В поисках «главного по знаниям»
Мария Мариничева, эксперт по управлению знаниями, бизнес-тренер,  директор «КМ Клуб: Практические Знания»
Кто такой Директор по Управлению Знаниями (ДУЗ или СКО – Chief Knowledge Officer)?
Директор по управлению знаниями - это «главный по знаниям» в компании или организации. Первые ДУЗ появились за рубежом в середине 90-х годов прошлого столетия, в 2002 году около 25% компаний имели такую должность, а еще 42% компаний планировали появление ДУЗ до 2005 года.
По результатам опроса КМ Клуб «Управление Знаниями в России», в 10% отечественных организаций в 2004 году был назначен директор по управлению знаниями - руководитель проекта или программы по управлению знаниями, - или другой сотрудник, ответственный за осуществление управления знаниями, или же создано специальное подразделение с функциями «центра знаний».
Зачем нужен директор по управлению знаниями?
В компании необходима должность «директора по управлению знаниями» в том случае, если:
важно максимизировать возврат инвестиций компании в создание знаний – обучение людей, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал;
важно активно использовать ноу-хау, патенты, клиентские знания;
важно использовать коллективный опыт для достижения новых успехов;
важно распространить «истории успеха» и «лучшие/ хорошие практики» и использовать этот опыт в разных подразделениях и бизнес-процессах;
важно повысить инновационность бизнеса – степень коммерциализации идей;
важно избегать утрат индивидуальных знаний и коллективного опыта при реструктуризациях и других организационных переменах.
Нет необходимости создавать новую должность, если:
знания не имеют большого значения для бизнеса компании (однако 92% зарубежных компаний, участвовавших в опросах, охарактеризовали свой бизнес как основанный на знаниях; знания имеют первостепенное значение для всех российских компаний, принимавших участие в опросах КМ Клуб);
руководители полагаются на инициативы своих менеджеров и надеются, что процессы будут успешными;
в компании уже сложилась культура доверия и систематического обмена знаниями;
руководитель - энтузиаст управления знаниями и сам возглавляет эти процессы;
развитие личных и корпоративных знаний включено в планы развития всех сотрудников;
при оценке результативности сотрудников учитывается их вклад в «коллективную копилку знаний».
Позиция ДУЗ помогает стабилизировать неустойчивую бизнес-среду, способствует увеличению скорости создания и предоставления клиентам услуг и продуктов, повышает стоимость корпоративных знаний с помощью обмена знаниями и эффекта синергии.
Распространена точка зрения, что не существует двух ДУЗ с одинаковыми должностными обязанностями. Эти обязанности изменяются в зависимости от отрасли, и даже в пределах одной сферы бизнеса они различаются и связаны во многом с личностью самого ДУЗ.
Например, в 2000 г. в Нью-Йоркское представительство компании Pfizer был приглашен Виктор Ньюман. Его задачей было придумать, каким образом можно распространить опыт и знания сотрудников по всем подразделениям компании. Господин Ньюман считает, что ключевым фактором его успешной работы стала концентрация усилий на создании условий для общения и коммуникации сотрудников, а не на создании «искусственных схем формализации знаний». В частности, он организовал программу встреч менеджеров, завершивших недавно важные проекты (например, по внедрению новых препаратов в клиническую практику), с теми, кому также приходится выполнять подобные проекты.
А компания Whirlpool и ее вице-президент Нэнси Снайдер, исполняющая роль ДУЗ, применяет идеи управления знаниями для мотивации сотрудников к обмену инновационными идеями. В компании 350 так называемых «советников по инновациям», которые стимулируют сотрудников к инновациям. Благодаря этому Whirlpool удалось разработать несколько новых продуктовых линеек.
Можно сказать, что деятельность ДУЗ часто сводится к убеждению руководителей в необходимости процессов управления знаниями, побуждению руководителей и сотрудников обмениваться знаниями, организации технологических и организационных условий для такого обмена, а также к оценке и измерению объема знаний и эффективности управления знаниями в компании. Есть также мнение, что позиция ДУЗ подобна витаминам: при ее наличии руководитель чувствует себя сильнее и увереннее.
