Как уважать людей – десять принципов власти Реферат главы из книги Блейна Ли « Принцип власти: влияние с уважением и честью» - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006 У людей, по-настоящему великих, появляется странное ощущение, что величие не пребывает в них, а проявляется через них. Поэтому они скромны. Джон Раскин Если вы живете в страхе, то ваш выбор определяется тем, чего вы хотите избежать. Те, кто живет в мире страха, даже не верят, что существует мир уважения и доверия. Если вы живете по справедливости, ваш выбор будет основываться на том, что вы хотите получить. Те, кто живет в мире справедливости, иногда видят, что другие люди живут иначе, но они либо не верят в то, что для них такой образ жизни будет лучшим, либо не знают, как попасть в этот другой мир. Если вы живете по чести, ваш выбор основан на том, что наиболее ценно для вас. Вы понимаете, что вместе с другими людьми можете добиться большего, чем в одиночку. Только помогая другим и расширяя их возможности, вы сможете всего достигнуть. Вы знаете, что лучший способ влиять на людей - это отказаться от попыток их контролировать. Если другие люди уважают вас, то они раскрываются перед вами с новой стороны. Когда вы используете власть, основанную на принципах, вы говорите им: «Я уважаю вас и то, что вы делаете. Поэтому я добровольно посвящаю свою жизнь, свои силы и возможности тому, чтобы вместе с вами двигаться к достойной цели». Развитие уважения - это процесс, который занимает всю жизнь. Это происходит не скоро и не просто, но и цена награды в случае успеха так же безмерна. Если вы хотите пользоваться такой властью у окружающих, вам сначала нужно заслужить их доверие, уважение и восхищение. Чтобы достигнуть этого, люди чести используют десять основных принципов влияния: убеждение; терпение; деликатность; готовность учиться; приятие; доброту; знание; дисциплину; последовательность; целостность. УБЕЖДЕНИЕ Мы не со всеми обращаемся одинаково. У людей, которых мы уважаем, возникают в общении с нами особые ощущения. Мы уделяем им внимание, проводим с ними время, слушаем их. И мы обычно объясняем им, почему мы хотим что-либо сделать или хотим, чтобы они что-либо сделали. Всегда лучше объяснять «почему», предпринимая какое-либо действие или решение. Итак, пытаясь повлиять на других людей, мы, во-первых, можем рассказать о причинах наших действий и решений, мотивировать просьбы. Обосновывая свою позицию и предложения, мы вполне можем относиться с подлинным уважением к идеям и точке зрения других людей. Если они чувствуют, что мы их понимаем, увеличивается вероятность того, что и они попытаются понять наши мнения и желания. Именно наше желание сначала выслушать других дает возможность убедить их согласиться с нами и одобрить наши решения. Убеждение начинается как внутренняя установка. Она с самого начала исходит из того, что мы не собираемся кого-то «уговорить» что-то сделать. Убеждение предполагает, что мы должны склонить его на свою сторону, и желаем сполна заплатить за его участие и труды. Генерал Дуайт Д. Эйзенхауэр, которого почитали и как искусного военачальника, и как талантливого политика, прекрасно понимал силу убеждения и разницу между убеждением и принуждением, сказав: «Я, как правило, попытаюсь убедить человека, потому что, если мне это удастся, он останется со мной. Если я запугаю его, он будет со мной только до тех пор, пока боится, а потом уйдет». И хотя Эйзенхауэр, занимая руководящий пост, имея высокое звание, социальное положение и военный авторитет, мог требовать подчинения, он понимал, что лучше убедить человека поддержать его, чем просто потребовать этого. Когда людей просят что-то сделать, но не объясняют причину, они чувствуют себя уязвимыми. Когда происходят какие-то изменения в темпах, направлении или приоритетах, у них возникает скептическое отношение к делу. Не имея ясных разъяснений от лидера, каждый самостоятельно ищет смысл и причину сложившейся ситуации. Не зная истинных причин, люди могут придумывать неверные объяснения и неправильно понимать смысл тех или иных действий, что в лучшем случае может привести к ошибкам, а в худшем - вызвать пагубные последствия и помешать двигаться в том направлении, которое вы избрали. Вот почему одна из важнейших задач лидера и руководителя - разъяснять и сообщать смысл и значение происходящего. Часто разъяснять смысл и значение тех или иных действий может помешать недостаток