Относитесь к делу серьёзно!
Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч «Победитель». - М.: АСТ, АСТ Москва, Хранитель, Мидгард, 2007 г.
Джек Уэлч - легенда мирового бизнеса, человек, пришедший в «Дженерал электрик» в момент жесточайшего кризиса и превративший эту компанию в одну из самых преуспевающих в мире. Вышел в отставку в 2001 году. Несколько лет читал лекции по стратегии бизнеса, которые легли в основу мирового бестселлера «Победитель».
Как создать благоприятную атмосферу в коллективе?
Как повысить работоспособность своей команды?
Как поощрять успехи служащих?
Как правильно определить приоритеты?
Как поддержать инициативу сотрудников?
Как добиться поставленной цели?
Вот лишь немногие из вопросов, на которые вы получите ответы в этой книге, названной Биллом Гейтсом «самым важным учебником для всех, кто хочет научиться побеждать»!
Цель этой книги - помочь не только бизнесменам, но и всем, кто страстно желает добиться успеха в карьере. New York Times.
Эта книга станет Библией для молодых бизнесменов! BusinessWeek.
Управление людьми
Вы заполучили хороших игроков. Что дальше?
Вы заполучили хороших игроков — это замечательное начало. Теперь им нужно работать вместе, постоянно повышая производительность труда, быть лично заинтересованными в достижении успехов, стать частью компании и совершенствовать свое умение руководить людьми.
Другими словами, они сами нуждаются в том, чтобы ими руководили.
Написана масса книг по вопросам управления людьми, не говоря о бесчисленных курсах соответствующего направления, которые имеются в различных школах бизнеса. Разработаны программы обучения, издаются журналы, и есть веб-сайты; многие из которых предлагают весьма полезные советы. И потом, имеется определенный опыт, на который я в основном и ссылаюсь в данной главе.
Вспоминая годы, проведенные в «Дженерал электрик», могу сказать, что сразу после ухода из лаборатории «Пластикс» именно управление людьми стало моей основной работой.
В конце концов, у меня не было опыта проектирования авиадвигателей, сборки рентгеновских компьютерных томографов или создания юмористических программ для «Эн-би-си». Вполне естественно, что будучи исполнительным директором, мне приходилось принимать участие буквально во всем, начиная с выработки стратегии, запуска в производство новых изделий, решения проблем сбыта и заканчивая осуществлением слияний и поглощений. Но, работая на этой должности, я всегда считал, что именно человеческий фактор является той областью, в которой я мог бы принести «Дженерал электрик» наибольшую пользу.
Управление людьми охватывает довольно широкий диапазон деятельности, который фактически можно свести к шести основным пунктам.
Поскольку никто не сможет заниматься этими видами деятельности в одиночку, позвольте мне называть их коллективными. Чтобы хорошо управлять людьми, компаниям следует:
1. Создать такие условия, при которых подразделение по работе с персоналом получит все необходимые полномочия и будет играть ведущую роль в работе организации, менеджеры должны стать лидерами и продвигаться по служебной лестнице. Фактически, лучшие сотрудники этого подразделения должны сочетать в себе качества духовного наставника с отеческой заботой.
2. Использовать строгую и лишенную бюрократизма систему оценок, за которой будут следить так же внимательно, как за соблюдением закона Сарбейнса—Оксли.
3. Создать эффективные механизмы, а именно: материальные поощрения, признание заслуг и обучение, необходимые для стимулирования сотрудников и поддержания их энтузиазма.
4. Стремиться к самым тесным взаимоотношениям с профсоюзами, талантливыми работниками, а также с теми, кто занимает пассивную или деструктивную позицию.
5. Относиться к делу со всей серьезностью и вместо того, чтобы воспринимать 70% сотрудников средней категории как обычный статистический факт, считать их ядром и душой коллектива.
6. Разработать простейшую схему функционирования организации с ясными как день правилами отчетности и распределения ответственности.
Насколько я понимаю, через несколько лет работы в таких условиях некоторые сотрудники смогут понять суть подобной практики, и если они к ней привыкнут, то начнут задумываться о том, как им добиться того, чтобы любая порученная им работа была выполнена.
