Управление знаниями в ВР
Крис Коллинсон, Джефф Парселл. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций . / Пер. с англ. – М. Институт комплексных стратегических исследований , 2006.
Основа книги – опыт ее авторов по созданию системы управления знаниями в компании British Petroleum.
Глава 3. Холистическая модель: сумма больше, чем слагаемые
…Был поздний осенний вечер. Часы показывали половину двенадцатого. Джон и Рейчел на машине возвращались из театра домой. Делая крутой поворот, они увидели справа от дороги автомобиль; дальний свет фар был направлен вверх под каким-то диким углом. В деревянном заборе зияла свежая дыра. Джон остановился, включил аварийную сигнализацию и бросился через дыру по вспаханному полю. Сзади бежала Рейчел.
Автомобиль находился в сотне метров от дороги; из него свешивался какой-то человек, судя по всему, единственный пострадавший. Быстро взяв ситуацию под контроль, Джон отправил Рейчел назад к машине, чтобы она доехала до ближайшей деревни и позвонила в «скорую помощь». Он велел ей вытащить из «Мерседеса» аптечку и фонарик и оставить их на обочине.
Джон заметил, что нога человека как-то неестественно вывернута. Он молил бога, чтобы Рейчел не вернулась с аптечкой к нему, а отправилась за помощью. Его слегка знобило, когда он стаскивал с себя рубашку и надевал пиджак на голое тело, разрывая тем временем рубашку на бинты для перевязки. Раздумывать и беспокоиться о том, что скажет Рейчел по поводу рубашки, было некогда. Он старался припомнить свои знания 15-летней давности об оказании первой медицинской помощи. Джон распрямил ногу человека и связал лодыжки, фиксируя сломанную конечность. Затем он наложил еще одну повязку, чтобы остановить кровотечение.
Только потом он почувствовал запах бензина и решил отнести пострадавшего на безопасное расстояние, подальше от возможного возгорания. Он долго отстегивал ремень безопасности в покореженном салоне и наконец оттащил человека в раскисшее от дождей поле. Преодолев 25 метров, он в изнеможении рухнул вместе со своей ношей.
Наконец Джон увидел синие мигающие огоньки машины «скорой помощи», услышал сирену. Жены еще не было. Он бросился навстречу бригаде врачей, распираемый гордостью за ловко перевязанную ногу. Врачи проверили наличие пульса и кровообращения. И не обнаружили их — водитель скончался в момент аварии.
Какое отношение имеет этот рассказ к управлению знаниями? Знай Джон модель поведения в подобных случаях, он сделал бы то же, что и врачи. В качестве первичных и неотложных мер при несчастных случаях Красный Крест учит применять модель ABC[i].
Почему модели полезны?
Управление знаниями — это область, которая включает в себя обучение и развитие, информационные технологии и руководство человеческими ресурсами. Наличие модели, которая демонстрирует все разнообразие деятельности в процессе управления знаниями, способствует эффективной организации вашей работы, а также тому, чтобы объяснить другим теоретическую основу выбранного вами подхода.
Наша рабочая группа собиралась и дискутировала много раз, мы перевели немало бумаги флип-чартов, пока, наконец, не пришли к схеме, которая изображена ниже. Наша модель базируется на устойчивой взаимосвязи ряда процессов: а) обучение; б) фиксация и передача знаний; в) применение знаний в текущей деятельности. Когда мы, наконец, пришли к общему мнению относительно модели, она начала работать на нас: с ее помощью мы смогли увидеть в своих подходах недостатки и упущения, а, следовательно, предпринять уместные шаги по их исправлению.

Сила общего мнения
Любое улучшение само по себе может принести пользу, но наиболее выгодно использовать холистическую модель управления знаниями. В этом случае конечный результат окажется больше, чем просто сумма слагаемых, а процесс обучения станет самоподдерживающимся. В предыдущей главе мы описали систему, которая предполагает, что знания обнаруживаются, фиксируются, адаптируются, внедряются, отсеиваются, тестируются, передаются и используются. Люди, процессы и технологии при этом одинаково важны. Для того чтобы достичь совершенства в обмене знаниями и их фиксации, потребуются единая система и правильный набор навыков.
Можно привести яркий пример из опыта компании ВР. Сама компания была в таком восторге, что в своей рекламной кампании использовала этот пример — речь шла о реализации программы обучения бурильщиков, разрабатывавших нефтяное месторождение Шихаллион на севере Шотландии.
