Ваша карьера: диалог с боссом
Материал основан на статье Беверли Кэй (Beverly Kaye) и Шерон  Джордан-Иванс (Sharon Jordan-Evans) Don't Run From Career Conversations, Fast Company.
О коучинге и наставничестве как способах личного участия руководителей в развитии карьеры своих сотрудников сказано уже, кажется, достаточно, чтобы менеджеры начали активно воплощать их на практике. Но, как показывает исследование авторов статьи в Fast Company, большинство управленцев избегают даже разговоров о карьере со своими подчиненными. В свое оправдание они способны придумать десяток веских аргументов, начиная с неудачного момента и нехватки времени и заканчивая недостатком информации о ситуации в компании и боязни не оправдать ожидания сотрудников.
Однако бесконечно увиливать от разговора о карьере подчиненного хороший управленец просто не вправе, утверждают авторы. Сотрудникам действительно время от времени нужно поговорить с руководителем о своих способностях, интересах и возможностях. Они хотят получить полноценный диалог, но при этом вовсе не ожидают, что начальник сможет дать исчерпывающие ответы на все их вопросы. Авторы исследования предлагают пять простых рекомендаций, которые призваны поддержать поиск сотрудниками путей построения успешной карьеры и доказать на практике заботу руководителя о развитии людей, с которыми он работает.
Станьте инициатором диалога. Именно руководитель должен положить начало диалогу, поскольку большинство людей не решаются сами заводить разговоры о своих навыках, ценностях и интересах со своим боссом. Справившись с этой задачей, менеджер откроет для себя новые источники информации о своих сотрудниках и сможет лучше понять их как в профессиональном, так и личностном плане. Чтобы начать разговор о карьере сотрудника, авторы советуют задавать вопросы, заставляющие человека анализировать те свои способности, которые являются в той или иной степени уникальными. А дальше управленцу остается только слушать ответы со вниманием старательного исследователя – изучать, расспрашивать, анализировать.
Обратная связь. Необходимо помочь подчиненным использовать ту информацию о себе, которую они получают от других людей. И сами руководители, разумеется, не должны забывать об обратной связи. Но она не сводится к оценке сотрудника, основанной на прошлых показателях его эффективности, предупреждают авторы. Обратная связь, которую вы предоставляете человеку с целью помочь в его карьерном развитии, ориентирована не на прошлые, а на будущие результаты работы и должна быть сконцентрирована на тех сферах, где могли бы в полной мере раскрыться лучшие стороны сотрудника.
Территории роста. Авторы исследования утверждают, что сотрудник должен видеть перед собой несколько альтернатив собственного развития, поэтому задача руководителя – вместе с ним взглянуть за пределы своего департамента и проанализировать, где у компании основные «территории роста», а на какие направления наложены определенные ограничения. Осознание таких «территорий роста» бизнеса поможет понять те изменения в навыках и знаниях, которые уже в скором будущем будут востребованы компанией и, возможно, отраслью в целом.  
При этом руководитель не должен взваливать эти задачи только на свои плечи. То, что ему действительно необходимо сделать, – убедиться, что сотрудники знают, что происходит в организации, и порекомендовать обратиться к менеджерам из других департаментов, которые смогут лучше осветить карьерные перспективы в своих  подразделениях. Это, кстати, полезно и с той точки зрения, что и линейный руководитель, и его подчиненные смогут получить более четкое представление о ключевых потребностях бизнеса компании.
Не только вверх. На протяжении многих десятилетий единственно доступным и понятным карьерным направлением было движение вверх по корпоративной лестнице. Но развитие карьеры практически любого сотрудника не исчерпывается ежегодным повышением в должности. Поэтому хороший руководитель должен помогать своим подчиненным исследовать все возможные пути: горизонтальные передвижения, перспективы роста на своем рабочем месте и традиционные вертикальные перемещения.
Авторы утверждают, что у человека должно быть несколько карьерных целей. И чем их больше, тем лучше для компании, поскольку множественность целей обычно связана с тем, что человек постоянно анализирует свои карьерные перспективы в свете потребностей бизнеса и стратегии компании. 
Самые большие карьерные разочарования (и большинство увольнений) происходят именно тогда, когда у человека была всего лишь одна цель, и она оказывается разрушена. Поэтому, как только менеджер поможет своим сотрудникам понять, что их карьерный путь – развилка с множеством дорог, они почувствуют, что у них гораздо больше рычагов управления своей карьерой.
Разумеется, сказанное выше не означает, что руководитель обязан указывать своим подчиненным, какие именно шаги им необходимо предпринять, чтобы их карьера пошла в гору. Но вот за то, чтобы у человека было адекватное представление о том, что у него есть выбор, лидер действительно несет ответственность.
Совместный план действий. Авторы отмечают, что совместно разработанный план действий вовлекает обе стороны в процесс его реализации. Как и для решения большинства бизнес-задач, мозговой штурм и в этом вопросе никогда не будет лишним. С его помощью у человека будет складываться ясное представление о возможностях выбора и плюсах и минусах каждого пути. При этом желательно разработать не один план развития, а несколько, чтобы в случае неудачи на одном пути, всегда оставалась возможность пойти по другому. Или по третьему.
Ловушка для руководителя здесь та же, что и в предыдущем совете, - опасность единолично заняться развитием карьеры подчиненного. Но задача управленца состоит не в том, чтобы построить карьерные планы своих сотрудников, а в том, чтобы задать им возможные направления и поддержать следование намеченной траектории.
