Личная жизнь в эпоху войны за таланты
30-03-06
В новом мире, где конкурентным преимуществом обладает та компания, в команде которой больше талантов, работодатели вынуждены признавать за своими сотрудниками право на личную жизнь и даже заботиться о его реализации. И это вовсе не благотворительность, а взаимовыгодный процесс, который для компаний выражается в сокращении издержек, оптимизации бизнес-процессов и повышении эффективности.
Если в вашей компании лояльность и результативность сотрудника измеряется количеством проведенных на работе часов, то в ближайшем будущем ее будут ожидать большие проблемы. Тому, как компании и менеджеры стремятся к гармонии и процветанию в настоящем и будущем, посвящен сборник статей «Как сбалансировать работу и личную жизнь», вышедший в серии «Классика Harvard Business Review» в издательстве «Альпина Бизнес Букс». Сборник состоит из восьми полновесных статей журнала «Harvard Business Review», дополненных живыми примерами. В дайджесте мы остановимся на главных мыслях и практических советах, которые могут оказаться полезны для тех, кто всерьез озабочен решением проблемы нехватки времени на личную жизнь.
Почему компании есть дело до личной жизни сотрудников?
Работа и личная жизнь тесно взаимосвязаны. Авторы статьи «Цена успеха» Фернандо Бартоломе и Пол Э. Ли Эванс около 5 лет наблюдали за 2 тыс. руководителей и пришли к выводу: тот, кому плохо на работе, вряд ли будет счастлив дома. Иногда негатив, полученный на работе, проявляется дома в психологическом отсутствии, иногда – в агрессии. И оба этих состояния разрушительны для отношений в семье. Но может ли сотрудник, имея проблемы в личной жизни, быть по-настоящему эффективным? Едва ли. Поэтому компании не должны оставлять личные проблемы без внимания.
Авторы статьи «Цена успеха» выделяют три основных причины избытка негативных эмоций, связанных с работой: проблему адаптации к новой работе, несоответствие человека занимаемой должности и разочарования, связанные с карьерой. А в качестве средств борьбы с негативом на работе прописывают здоровый нравственный климат, который создается по следующим правилам:
Не следует поощрять сотрудников полностью отдаваться работе. Компании, где слишком ценят усердие и стремление к карьерному росту и недооценивают хорошее исполнение и гордость за свое дело, стоят на зыбкой почве;
Компаниям следует развивать разные системы поощрения и продвижения по службе, стимулировать творчество и предприимчивость;
Руководители должны помогать подчиненным формировать правильную самооценку, чтобы те не оказывались на несоответствующих должностях;
Руководители должны защищать подчиненных от части рабочих проблем, принимая на себя удары извне.
Компании, которые не заботятся о душевном равновесии своих менеджеров, должны быть готовы к потере талантливых сотрудников. Избыток негативных эмоций ведет к тому, что они «сгорают» и испытывают переутомление, что сопровождается разнообразными поведенческими реакциями, которые нередко оказываются разрушительными.
Почему менеджеры «сгорают»? Исследователи выявили несколько факторов, которые приводят к этому вместе или по отдельности. Прежде всего, это неприятные рабочие ситуации, которые продолжаются длительное время и превращаются в непосильное бремя. Это ситуации, вызывающие сильные эмоции – грусть, страх, отчаяние, беспомощность, жалость и гнев, - которые менеджеры вынуждены сдерживать, чтобы выжить. Это ситуации, когда менеджеров безжалостно использовали, но их жертвы не приносили видимых результатов и не были оценены по достоинству.
Компаниям, которые не готовы терять талантливых менеджеров столь трагичным образом, следует искать решение в статье Гарри Левинсона «Когда руководители «сгорают» на работе» и использовать опыт… военных. Авторы статьи предлагают воспользоваться следующими советами:
Честно признайте сам факт того, что переутомление возникает и вероятно возникнет. Чем больше люди осведомлены о проблеме, тем меньше они будут склонны ощущать вину и считать себя профессионально непригодными.