«Фиксация  и передача ноу-хау от разработчиков месторождения Фойнавен (на севере Шотландии) и Мексиканского залива послужила основным фактором, благодаря которому мы смогли добиться снижения стоимости разработки на 50 миллионов долларов».Менеджер по разработке месторождений
Легче использовать чужие знания, чем добывать их самому. Мы знаем достаточно примеров, когда время, потраченное на обучение, наполовину сокращало время, необходимое для выполнения работ; появившийся при этом ресурс производительности использовался для дальнейшего обмена знаниями и обучения. Уточнив, что вам надо знать и как проще получить эти знания, можно сэкономить немало сил и времени еще до того, как приступить к выполнению рабочего задания.
На уровне высшего руководства во многих компаниях работа построена так: перед сотрудниками ставятся задачи, а они, в свою очередь, используют определенный набор знаний, чтобы добиться результата. Для нас первым вопросом был такой:
«Каким образом управление знаниями может изменить этот простой процесс достижения результата после установления целей?»
«Обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после»
Мы исходили из уверенности, что путь к успеху лежит через внедрение обучения при любой возможности. Первая часть холистической модели — обеспечить «обучение до», «обучение в процессе» и «обучение после» всего, что мы делаем.
«Обучение до». Предположим, вы должны решить какую-то задачу. Скорее всего, кто-то в компании или за ее пределами уже делал нечто подобное. Почему мы это делаем? Уверены ли мы, что идем в нужном направлении? Чему мы можем научиться у других? Если мы воспользуемся чужими знаниями, удастся ли сэкономить время на выполнение того, чего раньше делать не приходилось?
«Обучение в процессе». Приведут ли наши действия к желаемому результату? Какие уроки следует извлечь из того, что и как мы делаем? Соответствует ли то, что получается, нашим ожиданиям? Мы задаем эти вопросы, если хотим постоянно совершенствовать свою работу на базе имеющегося на данный момент опыта. Можно легко потерять остроту восприятия на середине проекта — любому человеку время от времени нужно отвлечься, чтобы взглянуть на сделанное «свежим взглядом» и подумать, чего он достиг.
«Обучение после». Большинство наших действий повторяется. Когда мы делаем что-то снова, как сделать это лучше, чем в прошлый раз, как зафиксировать полненные знания и поделиться ими? Могут ли они кому-то ещё пригодиться? Как организация мы проводили соответствующий анализ в моменты создания крупных совместных предприятий слияний с другими компаниями, чтобы развить свои навыки в этой области. Теперь все происходит быстрее и эффективнее.
Ниже приведен еще один ключевой элемент холистической модели - зафиксированные знания.
Это означает, что ноу-хау зафиксировано таким образом, что его можно использовать многократно. Знания необходимо где-то хранить; их нельзя все время держать в голове. Если вам удастся найти надежный способ закрепить знания в той или иной форме для последующей передачи, то ими смогут пользоваться другие люди; следовательно, ноу-хау останется в пределах организации, даже если весь персонал разбежится. Один из лучших способов сберечь ноу-хау для последующего применения — создание интеллектуальных активов.
Между «обучением до», «обучением в процессе», «обучением после» и непосредственно знаниями требуется наладить гибкие связи. В обучающем цикле должны быть предусмотрены как доступ к уже имеющимся в хранилище знаниям, так и возможность фиксировать новые поступления. Сообщества практиков—наиболее очевидный канал для получения такого доступа. Это все равно что пользоваться банковскими услугами: перед началом проекта вы берете кредит в «банке знаний», богатеете и в конце кладете новые знания как депозит.
Рассмотрим элементы холистической модели подробнее.
Учитесь до начала действий
В принципе, мы учимся еще до того, как приступить к решению какой-либо возникшей задачи. Например: проникновение на новый рынок, выбор вариантов ведения бизнеса, решение производственных проблем
Скорее всего, кто-то это уже делал. Возьмите за правило интересоваться перед предстоящим делом тем, что уже известно о работе над такой задачей.
Используйте ресурсы поисковых систем корпоративной сети или Интернета, а также корпоративные «Желтые страницы», чтобы найти в вашей организации источник накопленных знаний. Пример. Руководителю химических предприятий ВР Юго-Восточной Азии потребовалась информация по некой топливной присадке; уже через 5 минут он обнаружил в сети американского подразделения данные, которые сэкономили его фирме 10 тысяч долларов. Так как поисковые технологии постоянно совершенствуются, становятся более интеллектуальными, точными и созидательными, число подобных примеров неуклонно растет.
