Рефрейминг лидерства Глава из книги «Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство» (Авторы: Ли Дж. Болмэн и Терренс Е. Дил. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005). Работа, главу из которой мы публикуем, посвящена теме рефрейминга в менеджменте. Рефрейминг – это смена угла зрения на происходящее в компании, использование различных подходов к управлению компанией с опорой на теорию фреймов. Авторы книги, Ли Болмэн и Терренс Дил, объединили основные школы организационной мысли в четыре группы, четыре основные точки зрения на компанию и природу идущих в ней процессов. Они формулируют теорию четырех фреймов, которые одновременно являются точками зрения на жизнь компании и инструментами управления ею. Четыре фрейма рассматривают организации как заводы, семьи, джунгли и театры или храмы: Структурный фрейм: как организовывать и структурировать группы и команды для получения результатов. Фрейм человеческих ресурсов: как приспосабливать организации к удовлетворению человеческих потребностей, совершенствовать управление персоналом и способствовать созданию позитивной межличностной и групповой динамики. Политический фрейм: как управляться с властью и конфликтом, строить коалиции, оттачивать политическое мастерство и уделять внимание внутренней и внешней политике. Символический фрейм: как формировать культуру, которая придает работе целеустремленность и смысл, режиссировать организационную драму для своих и чужих и воспитывать командный дух посредством ритуала, церемонии и истории. Публикуемая глава посвящена проблеме рефрейминга лидера, то есть, тому, как руководитель изменяет свой стиль руководства в различных ситуациях, подчиняя тем самым ситуацию себе. Рефрейминг лидерства (глава 17, с сокращениями) Рефрейминг предлагает способ выйти за рамки узких и чрезмерно упрощенных взглядов на лидерство. Каждый из фреймов выдвигает характерный образ лидерства, но ни один не является правильным на все времена и случаи жизни. В этом разделе мы обсуждаем четыре образа лидерства, резюмированные в Таблице 1. Для каждого мы рассматриваем навыки и процессы и предлагаем практические правила для успешного осуществления лидерства. Таблица 1. Обзор четырехфреймовой модели
Лидерство успешно, когда:
Лидерство неуспешно, когда:
Фрейм лидер-это: процесс лидерства – это: лидер-это: процесс лидерства – это:
Структурный Аналитик, архитектор Анализ, проектирование Мелкий тиран Управление посредством детализации и распоряжений
Политический Заступник, посредник Заступничество, создание коалиций Мошенник, головорез Манипуляция, афера
Символический Пророк, поэт Вдохновение, рассказ о пережитом опыте Фанатик, дурак Мираж, дым и зеркала
Архитектор или тиран? Структурное лидерство Структурное лидерство часто ассоциируется с мелкими тиранами и косными бюрократами, которым никогда не встречалось правило, которое бы им не понравилось. По структурному лидерству довольно мало литературы, чего не скажешь о типах лидерства в свете других фреймов. Некоторые теоретики доказывали, что лидерство не является ни важным, ни основным[i]. Но последствия структурного лидерства могут быть сильными и продолжительными, даже если стиль более утончен и не так явно героичен. Коллинз и Поррас[ii] сообщали, что основатели многих весьма успешных компаний, таких как Hewlett-Packard и Sony, не имели ни четкого видения будущего своей организации, ни даже какого-то конкретного продукта на примете. Они были «часовщиками»: социальными архитекторами, которые сосредоточивались на проектировании и постройке успешной организации. Одним из великих архитекторов в истории бизнеса был Альфред П. Слоун младший, который стал президентом General Motors в 1923 году и оставался главным в компании до самой своей отставки в 1956 году. Структура и стратегия, заложенные им, сделали GM самой большой корпорацией в мире. Его описывали как «Джорджа Вашингтона в культуре GM», даже если его «гений был не во вдохновляющем лидерстве, а в организационных структурах»[iii]. В США в начале XX века автомобили выпускали около тридцати предприятий. В 1899 году они произвели в общей сложности около шестисот машин. Большинство этих маленьких автомобилестроителей, спотыкаясь, выбрались из стартовых ворот, предоставив двум запоздавшим участникам, Ford Motor