времени. Порой в критической ситуации или при жестких сроках завершения работы лучшее, что вы можете сделать, это попросить: «Сделайте сейчас то, о чем я вас прошу, а потом, как только смогу, я вам все объясню. Спасибо». То, как вы действуете в чрезвычайных обстоятельствах и сразу после них, показывает другим, насколько они важны для вас. Немецкий философ Фридрих Ницше как-то заметил: «Я могу вынести почти любое "что", если понимаю «почему». Для многих из нас объяснение причин - сложная задача. Мы прилагаем усилия к тому, чтобы убедить тех, кто занимает более высокое положение, но не утруждаем себя тем, чтобы убеждать нижестоящих. Вряд ли вы отважитесь попросить босса сделать что-то, не объяснив, зачем это нужно. Если люди чувствуют, что мы относимся к ним с уважением, то и они, скорее всего, будут нас уважать. Дайте другим право выразить сомнение. Дайте им возможность высказать свои взгляды, прежде чем убеждать их принять вашу сторону. Слова, которые мы говорим друг другу, могут быть как оружием, причиняющим боль, так и инструментом, помогающим создавать и исцелять. Ваши слова мешают или помогают выстроить позитивные взаимоотношения? Вот практическое предложение. В разгар борьбы за власть, когда вы пытаетесь заставить кого-то сделать то, что хотите, спросите себя: «Действительно ли мне хочется стать лучше именно сейчас, когда я с ними и пытаюсь повлиять на них?» Ваши подлинные чувства красноречиво проявятся в ваших словах. Вот некоторые утверждения, которые могут помочь соединению вашего метода и ваших мотивов и, возможно, пригодятся вам и поддержат в момент, когда вы попытаетесь повлиять на других людей. Если эти слова выражают верные намерения, они откроют для вас новые возможности. Не каждую из этих фраз вам будет удобно произнести. Выберите и используйте те из них, которые вызовут у вас позитивный, доброжелательный настрой. ТЕРПЕНИЕ Если мы хотим развить уважение к окружающим, мы должны проявить терпение - как в отношении данного человека, так и в отношении самого процесса. Несмотря на недостатки и ошибки других людей, неудобства, причиняемые ими, текущие проблемы и сопротивление, а также на наше собственное нетерпение, побуждающее быстрее добиться желаемой цели, нам следует определить долговременные цели и оставаться верными собственным ценностям. Вероятно, вы стали таким, каким являетесь сегодня, потому что кто-то проявил терпение в критические моменты вашей жизни. Многие люди рассказывают мне, что конкретный человек был с ними терпелив, когда у них возникали трудности на жизненном пути. Когда вы проявляете терпение по отношению к человеку, то этим делаете долговременные инвестиции в него. Но нельзя добиться всего за один день - для этого необходимо длительное время. Чтобы быть по-настоящему терпеливым, нужно проявлять терпение и по отношению к процессу развития, и к человеку, который развивается. Мы не только «люди делающие» - мы также «люди существующие». И вероятно, «люди развивающиеся». Если между вами и другим человеком сложились трудные отношения, то вы преподнесете ему большой подарок, признав существовавшие раньше проблемы, особенно если сделаете это искренно. «Я знаю, что у нас были трудности в прошлом, но я пытаюсь измениться и хочу знать, что сейчас происходит с тобой?» Освободите людей, дав им возможность изменяться, расти, развиваться. Влияние на людей - это искусство управления. Часто мы начинаем думать так: что ж, я несу ответственность за это, результат спросят с меня, и мне нужно придерживаться сроков. Вовремя сдать проект, уложиться в бюджет, все подчистить - и дело сделано. Внутренний диалог примерно таков: «Вон та сотрудница работает не очень хорошо. Я наблюдал за ней. Например, когда сломался мой видеомагнитофон, я отнес его в мастерскую. Вы знаете, что они мне сказали? Нужно прочистить головку. Вот я и думаю, а нельзя ли прочистить головку этой девушке?» Можно ли чинить людей так, как чинят оборудование? Не думаю. Но и вы, и я можем сделать то, что делают садовники и огородники. Вы можете создать такие условия, которые позволят людям «расцвести». Иногда организации шарахаются из стороны в сторону: от демократии к анархии, от централизации к децентрализации, пробуют одну программу за другой, следуют последним новомодным методам и приемам, надеясь, что следующая программа или семинар наконец предложат правильное решение. Мы даем возможность людям попробовать