Следите за тем, как долго ваши подчиненные заняты одной и той же работой. Переводите их с потенциально изнурительных должностей.
Ограничивайте время пребывания на работе. Не позволяйте своим людям трудиться по 18 часов даже над очень важными проектами и не допускайте, чтобы одни и те же люди выступали в роли «спасателей» в сложных ситуациях.
Убедитесь в том, что ваша организация не забывает дать понять сотрудникам, насколько важен их вклад. Людям нужна информация, поддерживающая позитивное представление о самих себе, подпитывающая их психологически.
Возьмите на вооружение опыт офицеров, действовавших во времена Второй мировой войны, которые обнаружили, что лучше посылать солдат на задание группами, а не поодиночке. Переводите от одного задания к другому группы, а не команды, собранные из отдельных сотрудников.
Дайте менеджерам возможность выразить свои отрицательные эмоции. Подавленные эмоции усугубляют чувство профессионального истощения.
Как менеджеры могут сами себе помочь?
Статья «Когда руководители «сгорают на работе» была опубликована в 1981 году, и с тех пор многое изменилось. Отношения между работником и работодателем стали менее продолжительными, и менеджеры должны рассчитывать в большей степени сами на себя. Сегодня они должны искать пути отступления на случай, если работа их подведет, ведь создание альтернативных вариантов защищает от избыточных стрессов. И именно этому посвящена статья сборника «Вторая карьера: реальная мечта», автором которой также является Гарри Левинсон.
Почему многим в какой-то момент начинает казаться, что работа или карьера стали менее интересными и привлекательными и перестали приносить удовлетворение? Одни чувствуют, что они сошли с дистанции, другим кажется, что их таланты и умения не находят должного применения, а некоторые считают, что переросли свою должность, компанию или сферу деятельности. Однако если менеджер винит работу, начальника или компанию, значит источник его неудовлетворенности – он сам, и его вторая карьера, скорее всего, разочарует его так же, как и первая. Поэтому, прежде чем приступить к выбору второй карьеры, менеджер должен составить истинное представление о себе самом и понять суть возможных перемен, понять идеальное воплощение собственной личности. Чем больше разрыв между идеальным и реальным эго, тем больше человек недоволен собой и тем острее ощущает несоответствие требованиям, вину и депрессию. Разобраться в себе помогут следующие вопросы:
Каковы были ценности ваших отца и матери (или тех, кто заменил их)? Что было для них важно? По каким законам они жили?
Чем вы в первый раз порадовали свою мать?
Кто был героем вашего детства?
Кто был для вас моделью – родственники, учителя, начальники, герои книг? Что из того, что они говорили или делали, заставило вас восхищаться ими?
Когда выбор зависел от вас, каким он был? Какие предметы вы предпочитали в школе? На какую работу устраивались?
Какие эпизоды в вашей жизни принесли вам наибольшее удовлетворение? Что доставляло вам наибольшую радость?
Из всего того, чем вы занимались, в чем удалось добиться наибольших успехов?
Что вы написали бы в собственном некрологе или эпитафии? Каким вы мечтаете остаться в памяти людей?
Иногда проблемы в личной жизни списываются на то, что работа отнимает слишком много времени. Однако автор статьи «Работа как алиби: когда идти домой все труднее» Фернандо Бартоломе развеивает этот миф. Несложные расчеты доказывают, что большинство руководителей проводят на работе не более половины времени, свободного от сна. Тем не менее, семейная жизнь не ладится. Работа действительно может быть причиной, но зачастую это всего лишь алиби, скрывающее более важные причины.
В отличие от бизнес-дисциплин, изучению которых уделяется большое внимание, никто не изучает «управление семейной жизнью». Правда заключается в том, что научиться решать проблемы в личной жизни трудно. Многие склонны преувеличивать свой страх перед конфликтами в семье, но в действительности они просто не привыкли к открытому диалогу и пытаются избежать дискомфорта во время таких бесед. Работа и дети часто выступают в качестве «уважительных причин», отвлекающих супругов от их проблем.