Откуда берутся директора по управлению знаниями?
Как известно, должность директора по управлению знаниями появилась в компаниях не так давно. Откуда приходят ДУЗ?
Исследования свидетельствуют, что часто ДУЗ - представители информационно-технологического бизнеса, осознавшие возможности использования информационных технологий для сохранения, структурирования и распределения информации с целью ее эффективного применения в бизнес-процессах. Другие «главные по знаниям» раньше были заняты в процессах управления персоналом, увидели перспективы использования «организационных» методов и мотивационных механизмов для объединения людей, создания атмосферы доверия и обмена знаниями.
Большинство ДУЗ прежде были заняты в следующих областях: директор по информационным технологиям и маркетингу, управленческий консалтинг, разработка вычислительной техники и программирование, руководство бизнес-школами и другими обучающими учреждениями, а также некоторые экзотические профессии – антропология, криптография и даже ветеринария.
Выполнима ли миссия директора по управлению знаниями?
ДУЗ – миссионеры. Большую часть своего рабочего времени они бродят по коридорам своих организаций и распространяют доброе слово об управлении знаниями.
Они стратеги – потому что точно знают, как процессы и инструменты управления знаниями могут воздействовать на достижение стратегических задач компании.
Продавцы идей, которые показывают своим коллегам «их деньги» - время,  экономию ресурсов, более эффективную работу, чтобы коллеги стали «счастливее», используя новые инструменты.
Они энтузиасты – часто бывает, что первоначально проекты по управлению знаниями основаны исключительно на энтузиазме «главных по знаниям» и их безграничной вере в успех.
Предприниматели – они знают, как получить результат с наименьшими затратами, могут определить эффективность и посчитать экономический эффект.
Популяризаторы идей – они не только рассказывают коллегам суть идей эффективной работы со знаниями и информацией, а также показывают, как сделать это на практике.
Например, как руководителю подразделения «центр знаний» в Ernst&Young CIS в 1999-2001 гг. мне пришлось провести в общей сложности более 70 часов практических занятий и тренингов для сотрудников.
Мастера убеждать – ведь процессы управления знаниями требуют атмосферы доверия.
Убеждение означает установление доверительных отношений, выявление общего видения, демонстрацию ярких примеров и установление эмоциональных связей. Убеждение – это процесс взаимного обучения для достижения общих целей. Поэтому ДУЗ еще и мастера слушать.
Коммуникаторы –  они создают позитивный образ управления знаниями у своих коллег, они также «вербуют» своих сообщников, чтобы сплотить их в Сообщество по Управлению Знаниями. Если посмотреть их календарь, он заполнен встречами, ведь много времени они заняты коммуникациями и «строительством отношений».
Например, общение не только с руководителями, но и с менеджерами среднего звена, с консультантами было моей основной обязанностью на протяжение всего периода работы в Ernst & Young CIS. Зачастую достаточно просто «познакомить» людей с новыми процессами, чтобы они ощутили себя причастными и вовлеченными. И, как считают практики управления знаниями, для ДУЗ особенно важно быть видимым, чтобы добиться успеха.
ДУЗ не только ищут возможности для коммуникаций, но и сами создают такие возможности. ДУЗ строят коммуникационные сети, сообщества практиков, всевозможные энциклопедии, они соединяют тех, кто хочет поучиться, с теми, кто может научить.
Великие психологи – они разговаривают с руководителями подразделений об их бизнесе, чтобы уловить малейшие признаки неудовольствия. Зачем? Чтобы понять, где и чем они смогут помочь им выполнять свою работу лучше. Они также ищут возможности изменить отношение людей к известным им процессам, а заодно и способы мышления коллег. Их задача – вовлечь людей в процессы изменений. Но их задачи отличны от задач HR-директоров, ведь единственный способ действительно мотивировать людей – убедить их в том, что им это полезно. Хотя ДУЗ также придумывает новые механизмы для вовлечения людей в процессы УЗ.