себя, экспериментируем, применяя модель управления с участием персонала, посылаем наших сотрудников на семинары повышения лидерских качеств или «курсы выживания», где они карабкаются на скалы и сплавляются по реке на надувных плотах, чтобы научиться работать в команде. Потом мы ждем изменений. Проект успеха не приносит: люди стали дружелюбнее, но не начали работать более продуктивно. Что мы делаем? Мы задумываемся над происходящим: «Я знал, что это ничего не даст. Нужно снова ввести централизацию. Усилить контроль. Проверять всех, потому что эти новомодные штучки не работают». Да! Гарантировать ничего нельзя, но вы многое можете сделать, чтобы улучшить результаты. Все это называется empowerment - расширение возможностей, полномочий, поддержка и, по существу, означает, что вы делаете все, что потребуется, даже если результат не гарантирован. Власть, основанная на принципах и построенная на уважении - это органическая, а не механическая модель. В работе с людьми нет гарантий. Терпение приходит тогда, когда мы начинаем понимать, что не можем командовать и контролировать. Лучшее, что мы можем сделать, - работать с бешеной энергией, чтобы создать для людей наилучшие условия, т.к. жизненная сила семьи или организации заключена в людях. Мария Кюри посвятила значительную часть своей жизни поискам радия. После того как 487-й эксперимент по выделению радия из уранита закончился неудачей, ее муж Пьер в отчаянии всплеснул руками и сказал: «Этого сделать нельзя. Может быть, через сто лет, но не в наши дни». Мария Кюри посмотрела на него и решительно заявила: «Жаль, если потребуется сто лет, но я буду продолжать работать над этим, пока жива». Мы должны быть терпеливыми, когда помогаем развиваться другому человеку, выстраиваем свои взаимоотношения с окружающими или пытаемся повлиять на тех, кого любим. ДЕЛИКАТНОСТЬ Лучший учитель — это тот, кто предлагает, а не диктует и пробуждает у своего слушателя желание учить. Эдвард Бульвер-Литтон Мы обычно не думаем, что деликатность и чуткость могут быть источником власти. И все же нет ничего более могущественного, чем истинная деликатность. Такая чуткость предполагает умение по-настоящему «настроиться» на других. Деликатность означает, что когда мы затрагиваем те области, где другой человек особенно чувствителен, уязвим, то не будем использовать резкость, напор, давление. В жизни каждого из нас есть очень чувствительные области, где обиды или раны оставили о себе болезненные воспоминания и грубые шрамы. Люди деликатные относятся к ним с уважением. Они дают человеку время и возможность залечить эти раны. Часто мы себе сами наносим подобные травмы, но они все равно болят. Редкий человек может нам помочь в этих случаях, особенно когда мы сами стали причиной наших проблем, и при этом не осуждать нас, не оценивать, не порицать или не критиковать за то, что с нами такое произошло. Иногда мы отравляем жизнь друг другу. Каждого из нас другие люди, так или иначе, обижали. Если мы невнимательны, то можем убить в людях, с которыми живем и работаем, самые потаенные, глубинные, нежные черты. Наши главные радости и печали возникают в связи с нашим участием в жизни других людей. Из-за несложившихся взаимоотношений у нас появляются уязвимые места. Люди, которые оказывают на нас реальное позитивное влияние, обычно чувствуют это. Басня Эзопа о том, как ветер и солнце спорили, кто сильнее, несет в себе простую и хорошо запоминающуюся мысль. Во время этого спора солнце и ветер заметили идущего по дороге одинокого человека, который кутался в длинный плащ. Ветер похвастал: «Я заставлю его снять этот плащ. Смотри...» - и он стал дуть на человека что было сил. Человек только плотнее запахивал плащ. Ветер превратился в ураган, но чем сильнее дул ветер, тем крепче человек держал свою накидку. Тогда солнце сказало: «Теперь мой черед показать свою силу». Взошло солнце, ветер стих. Стало тепло, солнечные лучи ласково грели человека. Он начал потеть и расстегнул верхние пуговицы, потом совсем расстегнул плащ, снял его, перекинул через плечо и пошел дальше по дороге. «Кто же сильнее, ветер или солнце?» - спрашивает Эзоп. Способность вести себя деликатно - это верный показатель силы. Нет ничего сильнее, чем деликатность, и нет ничего деликатнее, чем подлинная сила. Деликатны ли вы с теми, на кого хотите повлиять? Вы можете быть деликатным? Вот некоторые вопросы, которые стоит задать самому себе, чтобы узнать, не действуете