Консалтинг: «Нужны ли мы нам»
Игорь Ганков , начальник отдела компании «Евросибэнерго»
16-02-06
Надо честно признать, что наше столкновение с консалтингом имеет феноменологический характер. Даже те из нас, кто сам стал консультантом, как правило, в малой степени отдают себе отчет в том, чем же они занимаются, в особенности, когда вопрос выходит за рамки перечисления повседневных обязанностей.
Роль консалтинга в жизни корпораций описывается самым различным образом, зачастую – противоречивым.
Прославленные гуру не то чтобы противоречат друг другу, но… каждый сидит в собственной башне из слоновой кости и в упор не видит ни соседние башни, ни того, что творится ниже, на землице.
Тем не менее есть обиходное представление о консультанте – знатоке управленческих технологий, который приносит в компанию счастье и радость навеки и чтобы никто не ушел обиженным.
Скрипач не нужен
Надо признать, что компания всегда олицетворяема своим первым лицом. В дальнейшем я использую Пирамиду Маслоу как методику, которую не нужно дополнительно разъяснять. Я согласен с высказывавшимся в том числе и на сайте E-xecutive мнением, что «пирамида» не имеет иерархического характера и независимо от социального и имущественного статуса каждый человек может иметь базовую мотивацию любого из 5 уровней.
Итак, руководитель первого (по Маслоу) мотивационного уровня – физиологического. Такому руководителю консультант не нужен в принципе. Этот руководитель – животное, самец в самом положительном смысле, четко понимает «где бабло». И консультант может ему пригодиться только для того, чтобы это бабло было проще и быстрее всего взять, а вовсе не для консультаций.
Руководитель, для которого главное – безопасность. Всего боится, принять решение для него – мука. В силу этих особенностей такой руководитель знает все про свой бизнес лучше всех, начиная от стоимости швабры и кончая… рыночной ситуацией в странах, куда он экспортирует свою продукцию. И консультант нужен ему только для того, чтобы обнадежить, чтобы был кто-то рядом, кто обоснует и без того оптимальные бессонными ночами выстраданные решения. Должен же кто-то воплотить в презентацию и диаграммы его собственные мысли и показать, что именно это – «то, что нужно»!
Руководитель, озабоченный принадлежностью к группе. О, это так модно – пригласить консультантов! Если ты не можешь сказать, кто консультирует твою компанию из наиболее «продвинутых» авторитетов, если в твоем менеджменте нет стратегической группы выходцев из ААА или БББ, то ты не можешь войти в избранный круг! А что там пекут эти консультанты, что за бизнес-технологии пытаются внедрять – не важно, все равно решения принимает сам руководитель или один из доверенных лиц, старых соратников, заработавших доверие еще в смутные 90-е, а то и 80-е годы.
Руководитель, претендующий на первенство . Та же история, но отягощенная идеей лидерства. Такой руководитель может даже выучить новые модные слова, чтобы поразить своих коллег. Могут быть нестандартные решения – например, публично выгнать команду выходцев из компании ААА и заменить их на выходцев из БББ. Или столкнуть консультантов двух групп. Решения опять-таки принимаются с минимальной оглядкой на консервативные или остроноваторские подходы, которые предлагают консультанты.
И, наконец, «творческий» руководитель. Ему консультанты нужны не для советов, а… наоборот! Творческий руководитель вполне самостоятельно генерит нестандартные управленческие решения, знакомится с какими-то идеями и понимает, как их применить в своей компании. Однако ему нужны консультанты – своего рода alter ego руководителя, которых он в одном варианте использует как полигон проверки на вшивость своих идей, в другом – как собеседников, которые способны более-менее адекватно общаться с ним, а в третьем – как тех, кого он с удовольствием и взаимной пользой обучает практическим бизнес-технологиям.
Всяк сверчок знай…
Является ли такое положение унизительным? Ничуть. Фактически, каждая роль интересна и полезна, если осознанно ее играть.
Проблемы начинаются тогда, когда консультанты берут на себя миссионерскую функцию, вместо того чтобы выполнить ту, ради которой призваны. Особенно важно не перепутать эти самые роли, поскольку один руководитель ждет отклика «Бегу, так точно», другой – «Вы, конечно, правы», а третий – «Гениально!» на одинаковые по содержанию указания консультанту.