Общество равных
Сергей Иванов не совершает много ошибок, но...
"Привет, Александр", - здоровается с утра Сергей Иванов, заглядывая в кабинет Александра, - "У тебя есть минута времени? Я только что поменял обстановку в своем кабинете. Пойдем, посмотришь. У меня есть кое-какие новые классные идеи!"
Александру всегда были интересны новые идеи Сергея Иванова. Он всегда расценивал его как отличного профессионала в своем деле. Александр зашел с Сергеем в его кабинет и замер от удивления.
Действительно все до неузнаваемости изменилось! Исчез рабочий стол Сергея ("под орех", стол марки Б, предназначенный для руководителей среднего звена), вместе с ним не стало телефонного столика. Фактически, комната стала почти пустой, за исключением большого круглого белого стола, который обычно можно увидеть в кафе. Вокруг стояли шесть вращающихся стульев.
"Правда, красиво?! Насколько я знаю, я первый из начальников на нашем заводе, кто все это придумал. Самое главное здесь - это форма: нет ни первых рядов, ни задних. Словом, никаких проблем со статусом. Мы все здесь можем сидеть и эффективно общаться, обсуждая рабочие проблемы". Таковы были комментарии Сергея Иванова об изменении обстановки в своем кабинете.
Мы? Общаться? Эффективно? Что же, кажется, Сергей недавно ходил на семинары по вопросам совершенствования стиля управления, которые устраивала одна из американских ведущих тренинговых компаний. Тема семинара обозначалась как "participative management". Сергею всегда нравилось считать себя настоящим демократом по духу, более того, он не раз повторял, что демократичный стиль руководства способствует более эффективной работе.
Сергею так нравился новый стиль своего кабинета, что он не мог удержаться от дальнейших комментариев:"Видишь ли, Саша, - продолжал Сергей, присаживаясь за установленный им самим большой круглый стол, - основной ошибкой в ныне существующем стиле руководства является то, что все основное общение происходит в одну сторону - сверху вниз. Мы, руководители, отдаем распоряжения подчиненным, но при этом мы совершенно игнорируем потенциал обратной связи. Но то, что у нас, руководителей, более высокий статус и уровень ответственности совершенно не значит (Александр отметил про себя слово "совершенно"), что мы лучше своих подчиненных. Поэтому, насколько я понимаю, необходима двусторонняя коммуникация: сверху вниз и снизу вверх"."И для этого нужен стол из кафе?" - спросил Саша, реально озадаченный новой обстановкой кабинета Александра.
"Да!",- ответил Сергей. - "Мы, руководители, не можем на все знать ответ, и я не знаю, почему до этого семинара я не понимал такой простой истины. Ну, давай, например, возьмем, ну...., тех рабочих, которые работают на тех станках. Я уверен, могу поклясться, что каждый из них наверняка знает парочку вещей, которые мне и в голову бы не пришли. Поэтому я и решил перестроить свой кабинет, чтобы превратить его в место, обеспечивающее полную обратную связь".
"Да, действительно, это что-то новое" - единственно, что мог произнести Александр.
Несколько дней спустя, проходя мимо кабинета Сергея, Александр был удивлен еще больше. Все нововведения, предложенные Сергеем, исчезли. Исчез большой белый стол, исчезли крутящиеся кресла. Вместо всего этого в кабинете стояла прежняя мебель. На старом месте стоял стол "под орех", появился все тот же телефонный столик. Старые стулья. Вся прочая мебель. Все стало как и было. Саша был удивлен, увидев, что прежний рабочий стол Сергей, его мебель и телефонный столик опять стояли на своих местах.
Будучи очень удивленным и не застав в кабинете хозяина, Александр отправился к секретарю Сергея Иванова. Он все же хотел узнать, что случилось, и почему мебель была возвращена обратно. "Что случилось с круглым столом Сергея?", - спросил Александр у секретаря.
"Ты имеешь в виду тот стол, за которым мы должны были сидеть и высказывать ценные идеи?"- спросила секретарь. "Все, что я знаю, - продолжала она, - так это то, что через два дня после того, как Сергей поставил этот стол, здесь проходил сам генеральный директор. Он заглянул в этот кабинет и долго стоял там. Затем он подошел ко мне. Ты же знаешь, как он краснеет, когда сильно сердится. Так вот, в этот раз он так рассвирепел, что стал абсолютно бледным. И когда он говорил со мной, мне казалось, что он вообще не открывал своего рта. Я едва слышала его, потому что он говорил очень-очень тихо. Он сказал: "Убрать это. Немедленно. Поставить обратно мебель Иванова в его кабинет. А его самого пришлите ко мне".
Вопросы:
Как вы охарактеризуете культуру в этой компании? Какие ценности являются превалирующими?
Почему не удался эксперимент Сергеи Иванова с обстановкой? В какой степени Сергей использовал нужные инструменты для того, чтобы улучшить общение и участие сотрудников завода в решении производственных проблем?
Что бы вы порекомендовали сделать Сергею, чтобы изменить его отношения с подчиненными? Возможна ли такая ситуация, что менеджер может изменить культурные ценности, если остальные работники организации, и особенно высшее руководство, не соглашаются на это?
Если вы готовы предложить решение и стратегию анализа, нажмите кнопку:
Мой ответ
Сергей забыл восточную мудрость: "не дергай тигра за усы". Корпоративная культура, как и рыба, начинается с головы - с руководителя, а он, судя по всему, весьма авторитарный руководитель. В данной компании и в данной обстановке можно порекомендовать Сергею метод Штирлица - тихо делай своё дело так, чтобы все были довольны. Например, можно самому пойти в цех и поговорить с упомянутыми рабочими. Это будет и полезно, и демократично, и безопасно - шеф не будет злиться. Можно провести анкетирование, хотя в этом случае опять можно получить "по шапке". С коллегами можно общаться более демократично, и не демонстрируя столь открыто свою новую идеологию шефу. Конечно, круглый стол в духе короля Артура поможет коллегиальному стилю общения, но это вовсе не главное. Можно практиковать метод мозгового штурма. В конце концов, можно применить совещание по-японски - метод "рингисё", когда все заинтересованные стороны советуются письменно (на бумаге или по электронной почте) и когда каждый знаком с мнением каждого. Это долго, но эффективно. И, наконец, можно создать (подпольно :)) в рабочем порядке базу знаний в интранете как часть системы управления знаниями, что тоже весьма эффективно и вряд ли вызовет нарекания со стороны авторитарного шефа.