Как и в бизнесе, в личную и семейную жизнь нужно инвестировать сегодня, чтобы радоваться завтра. Как улучшить качество личной жизни? Руководствуйтесь следующими принципами:
Откажитесь от мысли, что добиться этого нетрудно, а приобрести необходимые навыки легко;
Отбросьте утверждение, что личные отношения настолько сложны, что не стоит даже пытаться разобраться в них. Также как и в бизнесе, установите четкие цели и следите за их достижением;
Выберите один или два объекта для совершенствования дома. Планы должны быть скромными, с измеряемыми результатами, радующими и вовлекать другого человека, который поможет добиться цели;
Не беритесь сразу за самые сложные вопросы и отбросьте скептицизм.
И помните, что меняться никогда не поздно, а способность меняться сохраняется на высоком уровне в течение жизни гораздо дольше, чем принято считать.
Чего хотят «новые мужчины» и «новые женщины»?
Очевидно, что в связи с изменением экономической и демографической ситуации, не только компаниям приходится переосмысливать свою кадровую политику, но и мужчинам и женщинам также приходится по-новому смотреть на свои роли в обществе и на работе.
В статье «Женщины-менеджеры и новые реалии» Фелис Н. Шварц затрагивает тему, которую принято обходить молчанием. Дело в том, что женщины-менеджеры обходятся своим работодателям дороже, чем менеджеры-мужчины. Рост населения замедлился, талантливых работников не хватает, поэтому без женщин бизнес обходиться уже не сможет. По мнению автора статьи, компании смогут сократить издержки, связанные с персоналом женского пола.
Женщин-менеджеров можно условно разделить на два типа: «карьера - прежде всего» и «и карьера, и семья». Представительниц второго типа больше, и они являются драгоценным ресурсом. Они, как правило, умны, талантливы, преданы своей работе, и их устраивает положение среднего уровня. Женщина, которая торопится домой к ребенку, имеет мощный стимул более эффективно использовать рабочее время, а не демонстрировать всем, что она работает по 15 часов в день. Если сделать ставку на такую женщину, в середине жизни она включает более высокую передачу и возвращается на путь борьбы за первенство. Цена, которую вам придется заплатить за удержание таких женщин «тройная»: вы должны признать их ценность и соответствующим образом выстроить социальную политику компании, обеспечить гибкость рабочего графика, и играть активную роль в поддержке семьи. Но преимущества от снижения текучести кадров и повышения производительности могут перевесить издержки.
В то же время многочисленные исследования среди женщин, пытающихся найти баланс между карьерой и семьей, оттеснили на второй план не менее важную проблему: а чего хотят «новые мужчины»? Автор статьи «Чего хотят мужчины» Майкл С. Киммел считает, что если компании будут игнорировать тот факт, что потребности мужчин нового поколения изменились, они также рискуют недосчитаться значительного количества талантливых сотрудников.
Экономический спад и массовый выход на работу женщин заставляют мужчин обратиться к переосмыслению своей роли. В рядах профессионалов появился «новый мужчина»: он хочет активно играть роль отца, сохраняя при этом доход, престиж, поддержку со стороны организации и мужественность. Поскольку многие компании все еще считают верность карьере единственным показателем профессионального успеха, «новый мужчина» предпочитает скрывать свое участие в домашних делах. Например, вместо того, чтобы воспользоваться предоставляемым компанией отпуском по уходу за ребенком, он, скорее всего, предпочтет отпуск по болезни.
Чтобы исправить положение, по мнению автора статьи, руководству недостаточно вписать в свои правила цивилизованный родительский отпуск и гибкий рабочий график. Если «активным отцам» предстоит остаться в организации, они не должны испытывать неловкость, пользуясь этими возможностями. Они должны верить в то, что их труд оценивается справедливо, а не на основе старых представлений о мужчине-кормильце.
Альтернативные рабочие места
Очевидно, что желания «новых мужчин» и «новых женщин» совпадают. Они больше не хотят рассматривать работу и личную жизнь как конкурирующие приоритеты в игре с нулевой суммой, где выигрыш одного возможен только за счет проигрыша другого.
