Креатив под дулом пистолета Реферат статьи Терезы Эмабайл, Констанции Хэдли и Стивена Крамера "Creativity Under The Gun", (Harvard Business Review , август, 2002, с. 52-61) Большинство топ-менеджеров считают, что лучшие идеи и решения приходят к сотрудникам тогда, когда им приходится работать в условиях цейтнота и жесткого прессинга. Как показали недавние исследования, это не так. Как правило, наиболее передовые идеи (не только бизнес-) не рождаются мгновенно. Например, Чарльз Дарвин разрабатывал свою теорию эволюции долгие годы, собирая огромное количество материала, путешествуя по миру и вынашивая разрозненные идеи, формируя из них единую концепцию. Именно такой философией – «яркие идеи требуют времени » - руководствуются сотрудники легендарных Bell Labs компании AT&T . Хотя, с другой стороны, можно привести пример, когда в 1970 году во время полета Apollo 13 на Луну на борту произошел взрыв, и полностью вышла из строя система вентиляции воздуха, что означало неминуемую гибель трех членов экипажа в течение нескольких часов. Однако, весь инженерный персонал в центре управления в Хьюстоне, в режиме исключительного напряжения и временного цейтнота сумел разработать модель нового воздушного фильтра, который космонавты смогли бы создать самостоятельно из всех имевшихся на борту подручных средств и материалов. В результате мозгового штурма были спасены три жизни. Примеры подобного «аврального креатива» есть и в бизнесе, пусть они и не столь драматичны. При этом очень многие менеджеры утверждают, что им неоднократно приходилось работать с людьми, которые уверяли их в том, что лучше, продуктивнее и креативнее всего они работают, когда перед ними поставлены жесткие сроки. Часто давление и прессинг используются как один из инструментов менеджмента. Многие менеджеры применяют этот инструмент не только к подчиненным, но и к самим себе. Правильно ли это? Исследование Терезы Эмабайл, Констанции Хэдли и Стивена Крамера утверждает, что нет, поскольку «креатив по дулом пистолета» обречен на посредственность, а то и вообще невозможен. Авторы приводят пример из жизни сотрудницы софтверной компании, которая разрабатывала онлайн систему для некой здравоохранительной организации. Особенность этой системы заключалась в том, что медицинская компания получала возможность в режиме онлайн собирать информацию о состоянии здоровья тяжело больных людей. В данном случае девелоперская компания не имела права на ошибку в своих разработках, поскольку от точности предоставляемой информации зависела жизнь пациентов – клиентов компании заказчика. В результате Мария (имя изменено) и вся ее команда работали в исключительно жестких временных рамках и под серьезным психологическим давлением. Команда работала фактически круглосуточно, и топ-менеджмент неуклонно продолжал тактику жесткого временного прессинга, что привело не только к тому, что количество нерешенных проблем накапливалось, но и к тому, что команда разработчиков пребывала в постоянной фрустрации. Мария, с которой работали авторы статьи, вела дневники, в которых записывала свои профессиональные задачи и впечатления от работы. Как показала практика, амбициозные цели, которые ставились руководителем проекта, так и не достигались даже несмотря на то, что рабочий день девелоперской команды увеличился до 12-14 часов сутки. И с каждым днем Мария ощущала не только постоянное давление дамоклова меча, но и то, что она физически становится неспособной принимать решения и вырабатывать новые, прогрессивные идеи, она была полностью демотивирована к продуктивному, и, что более важно, креативному труду. Когда же она сказала руководителю проекта, что будет вынуждена покинуть компанию, в которой overload возведен в абсолют, последний был просто шокирован. В своем исследовании авторы статьи опросили порядка 180 сотрудников в разных американских компаниях – каждый из принимавших участие в исследовании заполнял дневники, подобные тому, который вела Мария. В этих дневниках высококвалифицированные сотрудники и менеджеры отражали аспекты своей работы по степени важности, по уровню временного давления, которое они испытывали. Более того, им предлагалось записывать в дневники то, чем запомнился рабочий день, что оставалось в памяти и какие впечатления от своей работы испытывали сотрудники. Тщательно анализируя полученные данные, авторы исследования пытались выявить признаки именно креативного мышления. Результаты исследования оказались веcьма неутешительными – большинство knowledge workers были очень похожи на Марию: они чувствовали себя опустошенными, хронически уставшими, демотивированными и просто «перегоревшими». Фигурально участников исследования можно описать словами, которыми один из репортеров Newsweek описал современных американских менеджеров и