Привлекайте коллег. Люди, обладающие знаниями, могут помочь в выполнении вашей задачи.
Учитесь в процессе действий
«Обучение в процессе», если заниматься им систематически, значительно улучшит результаты работы команды.
Учитесь сами у себя! Начните с простых техник, таких, как «разбор полетов» — короткого обсуждения в группе для того, чтобы по ходу дела закрепить операционные знания (в главе 8 более подробно рассказывается о «разборе полетов»). Компания ВР во Вьетнаме начала применять «разбор полетов», чтобы научиться вести переговоры с вьетнамцами, и закончила тем, что полностью пересмотрела свою стратегию ведения переговоров.
Учитесь у других. Где-нибудь обязательно есть люди, которые каждый день сталкиваются с такими же проблемами, что и вы. Попробуйте создать сообщество практиков — это немного больше, чем список электронной рассылки по интересам. Так вы сможете, если понадобится, получить доступ к их ноу-хау.
Учитесь после выполнения действий
Процесс «обучения после» чрезвычайно ценен для команды: он положительно скажется при выполнении следующего производственного задания. Кроме того, сейчас или в будущем можно помочь другим людям, столкнувшимся с проблемами, которые вы уже решали.
Найдите время и проведите собрание, чтобы члены команды могли обсудить, что сделано. Даже если вы не ведете никаких записей, накопленный багаж знаний вы перенесете на следующий проект. Однако лучше все-таки записывать. Еще лучше поместить знания в базу данных с возможностью поиска, так как человеческая память не надежна без опоры на письменный носитель.
Чтобы сделать все возможные выводы, проведите повторное собрание спустя некоторое время, когда ваши сотрудники, рассмотрев ту же ситуацию как бы со стороны, выделят наиболее ценный опыт.
Мы вкратце рассказали об «обучении до, «обучении в процессе» и «обучении после» любого совершаемого действия. Итак, откуда мы берем знания и где их храним?
Зафиксированные знания
Какая разница между журнальной статьей и учебником? Статья рассказывает вам ровно столько, сколько нужно для поддержания интереса, вы можете прочитать ее в один прием, потратив на все минут 10. Статья обычно подсказывает, где можно найти дополнительную информацию.
Как журнальная статья
Зафиксированные знания требуют определенного контекста и специализированного опыта;  пройдя отбор, они становятся частью коллекции. В компании ВР такая коллекция называется «интеллектуальные активы». Мы обнаружили, что таким путем удается одновременно сохранять как содержание по каждому пункту, так и контекст. Каждый, кто обратится к коллекции накопленных знаний, может найти дополнительный материал, который, вполне вероятно, пригодится в будущем. Закрепление знаний — это простой, но трудоемкий процесс. Мы пришли к выводу, что нет необходимости записывать абсолютно все, что вы делаете. Достаточно сохранить наиболее важные пункты и небольшой интересный рассказ.
Жизненно важно не упустить из виду того сотрудника организации, который обладает необходимыми знаниями, а также представлять, какими знаниями обладает организация в целом. Мы уже приводили в пример месторождение Шихаллион, так вот, в той ситуации знания передавались внутри профессионального сообщества бурильщиков, причем с такой скоростью, что новая бригада приступила к работе, будучи уже хорошо подготовленной.
Конечно, мы стараемся фиксировать знания, но вряд ли в наших силах охватить все. Огромное количество производственных знаний и опыта навсегда останется в головах практиков в неявной форме, не поддаваясь переводу в документальный ресурс. Чтобы извлечь максимальную пользу из всех знаний, которые есть в ВР, мы создаем систему отношений между теми, кто хочет учиться, и теми, кто может чему-то научить. Мы называем такие группы по обмену знаниями «сетями» или «сообществами». Это — основной механизм для организации обмена знаниями в ВР. Некоторые сети носят формальный характер и работают над конкретными задачами, другие — скорее, неформальные.