На уровне организации постоянная поддержка сотрудников в их стремлении к карьерному росту способствует удержанию и развитию лучших кадров, а значит, помогает компании сохранить свое конкурентное преимущество на рынке. Компания, игнорирующая амбиции своих талантов, не вправе требовать от них эффективности и увлеченности своей работой. Только в том случае, когда люди ясно осознают, в каком направлении они двигаются, они получают сильную мотивацию к приобретению новых навыков и знаний, легче преодолевают неизбежные барьеры и, в конечном итоге, эффективнее решают текущие задачи.
*  *  *
Проблему комментируют:
Вера Елисеева, HR-директор компании «Вимм-Билль-Данн»:
Развитие своих сотрудников – это и есть основная и самая важная функция любого руководителя. Чтобы команда эффективно выполняла поставленные задачи, людьми надо заниматься каждый день и каждый час. Инструментов для этого очень много, включая ежедневную работу и специальные тренинги по people management, предназначенные именно для менеджеров, а не HR’ов. Существует и такая процедура, как performance appraisal (по-русски это ближе к понятию аттестации), в рамках которой на регулярной основе менеджер встречается со своими подчиненными и обсуждает не только результаты проделанной ими работы, но и планы развития. Это, на мой взгляд, самый действенный инструмент. При этом руководитель обязан сам инициировать разговоры о карьерном развитии своих сотрудников, не дожидаясь, когда его об этом спросят. И говоря о performance appraisal, я бы отметила, что из множества составляющих этой процедуры, если какие-то и можно (хотя и нежелательно) опустить, то вот такие беседы обойти никак нельзя, поскольку они составляют ядро всего процесса.
Разумеется, человек должен сам выстраивать свое будущее, задача руководителя – помочь ему определиться. Это может быть просто помощь в том, чтобы понять, чего человеку не хватает для роста и развития в его настоящей деятельности, но если руководитель действительно талантливый, в результате такого разговора стороны могут прийти к выводу, что человеку, возможно, стоит заниматься чем-то совсем другим - не потому, что он не подходит для своей профессии или должности, а потому, что ему интересно, важно и нужно другое. Задача руководителя – выявить эту мотивацию и двигаться в соответствии с ней.
Чтобы помочь человеку сориентироваться в других бизнес-подразделениях компании, руководитель может обратиться за помощью в HR-департамент. Существует планирование карьеры, называемое «планом замены», то есть когда руководитель готовит себе преемника, а есть планирование, когда в результате встреч и бесед выясняется, что человек хотел бы развиваться в другом направлении, передвигаться географически или в смежную специальность. Помочь реализовать подобные устремления – это уже задача HR. Но важно четко представлять, что HR здесь вторичен - он выполняет лишь функцию поддержки, основная же роль принадлежит линейным руководителям. Категорически неверно, когда инициатором карьерного планирования сотрудников выступает HR-департамент, поскольку в этом случае он почти наверняка встретит сопротивление со стороны самого менеджера, который ничего не хочет менять в своем подразделении, не захочет отпускать сотрудника, повышать его и т.п. Поэтому инициатива в этом вопросе всегда должна исходить от самих руководителей.
Борис Щербаков, генеральный директор компании Oracle в России и СНГ:
В крупных корпорациях существует ряд формальных инструментов, таких как, например, talent review или potential management, когда предоставляются реальные планы, основанные на ежегодной оценке персонала. Конечно, есть и достаточно неформальные методы, и по моему опыту оптимальным является их сочетание, потому что, когда решение принимается ad hoc – например, отправить кого-то из сотрудников на МВА, может оказаться, что никто ничего об этом человеке не знает, нет денег, руководство не поддерживает и т.п.
Однако ни один формализованный подход не отменяет собственный взгляд руководителя на карьерный рост своих подчиненных. Если управленец вдруг понимает, что кто-то из сотрудников на голову выше других, тогда вполне достаточно одного только экспертного решения руководителя, чтобы переместить человека на новую должность или отправить учиться. По своему опыту могу сказать, что людей с сильным потенциалом роста не так много - 10-15% от общего числа сотрудников, остальные – не более чем исполнители. Задача руководителя – разглядеть эти 10-15%.
Конечно, роль отца-наставника всегда остается за менеджером, поэтому он должен постоянно общаться со своими подчиненными, но я бы не стал преувеличивать значение этого фактора. То, что человек вдруг решил, что хочет расти, не является для меня серьезным аргументом для его повышения. Карьера – нечто энигматичное, скрытое от глаз, и ее внутренние пружины – вовсе не в желании человека расти, а в желании всех окружающих способствовать его карьере. Но если никто не видит потенциал в сотруднике, то его попытки поговорить о своем росте бессмысленны и только вызовут раздражение. Что касается меня, то всех своих сотрудников я вижу в деле, и у меня нет необходимости назначать формальные «one-on-one» митинги, которые так любят наши западные коллеги. У меня за год проходит не одна сотня таких встреч, но формализовывать их я считаю совершенно не уместным.
Если говорить о помощи в горизонтальном развитии, то здесь я бы поставил большой знак вопроса. Руководителю важно, чтобы у него закрывалась конкретная функция, и он чувствовал себя уверенно. Если человек прекрасно справляется со своими обязанностями, менеджер менее всего заинтересован в том, чтобы куда-то его отпускать. Поэтому нельзя требовать от руководителя заинтересованности в горизонтальных перемещениях своих сотрудников, даже если у них есть такие профессиональные устремления…
Материал подготовила Екатерина Закомурная, E-xecutive
Oбсуждение статьи, cообщений 24, последнее: 21.09.2006 15:35