В статье «Работа и жизнь: игра с нулевой суммой закончена» Стюарт Д. Фридман, Пери Кристенсен и Джессика Дегроот рассказывают о том, что менеджеры нового поколения успешно достигают баланса между работой и личной жизнью своих сотрудников. Более того, этот баланс помогает компаниям быть более эффективными.
Менеджеры, добившиеся в этом вопросе успеха, руководствуются тремя принципами:
Они ясно и откровенно говорят обо всем, что важно для компании, то есть доводят до сведения сотрудников приоритеты бизнеса. И они также поощряют своих сотрудников так же открыто высказываться о своих личных интересах;
Они ценят и поддерживают своих сотрудников, видя в каждом личность в целом, во всех ее проявлениях, признавая и даже подчеркивая тот факт, что у них есть определенная ответственность вне офиса;
Они постоянно экспериментируют с методами выполнения работы в поисках подходов, способствующих росту и эффективности организации и одновременно оставляющих сотрудникам время и энергию для реализации их личных целей.
Зачем менеджерам интересоваться личной жизнью сотрудников? По мнению авторов статьи, практика показывает, что это способствует созданию атмосферы доверия, помогает лучше использовать таланты сотрудников и приносит ощутимые организационные выгоды. А выявление противоречий между работой и личной жизнью сотрудников также часто помогает выявить неэффективность рабочих процессов, которые при других обстоятельствах могли бы остаться скрытыми.
Тем, кто готов по-новому подойти к решению проблемы достижения баланса между работой и личной жизнью сотрудников, авторы статьи предлагают следующие варианты:
Для начала опробуйте описанные выше принципы на одном сотруднике;
Инициируйте организационный диалог. В небольших группах происходит направляемый менеджером процесс формирования философии гармонизации работы и личной жизни;
Опробуйте три принципа на себе.
По наблюдениям авторов статьи, использование описанных выше принципов не влечет больших затрат времени и сил, чем управление традиционными методами, но зачастую позволяет достичь больших результатов.
Подобная гибкость в отношении предоставления альтернатив сотрудникам для многих компаний стала реальностью. В статье «Альтернативное рабочее место: где и как можно работать» Малон Эпгар IV рассказывает об уникальном опыте компаний AT&T, IBM, American Express, PeopleSoft и Lucent Technologies, которые благодаря программам по созданию альтернативных рабочих мест добились впечатляющих результатов.
С 1991 года AT&T высвободила около $550 млн денежных потоков (рост на 30%), ликвидировав ненужные и консолидировав оставшиеся офисы и снизив связанные с этим накладные расходы. «Мобильная инициатива», программа альтернативных рабочих мест в IBM, позволяет экономить более $100 млн в год только в одном североамериканском подразделении компании, занимающемся продажами и дистрибуцией. Другая причина – потенциал производительности труда. Опрос участников «мобильной альтернативы» показал: 87% из них полагают, что их личная результативность и эффективность на работе заметно повысилась.
Президент и директор по операциям American Express Кеннет Шено говорит, что инициативы по созданию альтернативных рабочих мест помогают компании сохранить опытных и талантливых сотрудников, для которых гибкий график работы на дому более предпочтителен.
Что такое альтернативные рабочие места? Это комбинация нетрадиционных правил, условий и мест выполнения работы, которая начинает дополнять традиционные офисы. Для одной компании альтернатива может означать, что часть сотрудников будет пользоваться столами и помещениями своих коллег, работающих в другую смену или уехавших в командировку. За «общими столами» в AT&T работает 14 тыс. человек. Еще один вариант – замена традиционных персональных кабинетов единым пространством открытой планировки (open space). Другая разновидность – свободноперемещаемое оборудование.
Некоторые компании организуют офисы по принципу «отеля». В «отеле» имеются оборудованные рабочие места, мебель и другая стандартная инфраструктура. У сотрудников могут быть передвижные кабинки, полки с папками и запирающиеся шкафчики для хранения личных вещей. При необходимости компьютерная система переадресует все телефонные звонки и электронную почту, куда надо. Но такие рабочие места «резервируются» на час, день или неделю, а не закрепляются за одним человеком на постоянной основе.
