Начальник, спроси меня еще!
П.Морнель «Технологии эффективного найма» , - М.: Добрая книга, 2007
В этой книге:
приемы оценки деловых и личных качеств потенциальных сотрудников и партнеров;
методики прогнозирования поведения;
технологии отбора кандидатов на высшие руководящие должности;
стратегия и тактика проведения собеседования;
оптимизация кадровой политики предприятия;
анализ типичных ситуаций в кадровой работе и кейсы по работе с кадрами
построение собственной системы оценки и отбора персонала.
Современный менеджмент традиционно рассматривает такие модели управления предприятием, в основе которых лежит умение руководителя выжимать из трудового коллектива максимальный результат путем разного рода приемов и манипуляций.
Эта книга предлагает менеджеру радикально изменить такой подход, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников путем отбора и найма “лучших из лучших” – вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение.
Стратегии поведения во время собеседования
«Сколько бы вы ни платили подходящему сотруднику, этого всегда будет недостаточно; сколько бы вы ни платили плохому работнику, этого всегда будет слишком много»Чарльз Скотт, председатель совета директоров компании Pier One Imports, Inc.
Планируя предстоящее собеседование, я считаю важным держать в уме три следующих тезиса.
1. Единственное, что обычно проверяется на собеседовании, — это умение кандидата проходить собеседования.
Результаты собеседования могут быть впечатляющими, но обманчивыми. Возьмите в качестве примера кандидата, внешне привлекательного, красноречивого и находчивого, отвечающего на ваши вопросы со знанием дела, ясно, лаконично и с юмором. Мне нравятся такие люди.
Но что дает нам такое впечатление от кандидата? Он только что прошел проверку на «личную привлекательность». Возможно, нам стоит взять на работу такого человека, но только если он или она будут оценены столь лее высоко по двадцати другим критериям отбора.
Собеседования могут производить на работодателя очень обманчивое впечатление. Одна из популярных книг, служащих для студентов бизнес-школ учебником по технологиям успешного трудоустройства, отмечает: «Помните, что самые опытные и квалифицированные кандидаты не всегда получают работу. Во многих случаях работу получают те, кто лучше всех общается с потенциальным работодателем».
2. Хороший актер может пустить вам пыль в глаза и дурачить вас раз за разом
В свое время я был слишком самоуверенным и полагал, что, как профессиональный психиатр, легко смогу распознать алкоголиков и наркоманов в солидных адвокатах и врачах, которые порой и сами не знают, что в их словах правда, а что — ложь. Такие актеры не редкость в большом бизнесе.
Так, например, газета Wall Street Journal на первой полосе одного из своих недавних номеров поместила материал с заголовком «История мошенника: как артистизм и искусство перевоплощения помогли обычному клерку украсть миллионы у своих боссов». «Это было так просто», — признавался в интервью скромный на вид бухгалтер, едва скрывая свое злорадство.
Однажды я участвовал в телепередаче, посвященной проблемам взаимоотношений работников и их начальников, тему которой можно было бы сформулировать так: «Самый большой идиот, которого я когда-либо брал на работу». «Приходилось ли вам когда-либо по ошибке брать на работу мошенников, обманщиков, шарлатанов, хронических алкоголиков или разыскиваемых по всей стране преступников?» — спросил один из участников дискуссии. «Мне случалось брать на работу каждого из таких типов, а некоторых из них — по нескольку раз!» — вполне серьезно ответил я.
3. Собеседования, в которых вы искусственно создаете нервную обстановку и давите на кандидата, редко приносят пользу
Загнав человека в угол и заставив его защищаться, вы получите лишь демонстрацию «оборонительного» поведения, Такая тактика проведения собеседования хороша для выявления сильнейших в футболе или шахматах, или если вы нанимаете юриста по трудовым спорам или адвоката, но в остальных случаях напряжение воздвигает стену отчуждения между кандидатом и вами. Цель собеседования, как я полагаю, состоит в том, чтобы совместными усилиями заставить эту стену рухнуть.
Имейте в виду эти три замечания, и используйте при проведении собеседований следующие приемы.