ли вы подобно ветру из басни Эзопа - и с теми же результатами. ГОТОВНОСТЬ УЧИТЬСЯ Приходилось ли вам учиться у тех, с кем вы вместе работали или жили? Вы хотите, чтобы вас учили? Многие любят учиться, но не все и не всегда любят, чтобы их учили. Это требует определенного смирения. Необходимо признаться, сначала самому себе, а потом тем, кто будет вас учить, в том, что вы чего-то не знаете. Если ваше эго, личные представления о себе, уверенность основаны на иллюзии, что вы «все уже знаете», - вы уязвимы. Возможно, вы не хотите отказаться от видимости. На самом деле скромность может быть источником силы. Если мы действуем, предполагая, что не можем знать ответов на все вопросы, мы ценим точку зрения, суждения и опыт, которые нам могут предложить другие. Если мы готовы воспринять идеи других людей, значит, у нас есть желание учиться и мы понимаем, что ключ к влиянию на людей - дать им возможность влиять на нас. Умение слушать позволяет нам добиться взаимопонимания с другими людьми, потому что мы используем привычные им понятия и систему координат, учитываем их желания, запросы, потребности. Интуитивно мы все это пониманием благодаря опыту общения с друзьями. Что бы друг ни сказал, вам это интересно. У вас есть с ним контакт. Это не навязанные вам взаимоотношения. Вы хотите учиться у друзей, узнавать что-то от них. Немногие любят, чтобы их учили; однако от друзей мы готовы принимать наставления. Как я уже говорил ранее, если вы хотите повлиять на кого-то, дайте возможность ему самому влиять на вас. Ключ к влиянию - самому поддаваться влиянию. Тогда вы заслужите право влиять на других. Если вы нарушите это основное правило, то не добьетесь долговременного успеха, влияя на других. ПРИЯТИЕ Сила приятия огромна, поскольку оно ничем не обусловлено. Нет никаких условий для того, чтобы люди безоговорочно одобряли вас. При наличии приятия зарождается крохотный огонек надежды, которая дает нам позитивную веру в себя, веру в наш потенциал. В документальный фильм «Индия Ганди», снятый ВВС, включены многочисленные интервью с людьми, знавшими Махатму Ганди или работавшими вместе с ним. Среди них была женщина, которая на вопрос о самом главном впечатлении, произведенном на нее Ганди, ответила: «Его великая любовь». Если вы когда-нибудь испытали, что такое безусловное приятие, то знаете, что ничто в мире не может с этим сравниться. После этого вы уже никогда не останетесь прежним. Когда люди вас принимают, они дают вам понять, что у вас все в порядке, несмотря на все ваши сомнения, страхи и ошибки. Это приятие без всяких условий или оговорок. Возможно, потребность любить сильнее, важнее и глубже, чем потребность в том, чтобы любили нас. Хотя нам самим крайне важно, чтобы нас принимали, - это дает дополнительную душевную энергию, - научиться безоговорочно принимать другого очень нелегко. Ведь это означает желать ему всего самого доброго и лучшего независимо от того, как его успехи могут сказаться на нас. Мы его не оцениваем, все его поступки истолковываем в лучшую сторону и не требуем никаких подтверждений и доказательств, чтобы высоко его ценить. Мы принимаем его не из-за каких-то достижений, не потому, что он что-то может для нас сделать, а благодаря его неотъемлемой ценности как человека. Как здорово, что приятие нами других людей - это нечто такое, что мы можем контролировать. Все, что мы хотим контролировать в жизни других, - привычки жены, высказывания тещи, поведение клиентов или детей, которые делают не то, что нам хочется, - вне нашего контроля. А принимать других - вполне в нашей власти. Но часто мы даем понять: «Я могу принять тебя, но не могу принять твое поведение. Оно вызывает у меня отвращение». Значит, мы проецируем отвращение. Говорим что-то вроде: «Я люблю тебя, но терпеть не могу то, что ты делаешь». Вы догадались, что они после этого чувствуют? Не любовь. Они чувствуют наше отвращение. Они ощущают себя отвергнутыми, а не принятыми. Поскольку приятие, зависящее от стольких условий, совершенно не ощущается. Безусловное приятие встречается так редко и оно столь чудесно, что его чувствуешь безошибочно. ДОБРОТА Доброта - это слово говорит само за себя. Мы хотим, чтобы к нам относились именно так. А мы проявляем доброту к другим людям? Доброта подразумевает чуткость, заботу, внимание. Мы действуем предупредительно, обходительно, любезно, проявляем истинную заботу. Другие чувствуют нашу доброжелательность, потому