высококлассных профессионалов: «нация стремительных и смертельно уставших». Как, в свою очередь, показало исследование Wall Street Journal и NBC News , 75% американцев, зарабатывающих более $100 тыс. в год, считают проблему нехватки времени более серьезной, нежели даже зарабатывание денег и движение по карьерной лестнице. При этом вряд ли проблему нехватки времени можно считать сугубо американской – она присуща большинству менеджеров по всему миру просто в силу особенностей современной экономики. В большинстве случаев, в дневниках, которые вели участники исследования, дни, когда им приходилось работать под тяжелым временным прессом, значительно отличались от более спокойных дней. Как правило, в дни цейтнотов людям приходилось заниматься гораздо большим количеством дел, проводить намного больше времени на работе, чем в обычные дни, постоянно переключаться с одной проблемы на другую. В некоторых случаях люди видели для себя своеобразный challenge в подобном рабочем ритме, но общее ощущение, которое испытывали участники исследования, можно описать одним словом: «неудовлетворенность». Следствием подобного психологического состояния становится тот факт, что чем сильнее специалист или менеджер ощущает временное давление, тем менее креативно он будет думать, решать проблемы и генерировать идеи. Что поразительно, так это то, что в большинстве своем люди не придают этому факту серьезного значения и ошибочно считают, что работают более продуктивно и креативно в условиях постоянного цейтнота. Многие менеджеры полагают, что «день без креатива» - всего лишь цена рутинной занятости в конкретной ситуации. Образно говоря, если в традиционно «сумасшедшую» среду креатива не будет, то он обязательно проявится в пятницу, когда дел станет меньше. Но это не так. Другими словами, «когнитивный паралич», который вполне объясним изнеможением после тяжелейшего рабочего дня, превращается в долговременное «похмелье от временного прессинга», которое длится не меньше нескольких дней. Тенденция оказалась такова, что чем сильнее ощущалось временное давление в течение первой недели выполнения проекта, тем менее креативной и инновационной оказывалась работа на протяжении половины срока, в рамках которого осуществлялся тот или иной проект (как правило, этот срок составлял от трех недель до четырех месяцев). Соответственно, чем более сильным было чувство временного прессинга и переутомления на промежуточном этапе выполнения проекта (в середине срока), тем менее креативной оказывалась работа во второй части срока. На вопрос, почему временной прессинг оказывает такое негативное влияние на способность творчески мыслить, позволяет ответить психологическое исследование, которое велось последние 30 лет. По мнению большинства экспертов-психологов, креативное мышление является результатом возникновения в мозгу человека различных ассоциаций, связанных с процессом познания нового и дальнейшей фильтрацией полученной информации. Другими словами, мозг вбрасывает в «когнитивное пространство» несколько шариков разного размера и цвета и жонглирует ими до тех пор, пока шарики не создадут интересную, нетривиальную комбинацию. В свое время Альберт Эйнштейн описал процесс творчества как «комбинаторную игру». И чем более противоречивы и несоотносимы между собой комбинации «шариков», тем более неожиданной, инновационной и креативной может оказаться порожденная идея. Следуя этой аллегории, мы можем сказать, что эффективность творческого процесса зависит как от времени, которое мозг получает для генерирования «шариков», так и от времени, которое тратится на жонглирование ими. Очевидно, что нехватка времени оказывает негативное влияние на процесс творческого мышления. Однако, несмотря на то, что временной прессинг в большинстве случаев оказывает негативное влияние на способность к творческому мышлению, исследование выявило совершенно четкие исключения из правил. Когда авторы сравнивали между собой дневники сотрудников, участвовавших в исследовании, оказалось, что в дни экстремального цейтнота вполне возможна успешная творческая деятельность и креативное мышление, но только при неизменном сочетании некоторых факторов. Во-первых, все дни, в которые сотрудник испытывал временной прессинг, но показывал выдающиеся результаты работы, были отмечены исключительной сфокусированностью на выполнении одной конкретной задачи. В данном случае человек мог сконцентрировать все свое внимание на одном виде деятельности и уделял выполнению этой задачи большую часть рабочего времени. Как правило, за подобную привилегию, а это именно привилегия, необходимо бороться. В частности, подобного рода фокус подразумевает определенную изоляцию, ограничение количества переговоров, встреч и коллективной работы. Другой ключевой фактор, необходимый