Знатоки технологических ресурсов – потому что им необходимо знать, как соединить «людей с людьми» и «людей с документами». Однако их роль отлична от роли директоров по информационным технологиям, ведь задачи ДИТ – формирование IT-стратегии и тактических действий, построение эффективной IT-инфраструктуры. ДУЗ анализируют существующие технологическую инфраструктуру с точки зрения доступа людей к важным ресурсам знаний и возможностей распространения знаний и информации. Они могут подсказать ДИТ, где скрыты новые возможности для пользователей. Конечно, поэтому ДУЗ должны разбираться в IT.
ДУЗ - специалисты системного подхода,  ведь им необходимо объединить множество «потоков знаний» в единое целое, а множество людей – в творческие сообщества.
Они инноваторы и творческие личности – стремятся создавать что-то новое на основе имеющихся в компании возможностей. Они также сами создают новые возможности и изменяют практику людей. Они все время находятся в поиске и поэтому находят все новые и новые возможности для соединения людей.
Они создают «мир управления знаниями», соединяя воедино элементы, как в паззле.
Согласно результатам тестирования, проведенного London Business School среди 20 ДУЗ в пяти странах, все ДУЗ особенно устойчивы по отношению к стрессам, полны энтузиазма, доброжелательны и позитивны, они стремятся создавать коммуникационные сети и обожают выступать на собраниях.
Четыре роли и четыре ипостаси директора по управлению знаниями
Вы спросите – где найти таких профессионалов? Действительно, исследователи из London Business School отмечают, что совокупность необходимых ДУЗ качеств встречается «в природе» достаточно редко. Поэтому более типично, когда ДУЗ выступает в одной из ипостасей.
Энвайронменталист: проявляет рвение миссионера при организации процессов управления знаниями, заставляет людей думать неординарно, по-новому. Координирует людей, помогает им объединяться в профессиональные сообщества для улучшения качества работы.
Предприниматель: из ничего может сделать многое, сократит и минимизирует затраты, достигнет успеха при небольших затратах.
Технолог: связывает стратегию управления знаниями с информационными технологиями,  которые он хорошо знает, гарантирует создание сетей и систем управления знаниями. Он увлеченно собирает, регистрирует, инвентаризирует и хранит информацию.
Консультант: использует временный характер своей роли для налаживания хороших взаимоотношений со всеми руководителями и сотрудниками, договаривается с руководителями, применяет профессиональные знания в области управления знаниями и адаптирует идеи и инструменты управления знаниями к конкретному бизнесу. Завоевывает авторитет путем профессиональных действий и убеждения.
Чужой среди своих или свой среди чужих?
Широко распространены две схемы работы ДУЗ. Согласно первой из них, ДУЗ принадлежит к коллективу сотрудников компании. В этом случае важно, чтобы позиция ДУЗ не была включена в другие подразделения (информационные технологии, управление персоналом, развития или учебный центр), а оставалась независимой.
Случается, что ДУЗ приходит и уходит, а результаты его труда остаются и развиваются в компании. Как говорила бывшая ДУЗ в крупной компании, ДУЗ напоминает Чеширского Кота: «его уже нет, а его улыбка все еще с нами и продолжает освещать путь!». В этом случае функции ДУЗ выполняет наемный профессионал или консультант.
Совсем недавно КМ Клуб провел мини-опрос на тему: кто является ДУЗ в вашей компании? Результаты нашего опроса такие: около 30% ДУЗ - руководитель или собственник, в 23% случаев никто не руководит (потому что сами процессы управления знаниями отсутствуют), в 15% случаев ДУЗ - внешний консультант, по 8% приходится на директора по персоналу или другого сотрудника, а в 15% случаев - неизвестно кто.
По мнению практиков, обе схемы имеют свои плюсы и минусы. Поэтому наиболее оптимальной можно считать работу команды, состоящей из харизматичного лидера из числа менеджеров компании и профессионального консультанта по управлению знаниями.