что она пронизывает всю нашу жизнь и становится основой нашего взаимодействия с людьми. Поучительно, что китайские символы доброты выглядят как любовь и сочувствие в дружеском общении двух людей, которые открыты для наших общих человеческих забот и взаимопонимания. Доброта - явление ред кое, но все же она встречается чаще, чем мы думаем. Философ Ральф Уолдо Эмерсон, предлагая нам оглядеться вокруг и осознать, что в суматохе повседневных дел мы можем проглядеть нечто важное, заметил: «Доброты вокруг значительно больше, чем о ней говорят. Со сколькими людьми мы встречаемся и, хотя не успеваем переброситься с ними даже парой слов, все равно уважаем их, а они - нас?» Вы хотите влиять на других людей? Тогда относитесь к ним с добротой. Не покровительственно или снисходительно, а с истинным уважением к вашим общим человеческим качествам, общим слабостям, общим потребностям и желаниям. И когда вы разглядите в других то, что есть и в вас самих, то из вашего сердца сама собой польется доброта. Но что, если между вами стоят ссоры, напряженность, обиды? Вспомните слова великого гуманиста Альберта Швейцера: «Неизменная доброта может сделать многое. Как солнце растапливает лед, так доброта заставляет улетучиваться непонимание, недоверие и враждебность». Если мы хотим, чтобы кто-то посмотрел на вещи нашими глазами и последовал по намеченному нами пути к достижению благих и стоящих целей, то именно через доброту мы можем в первый раз показать ему, к чему мы на самом деле стремимся. По мере того как наши отношения углубляются и мы проходим свой жизненный путь, в спокойные минуты можно оглянуться назад и вспомнить те периоды, когда удавалось установить такие сильные и приятные связи с другими людьми. Задайте себе вопрос: достаточно ли у вас эмоциональных ресурсов и самоконтроля, чтобы быть добрым с другим человеком даже тогда, когда он меньше всего этого «заслуживает»? Возможно, именно в такой момент он больше всего нуждается в вашей доброте. И ваша доброта даст вам власть и влияние, которые надолго переживут и этот момент, и этот случай или обстоятельства. ЗНАНИЕ Нужна ли вам и есть ли у вас верная информация о человеке, на которого вы хотели бы влиять? То есть знания о том, каков этот человек сейчас и каким он может стать - личностью, полностью реализующей свой потенциал, человеком значительным, который заслуживает уважения сам по себе, независимо от того, чем он владеет, чем распоряжается или чем занимается в настоящий момент. Чтобы иметь точное и полное представление о том, кем является тот или иной человек, нужно знать его намерения, желания, ценности и мечты, не сосредоточиваясь только на его поступках. Мы можем развивать в себе чувство уважения, стремясь получать и накапливать такого рода информацию о людях, с которыми живем. Есть ли у вас - стараетесь ли вы находить - время на то, чтобы лучше узнать человека, на которого хотите влиять, не ограничиваясь тем, чтобы просто давать указания и проверять их исполнение? Психологи обращают внимание, что даже у себя дома мы очень мало времени тратим на прямое непосредственное общение с близкими. Подумайте о вашем привычном социальном поведении. Каждый день вы видите людей, которых знаете и любите. Вы паркуете свою машину, рядом с ними на стоянке, здороваетесь в спешке, ведете непринужденную беседу, но проникаете ли вы глубже этого уровня, чтобы увидеть всю личность? Для большинства людей построить свою жизнь и свои планы так, чтобы создать прочные отношения с людьми, на которых они хотят повлиять, - нелегкая задача. Но чтобы влиять на людей, мы должны инвестировать во взаимоотношения с ними. Как это делается? Иногда все может начаться очень просто: мы проводим время вместе, без всякой определенной «повестки». Эти тихие вечерние часы, когда люди раскрываются, отключают защиту, не скрывают свои эмоции, - замечательное время для того, чтобы устанавливать тесную связь, позволяющую поделиться чем-то важным, не бояться риска, спросить совета по каким-то проблемам, которые никогда не обсуждаются в суматохе дня. Если как следует захотеть, то можно найти для этого много разных способов. Бенджамин Дизраэли, британский государственный деятель, сказал: «Наибольшая польза, которую вы можете принести другому человеку, заключается не в том, чтобы поделиться с ним вашим богатством, а в том, чтобы показать ему его собственное». Люди, на которых мы влияем, - это те, которым мы помогаем. Это