Управление изменениями
Алексей Скляров, Павел Буков
«Наука сокращает нам опыты быстротекущей жизни» А.С. Пушкин «Борис Годунов»
«Если мы начали бы болтать о некоей абстрактной демократии, то открыли бы путь расцвету экстремизма, анархии, полностью сломали бы атмосферу спокойствия и единства, обрекли бы на неудачу четыре модернизации. … Китай был бы ввергнут в хаос, разброд, упадок и мрак».Дэн Сяопин
1. О чем эта статья?
Творчески переосмысливая передовые управленческие модели и теории, используемые, в первую очередь,  российские  лидеры  бизнеса и консультанты адаптируют и внедряют на  отечественной  почве множество   управленческих технологий и практик. Позиция внешнего консультанта одного из авторов позволяет сравнивать «процессную вооруженность» компаний, наблюдать динамику   предпочтений во внедрении изменений в разных компаниях. Любопытному взору открывается целая панорама: в одной организации повсеместный культ бюджетирования, в другой   процветает  всеобщая любовь к BSC,  в третьей  все заняты тотальным коучингом, в четвертой выстраивают «вертикаль власти» и  т.д. и т.п.
Каждая компания и организации имеет свой характерный стиль внедрения изменений: в одних лидируют первые лица  - авторы стратегических  программ, в других – вырываются вперед руководители служб, осуществляя преимущественное  внедрение  «своих», профильных технологий. Нередко возникают ситуации диссонанса: приходилось, например,  взаимодействовать с  крупной компанией, где использовались самые передовые информационные технологии. При этом в компании  вместо сотрудников HR  трудятся кадровики и управление персоналом там попросту отсутствует.
Помимо  дисбаланса    внедряемых изменений сами  подходы  к управлению процессом перемен редко бывают представлены в компаниях четкими, разделяемыми и адекватными моделями, а при их отсутствии реализуемые практики представляют собой в лучшем случае неполные, а в худшем внутренне противоречивые комбинации.  Управление процессом изменений это отдельная управленческая дисциплина, имеющая принципы, нарушение которых может поставить под вопрос не только успешность реформ, но и возможность дальнейшего существования организации в целом. Одно из подтверждений этому -  управление изменениями в такой организации как СССР.
В данной статье хотелось бы описать  модель управления изменениями и попытаться выделить не все, но типичные ошибки, характерные для российских компаний, описать способы избежать их.
2. Что  подразумевается под термином «изменения»?
В  данной статье под изменениями   подразумеваются крупномасштабные организационные преобразования: слияния и поглощения, реструктуризации и перепрофилирования, а  также процессы, связанные с масштабным внедрением новых технологий в различных сферах деятельности компании (напр. внедрение новой системы мотивации, бюджетирования, переход на новую  корпоративную IT систему и т.д.).
Термин «изменения» часто используется для описания преобразований  не только на уровне компаний и холдингов, но и на уровне отделов, подразделений, рабочих групп. В большинстве своем   закономерности процесса перемен присутствуют в изменениях  любого масштаба. Поэтому данная статья будет полезна также для тех, кого интересуют перемены также  «небольшого формата», тем более что любое макроизменение на макроуровне это сотни, если не тысячи микроизменений.
3. Основные причины провалов перемен – игнорирование «мягких» факторов
Ученые и практики, работающие в области планирования и реализации изменений, глубоко изучили содержательные аспекты перемен в компании. Существует множество современных технологий, информационных систем, поддерживающих постановку, планирование, реализацию и контроль достижения долгосрочных целей, однако ни одна из методик и информационных систем не дает однозначного ответа какие цели ставить. Осмысленное целеполагание на основе постоянно меняющегося внешнего окружения организации, есть и остается, возможно, основной функцией руководителя организации.       
Предположим эта проблема решена и есть как цели перемен, так и планы по их достижению, есть сроки – казалось бы все нормально и можно ждать результата?  Однако высокий процент провалившихся инноваций свидетельствует о том, что  очень часто за пределами внимания  лидеров изменений остаются «мягкие», мало измеримые факторы – такие, как эмоции, чувства, убеждения сотрудников. Под эмоциями в данном контексте понимаются не мимолетные, поверхностные порывы, а  глубокие состояния, такие, как страх, восторг, гнев, обида.