Внедрение зафиксированных знаний обратно в производственный процесс
На последней стадии необходимо внедрить зафиксированные знания в производственный процесс. Знания извлекаются из производственного процесса и туда же возвращаются, если мы хотим получить долгосрочный положительный результат. Чтобы так получилось, знания должны пройти определенный цикл, состоящий из нескольких шагов:
идентификация путем размышлений и включения новых знаний в «историю команды»;
анализ и фиксация: извлекаются уроки, информация записывается и сохраняется в удобной форме;
после фиксации большого объема опыта производятся тестирование и отсеивание: извлеченные уроки становятся частью инструкций, и, таким образом, формируется интеллектуальный актив;
внедрение этих инструкций в бизнес-процесс таким образом, чтобы ими можно было пользоваться;
использование знаний в бизнес-процессе.
Укрепляйте культуру обмена знаниями
Недостаточно просто зафиксировать ноу-хау. Дело пойдет намного лучше, если у людей возникнет желание отдавать и получать знания. Вам нужно каким-то образом поощрять подобное поведение, обогащая корпоративную культуру привычкой к взаимной поддержке. Один из вариантов такой культуры — признание заслуг и премирование сотрудников и подразделений за продуктивный обмен знаниями в их ежедневной работе. Фактор «курицы и яйца» в этой ситуации работает на вас.
Методики и инструменты для обучения создают благоприятную корпоративную культуру и привычку персонала учиться, а привычка учиться и благоприятная культура в свою очередь помогают внедрять инструменты и методики для обучения.
Начинать можно с любого места. Вдохновленные рассказами об успехах, сотрудники организации внесут свой вклад в укрепление такой организационной культуры:
«Чтобы создавать значительную добавленную стоимость для акционеров, компания должна учиться лучше, чем ее конкуренты, и использовать полученные знания во всех видах своей деятельности, причем быстрее и полнее, чем конкуренты. Мы понимаем это так: любой сотрудник организации, который напрямую не отвечает за коммерческую деятельность, обязан заниматься созданием и распространением знаний, которые компания может использовать для достижения коммерческого успеха». Сэр Джон Браун, Harvard Business Review, 1997
Итак, модель есть. Как ею пользоваться?
Правильное место для  начала процесса – везде!
Вы можете приступать к действиям здесь и сейчас. Можно начать с отдельных элементов модели и постепенно расширять ее использование, пока она вся не заработает. Если вы, приступив к реализации своего проекта, едва осознали ситуацию, но хотите двигаться в правильном направлении, обратитесь к холистической модели в качестве шаблона. Возможно, вы сумеете использовать какие-то имеющиеся знания, начать создавать или применять существующие интеллектуальные активы; возможно, вы попытаетесь объединить специалистов сетью разветвленных контактов.
Используйте модели как руководство по управлению знаниями
Когда компания ВР начала работу во Вьетнаме, ее первым шагом стало внедрение методики «разбора полетов», чтобы сотрудники могли извлекать опыт, полученный в ходе переговоров. Переговоры с местными властями часто бывают долговременными и сложными, при этом завершить их необходимо до того, как компания решится на крупные финансовые инвестиции. Используя модель в качестве рабочей теории и шаг за шагом внедряя ее в жизнь, можно постепенно «отметить галочкой» компоненты «обучения до», «обучения в процессе» и «обучения после».
Модель подсказала руководителям бизнеса, кто входит в состав сообщества практиков в каждой конкретной области.
В то время переговоры шли в десяти местах, но только 4 человека во вьетнамском подразделении владели информацией по всем десяти. Некоторые из обсуждавшихся вопросов представляли собой коммерческую тайну, поэтому было разумно ограничить сферу распространения знаний небольшим количеством людей. Однако оставалось еще много вопросов, которые можно было обсуждать. Наиболее продуктивный разговор получился, когда все собрались за обедом в Ханойском офисе. Тогда в сообщество практиков вошли все, кто участвовал в десяти переговорах, группа менеджеров и представители местного персонала.
Подразделение создало «военный штаб» в Ханое — это была специальная комната, где «физически» хранились знания. Здесь висели плакаты, изображавшие процесс сделки и структуру вьетнамского правительства—«анализ заинтересованных сторон». На одной из стен был помещен список ключевых вопросов. В этой комнате участники переговоров собирались для подготовки к встречам и подведения итогов, обсуждали прошедшие встречи и намечали дальнейшие шаги, а также координировали взаимодействие между разными линиями переговоров.