Доверяйте своим инстинктам — симпатия имеет решающее значение
Если в прошлом вам легко удавалось выявлять из общей массы кандидатов настоящих профессионалов и успешных людей — доверьтесь своему чутью. Впечатление о кандидате обычно складывается в первые несколько минут общения. Это либо симпатия, либо антипатия, либо равнодушие. Если наличие симпатии к кандидату играет для вас важную роль и вы чувствуете, что человек вам несимпатичен, сделайте беседу краткой и быстро завершите ее. Заранее предупредите всех кандидатов, с которыми собираетесь общаться: «У нас состоится короткая предварительная беседа. Не более 15-20 минут, чтобы просто познакомиться».
Гарри Квадрацци основал компанию Quad Graphics в 1969 году, имея 250 тысяч долларов стартового капитала, банковский кредит, полученный под залог своего дома, и самую современную по тем временам печатную машину. Сегодня он входит в четвертую сотню самых богатых людей мира по версии журнала Forbes, a Quad Graphics стала компанией с оборотом в миллиарды долларов. Он говорит: «Одно из моих железных правил — никогда не делать бизнес с теми, кто мне несимпатичен. Если человек вам не нравится, это веский аргумент. Вероятно, вы не доверяете этому человеку и, возможно, окажетесь правы. Мне не важно, кто этот человек и какие гарантии он может дать, даже если это полная предоплата наличными. Если вы делаете бизнес с тем, кто вам не нравится, рано или поздно вы об этом пожалеете».
Колин Баррет, второй человек в авиакомпании Southwest Airlines и самая высокопоставленная женщина-руководитель в мире авиаперевозок, выразила это по-другому: «Каждый раз, когда я не прислушиваюсь к своей интуиции, мне приходится жалеть об этом».
Оба эти руководителя имеют в виду симпатию. Если она присутствует, — выражаясь в теплых улыбках, крепких рукопожатиях, когда вы смотрите друг другу в глаза и чувствуете прилив сил во время общения, — вы немедленно осознаете это и переходите к следующему этапу отбора.
Однако взаимная симпатия — дело, касающееся обоих. И ваши ощущения — только половина дела. Симпатия важна, но не менее значимо и то, как вы интерпретируете получаемую информацию. Например, мои клиенты иногда признавались: «Устав, я принимаю неверные решения», «Я ненавижу проводить собеседования по пятницам во второй половине дня», «Мне нравятся высокие мужчины. Если рост кандидата более 1 м 80 см, в моих глазах он немедленно получает преимущество перед остальными», «Если женщина говорит с британским акцентом, она кажется мне привлекательной».
Хотим мы этого или нет, но такие предубеждения существуют. Кроме того, нам следует иметь в виду, какие темы мы имеем право с точки зрения трудового законодательства обсуждать на собеседовании. Симпатия — лишь один из элементов процедуры приема на работу, и в случае подозрений в дискриминации работодатель обязан привести серьезные аргументы в пользу того человека, на котором он в итоге решил остановить свой выбор.
Но что делать, если кандидат встал со стула, и вы видите, что он высок и хорош собой? или тучный лысеющий мужчина с пивным брюшком? Если она говорит с бруклинским акцентом, а не с британским? Двигается ли он без посторонней помощи или прикован к инвалидной коляске? Кто он по происхождению — афро-американец или метис? В современном мире, где царит многообразие, совершенно необходимо осознавать наши бессознательные пристрастия, чтобы из-за первой спонтанной реакции не пропустить те прекрасные кандидатуры, которые не вписываются в круг наших привычных представлений об «идеальном сотруднике».
Как же отбросить в сторону наши предубеждения? Если мы осознаем их, то сможем лучше понять, чего хотим от кандидата.
Робин Бредфорд управляет крупным кадровым агентством «Бредфорд-Персонал». Она хорошо изучила все свои предубеждения. «Опоздание кандидата — один из моих «бзиков», — говорит она. — Я признаю, что это меня раздражает, и делаю несколько глубоких вдохов и медленных выдохов. Кроме того, обнаружив свою необъективность и предвзятость, я замедляю темп разговора и внимательнее присматриваюсь к кандидату. В самом деле, некоторые из самых лучших людей, которых я когда-либо встречала за все годы работы в кадровом агентстве, были теми кандидатами, которые поначалу выводили меня из душевного равновесия и раздражали. Иначе я, в конце концов, стала бы работать то