Александр Сорокоумов
Коучинг организационных изменений
Иногда очень трудно объяснить, что это такое – управление изменениями. Надо беречь уши своих слушателей от непонятных и оттого пугающих словосочетаний. Понятия вроде «управляемая смена ценностной парадигмы», «проектирование событийных рядов» или – чур меня! – «моделирование кризиса с помощью провокативных техник» не должны будоражить сознание большинства наших сограждан. Не говоря уже о потребителях этой услуги.
Но объясняться как-то приходится. И здесь на помощь приходит ее величество метафора.
Однажды мне надо было очень просто, быстро и «популярно» объяснить некоторые важнейшие правила коучинга, которые используются для работы с менеджерами в процессе организационных изменений. И заодно показать, как эти изменения конфликтуют с культурой компании. И продемонстрировать, что в изменениях очень важно действовать (вместо того, чтобы много думать и сомневаться, как это у нас принято), чтобы получить хоть какой-то промежуточный результат и на нем научиться, ибо больше учиться бывает не на чем. И здесь мне в голову неожиданно пришла старая история про клетку, в которой сидят пять обезьян, которых поливают водой из шланга, чтобы они не лазили за бананами…
В итоге получилась весьма интересная метафора. А то, что некоторые из слушателей восприняли «сравнение с обезьянами» на свой счет, только добавило энергии в обсуждение, которое привело к ряду серьезных наблюдений, параллелей и выводов. О том, как в корпоративной культуре формируется некая норма (в данном случае – табу), и о том, что же надо сделать данному конкретному участнику (и всем вместе) для того, чтобы эту устоявшуюся норму изменить.
Здесь вы увидите этот рассказ целиком, в «литературно-причесанной» форме. Надеюсь, он окажется полезным как для понимания некоторых принципов изменения корпоративной культуры, так и для популярного объяснения этого своим сотрудникам, коллегам, слушателям.
Итак, клетка. В ней к потолку подвязана связка бананов. Под ними лестница. Проголодавшись, одна из обезьян подходит к лестнице с явными намерениями достать банан. Как только она дотрагивается до лестницы, вы открываете кран и из шланга поливаете всех обезьян очень холодной водой. Проходит немного времени, и другая обезьяна пытается полакомиться бананом. Те же действия с вашей стороны. Третья обезьяна пытается достать банан, но остальные хватают ее, не желая холодного душа.
Что произошло? В группе возникло правило: за бананом не лезть, или будет холодный душ. До тех пор, пока продолжаются попытки и вы стоите наготове со шлангом, каждое подобное событие укрепляет это правило. И так до тех пор, пока это правило не закрепится в группе настолько, что сама группа начнет поддерживать его выполнение. После этого вы можете отключить воду.
А теперь уберите одну обезьяну из клетки и замените ее новой. Она сразу же, заметив бананы, попытается их достать. К своему ужасу, она видит злые морды остальных обезьян, атакующих ее. После третьей попытки она понимает, что достать банан ей не удастся…
Теперь уберите из клетки еще одну из первоначальных пяти обезьян и запустите туда новенькую. Как только она пытается достать банан, все обезьяны дружно атакуют ее, причем и та, которую заменили первой (да еще и с энтузиазмом). И так, постепенно заменяя всех обезьян, вы приходите к ситуации, когда в клетке находятся пять обезьян, которые никому не позволят достать банан, хотя ни одну из них водой не поливали…
Здесь мы наблюдаем переход правила на абстрактный уровень: за бананом лезть нельзя – и все. (На конкретном уровне причина глупая, но считаться приходится: нельзя потому, что соседи побьют). Обезьяны не обладают речью, поэтому не могут объяснить друг другу, почему нельзя. В человеческом сообществе вам могут объяснить, но также и могут дать ложную причину, а могут и не объяснить совсем. В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Нельзя – и все.