люди, о которых мы помним и которых включаем в свою жизнь. Они могут быть клиентами. Они могут быть членами семьи. Они могут быть друзьями. Они могут быть людьми, которыми мы руководим и с которыми работаем каждый день. Насколько хорошо мы их знаем? Чем лучше мы знаем, кто они, тем больше пользы мы принесем им и поможем стать теми, кем они могут быть. Нам приходится прилагать усилия, чтобы узнать их, но потенциальная награда очень велика. И если мы любим их, то можем повлиять на них так, что это отразится на всей их жизни. ДИСЦИПЛИНА Для власти, основанной на принципах, есть важное условие, которое заставляет срабатывать любовь, доброту, деликатность и приятие. Слово, которое я предпочитаю использовать, чтобы описать это условие, - дисциплина. Дисциплина так же важна, как и другие принципы власти. Дисциплина означает, что мы замечаем ошибки и проступки, сделанные другими, но не для того, чтобы «сломать» провинившегося, как в военном лагере для новобранцев, полагая, будто они «возродятся из пепла», подобно фениксу, станут сильнее и лучше, чем раньше. Дисциплина, о которой я говорю, основана не на наказании - эффективная дисциплина подразумевает заботу. Дисциплина может быть негативной и карательной, но она может быть и основой для понимания, роста, развития и позитивных изменений. Давайте рассмотрим, каким образом дисциплина становится принципом власти. Люди, действующие на основе принципов, используют дисциплину как средство, помогающее выявить самое лучшее в тех, на кого они пытаются повлиять. Они замечают ошибки, неверные шаги других и потребность в «корректировке курса» на ранних стадиях, когда еще можно что-то сделать. Но все это они делают в условиях подлинного приятия других людей, тепла, заботы, заинтересованности, так что у тех, на кого они пытаются повлиять, не возникает сомнения в их намерениях и преданности. Последователь - это тот, кто совершенствуется, учится, растет, развивается. Суть дисциплины заключается именно в действиях последователя. Это означает следовать примеру, учиться, формироваться, расти. Дисциплина - это трудный аспект власти, основанной на принципах, который делает ее полной. Рассматривая происхождение слов «дисциплина» и «последователь», можно выделить три очень отчетливые группы значений: негативное, нейтральное и позитивное. Негативное значение включает в себя контролируемое поведение - результат тренировки дисциплины; контроль, благодаря укреплению послушания и порядка; систематический метод поддержки послушания; порядок, основанный на подчинении власти или правилам; наказание с целью скорректировать поведение и поступки. Какую форму дисциплины вы бы предпочли, если она будет применена к вам? А какая вам подойдет, если вы будете применять дисциплину по отношению к кому-нибудь другому? Что бы вы ни выбрали, в дисциплине всегда есть элемент конфронтации или порицания. Порицание бывает как с негативным, так и с позитивным акцентом. Например, негативный акцент часто характеризуется как осуждение. Но есть и другая возможность. И иногда она может состоять в том, чтобы выявить разногласия. Позитивный акцент превращает упрек в дружеское предупреждение для человека, который в конечном счете небезразличен к вашим чувствам и усилиям. Часто действенность позитивных дисциплинарных мер зависит от своевременности и способа применения. Чем больше времени прошло после события или поступка, который был неуместен или неприемлем, тем менее эффективными будут ваши дисциплинарные меры. В идеале дисциплина — это не «ежедневное лекарство», она используется только при необходимости ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ Если мы хотим обрести власть, основанную на уважении других, мы должны стремиться к последовательности в своей жизни. Это последовательность в мыслях и действиях, вытекающих из системы наших основных представлений и ценностей. Другие люди начнут уважать нас, только если наше отношение к ним будет последовательным, то есть если оно определяется самыми глубинными чертами нашего характера. Это не каприз или мимолетная прихоть. Приятие нами других людей, наши терпение и любовь, наша дисциплина не должны быть ситуативными и изменчивыми. Когда мы последовательны, другие люди не воспринимают наши действия как уловки и манипуляции, которые мы используем, если не получаем того, что хотим, сталкиваемся с какими-то проблемами или сопротивлением, чувствуем, что оказались