для генерации креативных идей в режиме цейтнота – осознанная интерпретация временного прессинга как значимой необходимости, а не как постоянной давящей и негативной составляющей работы. Иными словами, человек должен абсолютно четко понимать, почему выполнение этой задачи столь критично – в этом случае появляется психологическое ощущение выполнения важной миссии. Применительно к этой ситуации задача менеджера заключается в том, чтобы создать вокруг сложной задачи позитивный ореол, дать понять сотруднику, что от него много зависит, что это настоящий challenge, что от результативности и креативности работы зависит успех компании. Сочетание двух факторов – фокус и миссия, создает не только у сотрудников, но и у менеджеров ощущение того, что их работа жизненно важна для компании. В результате сотрудник психологически обоснованно может игнорировать некие второстепенные задачи и жертвовать их выполнением ради успешного завершения приоритетного дела. С другой стороны, менеджер, который разделяет эту точку зрения (фокус-миссия), осознанно освобождает сотрудника от второстепенных заданий. В данном случае показателен приведенный пример с космическим кораблем Apollo 13. Матрица ЦЕЙТНОТ/КРЕАТИВ Способность к творческому мышлению Временной прессинг
Слабый Сильный
Высокая Креативное мышление более вероятно тогда, когда психологически сотрудники ощущают себя исследователями и: Показывают позитивное творческое мышление, которое ориентировано на генерацию новых идей, а не на идентификацию проблем Предпочитают работать в одиночестве или же контактировать с очень ограниченным кругом коллег Креативное мышление в ситуации жесткого цейтнота более вероятно, когда сотрудники выполняют важную миссию и: Фокусируются на одной задаче большую часть дня, поскольку защищены менеджером от второстепенных внешних воздействий Верят в исключительную важность своей работы, чувствуя позитивный настрой Мыслят одинаково как в направлении идентификации проблем, так и в направлении генерации новых идей
Низкая Креативное мышление менее вероятно тогда, когда сотрудники действуют так, как будто их ведет автопилот и они: Не получают достаточный психологический заряд на креатив от топ-менеджмента Предпочитают групповое общение, нежели напряженную мыслительную работу Креативное мышление менее вероятно тогда, когда сотрудники действуют как запрограммированные роботы и: Находятся в тяжелейшем стрессе Выполняют в течение рабочего дня множество различных действий, часто не связанных между собой одной целью Не чувствуют важности своей работы Пребывают в ситуации постоянной неопределенности, когда в последнюю минуту меняются планы, цели, приоритеты
Нет сомнения в том, что креативное мышление возможно в условиях цейтнота, но это, скорее, частный случай, который не должен быть правилом для организации, поскольку исключительно важно создать для knowledge workers атмосферу, в которой они могут глубоко погружаться в сложную проблему. Авторы исследования дают несколько простых, но действенных советов, следуя которым менеджеры могут ослабить временной прессинг в организации. Старайтесь полностью нивелировать временной прессинг тогда, когда вы ожидаете от сотрудника высоких результатов, связанных с глубоким погружением в проблему, обучением, исследованиями, необходимостью генерировать идеи. Комплексный когнитивный процесс требует времени – это априорно, поэтому без разумного тайм-менеджмента креатив невозможен. Для многих организаций критично и необходимо озвучить на всех уровнях реалистичные цели и конкретные сроки их достижения, что сможет нивелировать необоснованный оптимизм, который часто нарушает все корпоративные планы В ситуациях, когда временного прессинга избежать невозможно, менеджер должен приложить все усилия, чтобы оградить ключевых сотрудников от необязательных заданий, перерывов, вмешательства в мыслительный процесс. Подобная концентрация поможет избежать губительной «фрагментации» времени, необходимого для генерации новых идей Менеджер может поддержать творческий настрой сотрудника, совершенно четко и аргументировано объяснив ему необходимость и неизбежность жестких временных рамок. Намного проще чувствовать себя ответственным за выполнение важной миссии, нежели пребывать в постоянном стрессе от того, что временные рамки поставлены столь жестко только лишь затем, чтобы заставить тебя бежать еще и еще быстрее Авторы советуют менеджерам освободить ключевых сотрудников от обязательной групповой работы, совещаний, встреч и прочих рабочих ситуаций, отвлекающих от выполнения основной, творческой задачи Наконец, люди могут успешнее концентрироваться на выполнении конкретной работы тогда, когда менеджер фактически исключает возможность неожиданных нарушений рабочего графика. Реферат подготовил Андрей Руденко