Я всегда считал работу с людьми важнейшим направлением своей деятельности! Но после проведенных мной выездных семинаров у меня часто складывалось впечатление, что во многих компаниях управление людьми — это та сфера, которой уделяют внимание только в том случае, если на это остается время.
В надежде на то, что такое положение можно изменить, я более подробно остановлюсь на уже упомянутых практических задачах.
Первая практическая задача. Создать такие условия, при которых подразделение по работе с персоналом получит все необходимые полномочия и будет играть ведущую роль в работе организации, менеджеры должны стать лидерами и продвигаться по служебной лестнице. Фактически, лучшие сотрудники этого подразделения должны сочетать в себе качества духовного наставника с отеческой заботой.
Приблизительно три года тому назад я был в Мехико, где выступал на конференции, участниками которой были пять тысяч руководящих сотрудников подразделений по работе с персоналом. Как обычно, это мероприятие проводилось в формате вопросов и ответов, с присутствием на сцене интервьюера и интервьюируемого. В данном случае интервьюером был толковый и обаятельный Даниэль Сервитхе — исполнительный директор «Бимбо», являющейся одной из крупнейших пищевых компаний этой страны.
Первые сорок пять минут мы с Даниэлем провели, беседуя о стратегии, бюджете, международной конкуренции, и обсудили ряд других тем, связанных с бизнесом, прежде чем пустили микрофон по рядам наших слушателей, предоставив им возможность задать вопросы. Первой взяла слово женщина, она представилась главой отдела по работе с персоналом и работала на одного бразильского промышленника. Женщина сразу же спросила о том, какую роль должен играть отдел по работе с персоналом, — ее интересовало мое мнение на этот счет.
Я тотчас дал ей ответ и, честно говоря, несмотря на то, что я уже много лет публично подчеркиваю важность этого вопроса, я подумал, что данная аудитория встретит мой ответ аплодисментами.
— Вне всяких сомнений, начальник отдела по работе с персоналом должен быть вторым по значимости лицом в любой организации, — сказал я. — Для исполнительного директора компании начальник этого отдела должен иметь как минимум такое же значение, какое имеет главный финансовый директор.
Аудитория почему-то затихла. Стояла такая тишина, что я, вспомнив о своем бостонском акценте, предположил, что он сбил с толку переводчика.
— Так ли это в ваших компаниях? — спросил я. — Я хочу, чтобы вы подняли руки. Кто из вас работает в компаниях, где исполнительные директора относятся с одинаковым уважением и к начальникам отделов по работе с персоналом, и к главным финансовым директорам?
Подняли руки пятьдесят человек — пятьдесят из пяти тысяч! Не удивительно, что мой ответ был встречен молчанием! Случайно я задел самый болезненный для 99% присутствующих вопрос.
Позже, на приеме, состоявшемся после конференции, люди один за другим стали рассказывать мне о том, насколько занижена и недооценена роль отдела по работе с персоналом в их организациях. В общей сложности я выслушал около тридцати человек.
Но хуже всего то, что ситуация, о которой они мне рассказывали, отнюдь не является исключением. Я задавал свой вопрос о роли отдела по работе с персоналом еще на семидесяти пяти мероприятиях, проведенных после конференции в Мехико. И каждый раз результаты голосования вызывали тревогу.
У меня в голове это не укладывалось. Ведь даже если ваша компания слишком мала, чтобы иметь собственный отдел по работе с персоналом, все равно кто-то должен заниматься этим вопросом.
Подбор работников должен быть столь же важной функцией компании, как и любая другая.
А действительно, почему вопросы найма являются столь же важными, как и финансовые вопросы? Вот если бы вы были менеджером бейсбольной команды, то кого вы слушали бы с большим вниманием: бухгалтера или ответственного по найму игроков? Денежные расходы команды — это сфера деятельности бухгалтера: он точно знает, сколько можно заплатить игроку. Но его вклад определенно не может считаться более весомым, нежели вклад ответственного по найму, который знает, насколько хорош каждый игрок. Оба входят в круг ближайших помощников исполнительного директора и сидят за столом, где принимаются решения.
К сожалению, во многих компаниях начальника отдела по работе с персоналом не пускают даже на порог того кабинета, где принимаются решения.
На мой взгляд, существуют три причины, которые объясняют такое положение. Во-первых, очень трудно измерить то влияние, какое