Итак, у нас сложилась устойчивая система с табу – за бананом лезть нельзя. Рано или поздно один из героев эксперимента все-таки задумается, почему нельзя, вспомнит про «если нельзя, но очень хочется» и возьмет на себя роль лидера - попытается нарушить это правило. Это нормально. Гораздо более страшно, если в подотчетном вам коллективе людей таких лидеров не возникает. Вот здесь уже горе вашей компании.
Давайте предположим, что мы являемся «коучем» того из жителей клетки, кто решил нарушить табу. Наш герой хочет все-таки слазить за бананом. Или хотя бы попытаться. Но есть угроза в виде запрета и других обезьян, которые могут помешать это сделать. Наша задача – поддержать его в его стремлениях, помочь обойти опасности и добиться цели.
Начнем работать с препятствием. Есть правило, запрещающее лазить за бананом. Поэтому мы, прежде всего, выясняем рациональную составляющую этого запрета - проще говоря, ищем шланг. Когда мы нашли причину возникновения этого правила (угроза холодного душа), мы выясняем, насколько эта причина актуальна. Если мы сможем детально прояснить все, это может оказаться огромным подспорьем. Наш подопечный может увидеть, что реальных опасений для страха просто нет – и ему станет легче справиться с остальным народом. (Вопросы задаем следующие: что самое худшее может случиться? По какой причине? В каких обстоятельствах? Как этого избежать? Минимизировать? Застраховаться? А если не случится, то почему?) Но если мы не можем достоверно определить, угрожает нам что-либо или нет (все-таки в жизни все не так просто, как в зоопарке), то единственное, что нам остается – определять это в процессе совершения попыток.
И мы начинаем готовиться к попыткам, разрабатывать стратегии, ловить подходящий момент. Нам надо подготовить нашего героя к тому, что попыток придется совершить несколько – другие обезьяны не дремлют. И к тому, что первые попытки могут быть болезненны. И что если мы не добьемся успеха в первый раз, то хотя бы потренируемся. То есть подготовить его к проигрышам до того, как он войдет в игру.
И вот приходит он к вам после первой попытки, поцарапанный и без бананов. Что самое худшее он может сказать? «Я неудачник, ничего у меня не получится…». Здесь наша задача - удерживать нашего героя от скоропалительных выводов по поводу первых неудач. И именно поэтому мы не разрешаем ему делать выводы, не описав ситуацию. Мы задаем описательные вопросы: «Как прошла попытка? Что получилось? Что не получилось? Каковы удачные решения? Каковы ошибки? Чему научился? Каков следующий ход?» и т.п. Мы не даем ему делать обобщения и выводы. И особенно важно – мы должны поддерживать его в его стремлении добиться этой цели, и уберечь его от самого опасного поступка - согласиться сдуру с правотой этого «правила».
Заметьте, что если в нашем случае он все-таки согласится с правотой этой нормы, он согласится не с реальностью, а с мнением группы, причем согласится потому, что он этой группе проиграл, и его наказали. Это обычный механизм, посредством которого членам группы можно внушить что угодно. Один из приемов корпоративного «зомбирования», если хотите… Если будет соглашаться – так ему и скажите.
Возвращайтесь ко второй попытке, третьей и т.п. До тех пор, пока он не добьется успеха. Как только правило нарушается и приводит к успеху - ярко видимому успеху, правило начинает отменяться. И чем больше членов группы (участников игры) побегут в открытую лазейку, тем быстрее она превратится в широкую тропу. Как только ваш подопечный достанет банан, все увидят, что правило было глупое. И рванутся за лидером.
Но если бананов было мало (или вы все-таки дежурили у шланга), то плоды своего риска сможет пожать лишь он. А остальные снова окажутся не у дел, погнавшись за толпой в «доказанном» и «гарантированном» направлении. Больше всех сливок снимает первооткрыватель или тот, кто идет сразу следом за ним. В качестве платы за тот риск, те синяки и шишки, и прочие рискованные инвестиции.
Oбсуждение статьи, cообщений 12, последнее: 10.03.2006 15:45