Еще одна форма альтернативного рабочего места «офисы-спутники». Вместо большой центральной штаб-квартиры создается сеть более мелких офисов, расположенных ближе к местам проживания сотрудников или клиентов. «Спутники» могут сэкономить компании до 50% затрат на недвижимость, уменьшить концентрацию людей в одном месте и увеличить резервы потенциальных сотрудников.
Удаленная работа – наиболее распространенная форма альтернативного рабочего места. Она выполняется на компьютере там, где удобно сотруднику, и обычно дополняет традиционное рабочее место, а не заменяет его. В IBM удаленные сотрудники образуют целое подразделение, а в PeopleSoft большинство работ выполняется дистанционно.
Домашние офисы завершают набор альтернативных вариантов рабочего места. Некоторые компании разрешают части сотрудников работать дома и самим покупать оборудование. Другие – например, AT&T, IBM и Lucent Technologies – сами предоставляют оборудование, программное обеспечение и полную техническую поддержку.
Большинство организаций понимают, что комбинировать альтернативные варианты рабочего места лучше, чем стричь всех под одну гребенку. Однако в реальности подобные программы могут оказаться слишком сложными даже для тех компаний, которые, кажется, просто созданы для этого. Поэтому прежде чем решать, подойдет ли комбинация альтернативных рабочих мест вашей компании, следует ответить на следующие вопросы:
Готовы ли вы к принятию новых способов выполнения работы? Например, готовы ли вы к необходимости пересмотреть критерии оценки эффективности сотрудников в соответствии с новыми способами выполнения работы?
Какова ваша организация – информационная или индустриальная? При процессах управления, настроенных на интенсивное межличностное взаимодействие, сотрудники «врастают» в рабочие места, и потенциал для развития альтернативных рабочих мест ограничен.
Есть ли у вас открытая культура и инициативные менеджеры? Динамичная компания, не обремененная сложной иерархией, с большей вероятностью успешно осуществит программу альтернативных рабочих мест, чем высокоструктурированная организация с командными методами управления.
Можете ли вы установить четкие связи между сотрудниками, функциями и временем? Программы создания альтернативных рабочих мест предполагают, что некоторые виды работ или не зависят от конкретного места их выполнения, или зависят лишь частично.
Готовы ли вы к некоторому отступлению назад? Для некоторых сотрудников переход от обычного рабочего места к альтернативному непрост.
Можете ли вы преодолеть внешние барьеры на пути к альтернативным рабочим местам? Даже если работа подходит для формата программы, а менеджеры и исполнители единодушно настроены на преобразования, могут существовать физические барьеры и проблемы, связанные с логистикой.
Будете ли вы вкладывать средства в инструменты, обучение и меры, поддерживающие развертывание альтернативных рабочих мест? Чтобы повысить шансы программы на успех, все, кто вовлечен в нее, должны быть вооружены полным набором инструментов, пройти необходимое обучение и иметь соответствующую поддержку администрации.
Если вы ответили на вопросы утвердительно, вы можете всерьез взяться за рассмотрение программы создания альтернативных рабочих мест. Однако следует также оценить экономику программы с трех точек зрения – компании, сотрудника и потребителя. Уровень удовлетворенности сотрудников и уровень обслуживания потребителей не менее важны.
Наметить курс на создание альтернативных рабочих мест вам помогут следующие соображения менеджеров, которые успешно осуществили подобные программы:
Начните с пилотного проекта и не делайте его слишком сложным;
Сегментируйте рабочую силу, которую вы хотите перевести на работу по программе альтернативных рабочих мест, и оцените логистику новой структуры;
Установите ясные цели с самого начала;
Обучайте сотрудников новой культуре и методам;
Обучайте потребителей и других заинтересованных лиц;
Следите за тем, как участники совмещают свою жизнь дома и на работе.
Дайджест подготовила Мария Пикалова, E-xecutive