Ориентируя план преобразований лишь на решение «производственных» задач в терминах бизнес-процессов, гросс-маржи, добавленной стоимости и прибыли, игнорируя информацию эмоционального характера, лидеры изменений могут упускать из-под контроля  настроения сотрудников, изменения психологического климата, мысли и чувства разных групп и группировок, образующихся в процессе перемен. Причина проста, с чисто финансовой позиции организацию можно уподобить механизму, производящему добавленную стоимость, но в реальной жизни есть очень существенная оговорка – люди это не только объекты, но и субъекты управления, и им свойственно иметь как свои чисто рациональные цели и устремления, так и, иногда, нерациональные эмоции.  
В статье хотелось бы рассмотреть, в первую очередь, типичные  ошибки из  разряда «мягких факторов», встречающиеся на протяжении различных этапов цикла изменений в организации. Ошибки проиллюстрированы кейсами из отечественной практики, намечены пути, как их избежать и преодолеть.
4. Этапы перемен (по Дж. Дак)
О переменах писали  многие авторы, тем не менее   достаточно простой и адекватной моделью представляется Кривая перемен Джини Дак, которая выделяет. пять этапов перемен:
1. Застой (или потеря управляемости)
2. Подготовка (планирование перемен)
3. Реализация 
4. Проверка на прочность (или удержание достигнутого результата)
5. Этап достижения цели
1) Застой
Вероятно, первой и часто роковой ошибкой процесса перемен является их отсутствие там, где они необходимы.
Д. Дак называет этот этап периодом застоя или  фазой потери управляемости. Для этого периода характерно то, что руководство утрачивает доверие персонала, а сотрудники приобретают устойчивость к изменениям. Они адаптируются к любым новшествам и программам, не меняя свои убеждения и формы работы.
Какие индикаторы характеризуют фазу застоя? Как можно узнать, что назрела необходимость изменений?
Признаки:
-материальные падение конкурентоспособности, устаревание товаров и услуг, отсутствие  перспективных проектов и разработок, снижение объемов продаж, отток клиентов и талантливых сотрудников
-эмоциональные: в компании в разных пропорциях присутствуют две базовые эмоции –  уныние и   лихорадочная активность
Уныние – сотрудники теряют интерес к работе, наблюдается безразличие, отсутствует  мотивация и силы изменить ситуацию.
Лихорадочная активность – сотрудники вовлечены во множество проектов, большинство из которых не  доводятся до завершения. Люди загнаны, измотаны, у них присутствует чувство бессмысленности бурной деятельности.
Для периода застоя характерен также сдвиг тематики «кулуарных» бесед в компании, в какую угодно сторону, кроме рабочих тем. О работе говорят мало или не говорят вообще, обсуждая  все что угодно…  Хотя текучка кадров может оставаться в пределах нормы, она кардинально увеличивается среди конкурентоспособных наиболее талантливых сотрудников, оставляя компании неконкурентоспособных и ждущих пенсию. Характерно «старение» организации,  рост среднего возраста персонала.
Причины застоя часто вызваны «жесткими» факторами: глобальные процессы в экономике, конкуренция, политические  процессы…
Однако стоит принимать во внимание и «мягкие» факторы - типичной ошибкой является тот факт, что часто руководители при возникновении проблем предпочитают   игнорировать необходимость изменений («засовывают голову в песок»). Культивируется опора на прошлые заслуги и достижения, ответственность перекладывается на внешние обстоятельства. Господствует убеждение, что если ничего не менять, все само собой наладится. Но, сколько бы «орденов» не выписало само себе высшее руководство, суть дела это не изменит – а суть заключается в том, что либо ты можешь конкурировать, либо не можешь и должен либо меняться, либо бизнесу придет конец. Каждый день задержки чреват как оттоком еще одного процента конкурентоспособных кадров, так и усилением структурных противоречий.
Российская специфика,  возможно, состоит в том, что отечественный руководитель по сравнению с западным менеджером менее рефлексивен, хуже знает свои сильные и  слабые стороны, больше ценит власть и статус, не любит просить о помощи.
Несколько характерных примеров:
В компании, продающей одежду руководитель подразделения говорил: «плохое выдалось лето». Вслед за плохим летом наступала плохая осень, потом неудачная зима и т.д.