Вьетнамское подразделение ВР фиксировало основные моменты ключевых «разборов полетов» каждую неделю и выносило их на еженедельные планерки руководящего состава. Менеджеры использовали полученные результаты для выбора приоритетов на ближайших переговорах.
Как извлечь больше пользы из модели, чем из суммы ее слагаемых?
Можно сказать, что вы добились результата, когда люди начинают обучаться до, во время и после каждого действия и приступают к заданию с внушительным багажом знаний. Знания, таким образом, начинают работать и обновляться. Сообщество, заинтересованное в наличии знаний, испытывает чувство ответственности за постоянный приток свежих знаний, признает их полезными и пользуется ими для обучения до начала очередного действия. Участники такого сообщества фиксируют все, что узнали, и добавляют результаты в хранилище знаний. Они также наводят в хранилище порядок, удаляя ненужную информацию и систематизируя базу знаний таким образом, чтобы было легко находить нужную и наиболее важную информацию. Так система начинает укрепляться и поддерживать сама себя.
Применяйте модели последовательно
Для нас оказалось большой проблемой объяснить людям, что, приступая к делу, вовсе не надо каждый раз изобретать велосипед. Природа деятельности ВР вызвала к жизни мощную инженерную культуру, в которой персонал всегда хочет что-то сделать не так, как прежде: «обучение до», как оказалось, — это ключевой фактор для инноваций.
В предыдущей главе мы разбирались, как можно достичь бессознательной компетенции. На ранней стадии сознательной компетенции следует, чтобы закрепить навык, каждый раз все делать одним и тем же способом. Очень важно следовать модели, даже если она не заработала с первого раза (и со второго тоже).
Это примерно то же самое, что для игрока в гольф научить свои мышцы правильно замахиваться клюшкой. Профессионал дает вам несколько указаний перед очередным взмахом клюшки. Поначалу вы стараетесь все делать одновременно: поворачиваете клюшку к мячу, правильно расставляется ноги, наклоняете голову, медленно отводите клюшку назад и в конце концов не попадаете по мячу. Но, как только профессионал переключает на что-нибудь ваше внимание, в игру вступает бессознательная сторона и вы делаете чистый удар. Необходимо тренироваться много месяцев (а может быть, лет), чтобы мышцы привыкли к этому неестественному движению до такой степени, что оно станет вашей бессознательной компетенцией.
Смысл применения модели состоит в том, чтобы внести упорядоченность в управление знаниями. Таким образом, практик может несколько раз применять методику, пока не приучит себя делать это как нечто само собой разумеющееся. На этой стадии можно забыть о модели и продолжать пользоваться методикой бессознательно.
Итак, если вы хотите стать компетентным, выберите подход и последовательно применяйте его. Когда вы достигнете сознательной компетенции, можете дать волю своей бессознательной стороне. На этой стадии ясное понимание желаемого результата (где и на каком расстоянии находится лунка) и выбор оптимальных для его достижения действий {подходящая клюшка с учетом естественных препятствий, ваше сегодняшнее настроение), возможно, даст лучший результат, чем следование однообразной модели.
«Когда мы определимся с тем, куда хотим попасть, все наши действия подчинятся этой цели». Фил Форт, консультант
Для курса практического применения управления знаниями мы разработали эту простую холистическую модель в качестве основы. Но, в конце концов, это всего лишь модель!
Mы рекомендуем испытать модель в вашем собственном рабочем окружении. Если модель помогает упорядочить и сконцентрировать усилия, значит, в ней есть толк. Если же она приведет к созданию другой модели, которая окажется еще лучше, то авторы будут очень рады услышать об этом от вас.
Реальная отдача возникнет в том случае, если в работу включить все части модели и внедрить соответствующие действия в рутинные бизнес-процессы. Таким образом, вы получите в свое постоянное распоряжение новые способности, вместо того чтобы постоянно зависеть от «экспертов».

[i] При несчастном случае обычно используется комплекс реанимационных мер, известный под названием ABC (Airways, Breathing, Circulation). В строго определенной последовательности проверяются: дыхательные пути (не сломана ли шея, не закупорены ли носовые ходы, полость рта), дыхание (поднимается и опускается ли грудная клетка, есть ли дыхание через рот или нос, чувствуется ли движение воздуха возле вашей щеки), кровообращение (есть ли пульс на шее у трахеи). — Прим. пер.
Приобрести книгу «Учитесь летать» вы можете на сайте Института комплексных стратегических исследований или на Ozon.