Company и GM, лидировать в гонке за первенство в американской автомобильной отрасли. Целенаправленная решимость Генри Форда построить доступный автомобиль вывела Ford на лидирующую позицию, когда Слоун принял руководство GM. При основателе GM Уильяме Дюранте филиалы компании действовали, как независимые феодальные владения. Дюрант создал GM, скупая все, что было в наличии, формируя, таким образом, свободное объединение прежде независимых фирм. «GM не имела точной информации или контроля над отдельными филиалами. Это было управление в кругу закадычных друзей, с филиалами, действовавшими на основе закулисных сделок. Никто не обладал нужной информацией или необходимым контролем над филиалами. Они продолжали тратить, и их запросы о дополнительных средствах удовлетворялись»[iv]. Неконтролируемые расходы и спад деловой активности в 1920 году вызвали финансовый кризис. Chevrolet потеряла $5 млн в 1921 году, и только деньги Du Pont и прибыльность Buick удержали GM на плаву. В первый год Слоуна, 1923-й, дела пошли еще хуже. Доля рынка GM упала с 20% до 17%, тогда как доля Ford выросла до 55%. Но перемены уже происходили. Форд относился к организации с презрением и упорно держался за свою первоначальную мечту о единственном, дешевом, массовом автомобиле. Модель Т была дешевой и надежной, но Ford застрял на одной конструкции почти на двадцать лет. «Крошка Лиззи» была маркетинговым чудом, когда покупатели были готовы купить все что угодно, лишь бы оно имело четыре колеса и мотор. Форд не видел большой необходимости комфорта в модели Т, но Слоун подозревал, что потребители заплатят больше за дополнительные удобства (вроде окон, не пропускающих внутрь дождь или снег). Его стратегия сработала, и Chevrolet вскоре начала отгрызать большие ломти от доли рынка Ford. К 1928 году продажи модели Т упали так сильно, что Форд был вынужден закрыть на год свой огромный завод в Ривер Руж для переоснащения. General Motors возглавила великую автомобильную гонку в первый раз за двадцать лет. За оставшуюся часть XX века ни одна компания никогда не продала автомобилей больше, чем General Motors. Слоун отдавал себе отчет, что GM нуждалась в лучшей структурной форме. Господствовавшей моделью того времени была централизованная, функциональная организация, но Слоун чувствовал, что такая структура будет неэффективной для GM. Вместо этого он создал одну из первых в мире децентрализованных организаций. Его базовый принцип был прост: централизуйте планирование и распределение ресурсов; децентрализуйте оперативные решения. В модели Слоуна филиалы сосредоточивались на производстве и продаже автомобилей, тогда как высшее руководство концентрировалось на долгосрочной стратегии и крупных решениях о финансировании. Центральный штаб обеспечивал, чтобы высшее руководство имело информацию и системы контроля, необходимые для принятия стратегических решений. Структура действовала. К концу 1920-х GM имела более разностороннюю организацию с более широкой номенклатурой продукции, чем Ford. При Генри Форде, всё ещё господствовавшем в своей зацентрализованной компании, Ford проигрывал в конкуренции с филиалами GM, каждый из которых производил свои собственные автомобили по разным ценам. Новаторская структурная форма GM в итоге стала нормой для других: «Хотя они выработали много разновидностей, и хотя в самые последние годы их время от времени соединяли в матричной форме, только две базовые организационные структуры использовались в управлении крупными промышленными предприятиями. Одна – это централизованный, функциональный тип с разбивкой на подразделения, усовершенствованный General Electric и Du Pont перед Первой мировой войной. Другой была децентрализованная многофилиальная структура, изначально разработанная General Motors, а также Du Pont в 1920-е годы»[v]. В 1980-е годы GM оказалась еще с одним структурным лидером, Роджером Смитом, у руля. Результаты были менее удовлетворительными. Подобно Слоуну Смит пришел к власти в трудное время. В 1980-м, в первый год его пребывания на посту председателя правления GM, все американские автомобилестроители теряли деньги. Это были первые убытки GM, начиная с 1921 года. Отдавая себе отчет, что у компании серьезные проблемы с конкурентоспособностью, Смит положился на структуру и технологию,
