, у которых структура ценностных ориентаций стабильна. Они имеют свои незыблемые убеждения и вряд ли когда-то поменяются. Выявив это, можно дать пожизненную гарантию на таких сотрудников. А другие люди находятся в стадии изменений. Мы можем выявить скорость и степень этих изменений и дать прогноз на полгода-год. Иногда мы оставляем у заказчика некоторые инструменты диагностики. Это в 5-7 раз дороже, чем сам заказ. То есть сам инструмент диагностики тоже можно купить. Я продаю, правда, лишь отдельные кусочки, но именно те, которые в данной организации “работают”. Запрос звучит примерно так: как нам оценивать людей через некоторое время (полгода-год, два, четыре года)? Как оценивать людей, которые поступают к нам на работу (в больших компаниях это десятки людей ежегодно)?Я создаю эксклюзивную программу диагностики для компании. Вначале определяю, смогут ли потянуть эту работу внутренние кадровые ресурсы (начальник СБ, менеджер по персоналу, корпоративный психолог и т.д.), далее рассчитываю, что именно можно им оставить. Технология, с одной стороны, должна работать (именно на этом предприятии), но с другой — зачем мне “плодить” конкурентов (поэтому я не даю всю методику). В проект входит обучение нескольких сотрудников компании работе с методиками, курирование их работы. “Гарантийное обслуживание” (мне приходилось кое-что доделывать) — это месяца три-четыре.