в тупике. Наоборот, наше поведение становится системой ценностей, которая представляет собой наше кредо, наш личный кодекс, характер, то, какими мы являемся сейчас, и то, какими станем в будущем. Сила последовательности в том, что наше влияние не уменьшается, когда изменяется ситуация. Какими мы были в определенной ситуации, общаясь с определенной группой людей, такими мы останемся и в другое время, и в другом месте, и с другими людьми. Кто-то предложил считать одним из важных проявлений характера то, как мы относимся к тем людям, которые не могут нам ничего дать взамен. Иногда наше влияние сильнее как раз тогда, когда мы не «пытаемся влиять», а просто присутствуем. Наши поступки говорят о нас чаще и более красноречиво, чем любые слова. Если мы последовательны в своей жизни, то в смысле влияния на других людей важнее любых слов может быть то, чего мы не говорим. Если мы последовательны в нашей жизни, то мы буквально излучаем способность очень сильно влиять на других людей. И наша власть не ослабевает. Она непоколебима и не размывается. Другим людям не приходится терпеть нас или извиняться за нас. Используя жаргон компьютерных специалистов, «что вы видите, то и получаете», независимо от обстоятельств, характера вопроса, проблемы или ситуации. Это то, что Роджер Доусон называл «почтительной властью», - наличие ряда принципов, от которых не отклоняются. Доусон утверждает, что этот тип власти - самый мощный способ влияния из всех. «Чем дольше вы демонстрируете, что обладаете рядом твердых принципов, от которых никогда не отступаете, тем больше людей учатся вам доверять. Из этого доверия вырастают безграничные возможности влияния на людей». Конечно, основная причина стремления к последовательности заключается не в том, чтобы получить дополнительный ресурс для ведения переговоров. Последовательность - это результат верности принципам, а власть и влияние - это ее побочное следствие. Последовательность не означает, что вы поступаете абсолютно одинаково, имея дело с разными людьми, в разных обстоятельствах и в разное время. Это значит, что каждый раз, когда вы что-либо делаете, вы ориентируетесь на одни и те же основные принципы. Последовательность оказывается результатом того, что мы не стараемся быть последовательными. Как сказал психолог Оливер Уэнделл Холмс: «Тот, кто искренне стремится быть правдивым, гораздо реже противоречит себе, чем тот, кто пытается быть последовательным». Если мы живем, последовательно стараясь быть правдивыми, весьма вероятно, что другие будут нас уважать. Они могут себе это позволить. Они могут не соглашаться с нами, но они знают нашу позицию и - что, может быть, еще важнее - на чем она основана. Мы уже показали, что самое главное для нас - во что бы то ни стало соответствовать тем принципам, по которым мы стараемся жить. Такая твердость служит примером и вдохновляет других следовать ему. ЦЕЛОСТНОСТЬ Целостность означает, что мы стремимся к согласованности наших слов, чувств, мыслей и действий, чтобы все это соответствовало друг другу и наша жизнь не была двуличной. Мы искренни. У нас нет скрытых желаний. У нас нет желания обманывать. У нас нет злых умыслов. Мы не склонны к вероломству. Мы не маскируемся и не притворяемся, желая обмануть, использовать другого человека в своих интересах, манипулировать им или контролировать его. Чем мы целостнее, тем больше наша власть. Мы показываем, что заслуживаем доверия, основанием которого служат как наш характер - то, что мы собой представляем, - так и наша компетентность - то, что мы умеем делать и могли бы сделать. Рэнди Пеннингтон в своей книге об уважении как основе этики в мире бизнеса замечает: «Странно, что сегодня в бизнесе есть такие люди, которые хотели бы пользоваться благами бойскаутской этики, но при этом сами не хотят придерживаться этих правил». Нашей целью должно быть устранение несоответствия между нашими словами и действиями, между нашими убеждениями и делами. Хедхантеры - сотрудники агентств по найму менеджеров высшего звена - часто называют отсутствие целостности у кандидата основным препятствием для его назначения на ответственную должность. Когда нет противоречий между вашими словами, чувствами, мыслями и действиями, когда вы последовательны, а не двуличны, вы проявляете целостность. Перефразируя Роберта Льюиса Стивенсона: целостного мужчину или женщину нельзя смутить или запугать; в радости и горе они идут, как часы во время грозы. Махатма Ганди являл собой один из величайших примеров целостности, которые видело это столетие. Пытаясь остановить Ганди в его борьбе за свободу, британское правительство заключило индийского лидера в тюрьму. Однако эффект оказался совершенно противоположным, потому что Ганди стали воспринимать как мученика и его дело продолжало расти. Наконец британское правительство пригласило его приехать в Англию для участия в конференции и возможного выступления в палате общин. Когда Ганди прибыл в огромный зал, где должно было состояться это историческое собрание, его окружила толпа любопытствующих репортеров. Они очень удивились, увидев его. Журналисты предполагали, что это человек харизматический, поразительный и властный, но Ганди оказался маленьким и тщедушным. Он был одет в повседневную национальную одежду. Представители прессы стали спрашивать друг друга, в чем же источник его власти. За ним не стояла мощная политическая организация, он не был богат. Может быть, он обладал волшебным даром слова? Они ждали, что он скажет. Ганди вышел к трибуне и обратился к членам парламента. Искренне описывая беды и проблемы индийского народа, он говорил по велению своего прекрасного сердца. Он объяснил, какое зло причиняет индийскому народу британское правление и почему ему необходимо самоуправление. Это было то дело, которому он посвятил всю свою жизнь. Он сдержанно, но твердо заявил, что Англия должна уйти из Индии. Некоторых его слушателей искренне тронуло это выступление. На человеческом уровне они с сочувствием отнеслись к словам Ганди. Когда он закончил, атмосфера в зале коренным образом изменилась. Это были те самые люди, которые отправили его в тюрьму. Это были люди, принимавшие репрессивные законы против его народа. Тем не менее все как один встали со своих мест и устроили этому человеку овацию. Она продолжалась несколько минут. Некоторые британские парламентарии даже вскочили на стулья и, выражая свой восторг, топали ногами. Тут представители прессы заметили у входа в зал секретаря Ганди Махадева Десаи и устремились к нему. Журналисты спросили, не сможет ли он ответить на их вопросы, пока Ганди занят. Десаи согласился, и они буквально закидали его такими вопросами, как: «А каков Ганди в неофициальной обстановке? Он всегда так себя ведет? Сколько времени вы с ним знакомы?» Потом кто-то сказал: «Нельзя было не заметить, что, находясь на трибуне почти два часа и заворожив всех политиков своей речью, он говорил, не пользуясь никакими заметками. Как ему это удается?» Они ожидали, что секретарь расскажет им о тайном ораторском приеме или каком-то трюке, и очень удивились, услышав от него: «Вы не понимаете. Вы не понимаете Ганди. Видите ли, он думает так же, как и чувствует. Он говорит о том, что чувствует. И он делает то, о чем говорит. То, что Ганди думает, что он чувствует, что он говорит, что он делает, - это все одно и то же. Ему не нужны никакие заметки. Мы с вами говорим то, что не всегда совпадает с нашими чувствами. Наши слова зависят от того, кто нас слушает. То, что мы делаем, зависит от того, кто наблюдает за нами. С ним все не так. Поэтому ему не нужны заметки». Прочитав эти слова секретаря Ганди, я сразу понял: они - практическое определение целостности. Что он думает, чувствует, говорит, делает - все должно сочетаться. Во всей его жизни есть согласованность. В его жизни заключена власть. Целостность - это больше, чем соответствие дел словам. Она включает в себя поведение, соответствующее тому, что мы говорим, но кроме того означает, что эти нравственные правила и слова представляют самые главные жизненные ценности. Итак, стоит ли стремиться к влиянию над людьми? Вы должны быть готовы к замечательным, но и тревожным результатам, когда начнете жить по принципам власти: Вы будете осторожнее относиться к тому, чего требуете от других. Вы будете более уверенными, когда станете что-то требовать от других. Ваша способность влиять на других вырастет. Вы придете к пониманию взаимосвязей между властью, основанной на принципах, влиянием и лидерством. Вы будете оказывать продолжительное влияние на других, не принуждая их. Вы обретете душевное равновесие. Вы станете более мудрым и эффективным родителем, продавцом,другом, учителем и руководителем. Также смотрите: Стивен Кови: «Ищите knowledge workers» Семь навыков: общее представление Привычка свыше нам дана, замена счастию она… Рецензия на книгу Стивена Кови
