«Операция на душе» – изменение корпоративной культуры компании
Борис Жалило
Совместимы ли «душа» и «бизнес»?
Есть ли у вашей компании душа? Существуют ли для вас такие понятия, как «вера», «ценности», «культура»? В наше время такие слова священники, наверное, употребляют реже, чем руководители. У любой компании, даже, если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах на стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании – от вахтера до директора.
Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это «нечто» и есть корпоративная культура их компаний.
Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?
Представьте себе дорогой ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с менеджментом ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за полгода превратился в убыточный из-за подобной ситуации. Для того, чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать «так, как было заведено».
Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно «заведено», и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще бOльшие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.
В региональном офисе компании «Артур Андерсен» самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой аудиторской компании. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала - сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами менеджмента, системой стимулирования, отбора персонала и системой аттестаций. Кроме того, подобная корпоративная культура действует и при сотрудничестве менеджмента компании с персоналом. Руководство поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д. В этом примере мы видим полное соответствие корпоративной культуры целям и ключевым факторам успеха компании. К тому же, все элементы корпоративной культуры действуют системно, усиливая друг друга и способствуя достижению целей компании.
Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения работников к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все, и которую должны принимать те, кто приходит в компанию. Компания «Х» (тут и в некоторых других примерах настоящие названия компаний не упоминаются, поскольку проблемы культуры являются очень «интимным» вопросом и ни одна из компаний не дала согласие на упоминание своего названия) является относительно молодой организацией, которая работает на рынке с 1993 года, и в первые годы достаточно быстро развивалась. За эти годы персонал компании, который фактически работал тут с первых дней существования, сформировал некоторую корпоративную культуру со своими нормами, ценностями, отношением и ритуалами. Когда на одну из должностей пригласили человека, который до этого работал в Государственной Комиссии по Ценным Бумагам, он продержался там всего два-три месяца, успев за это время поссориться с коллегами и практически завалить свой участок работы. Это произошло не потому, что человек оказался неспособным, а потому, что там, где он работал, было «иначе заведено»: он получал четкие формализованные приказы или задания, нормой для работы в его отделе было точное выполнение заданий, но ни в коем случае не проявление собственной инициативы и выполнения чего-то сверх того, что было приказано. Там ценилось общение между сотрудниками, коллегами и непосредственным руководством, для того, чтобы обмениваться информацией, быть в курсе дел и иметь теплые дружеские отношения. Именно на такое общение нормально было тратить большую часть рабочего дня. А в новой компании было принято ответственное и инициативное отношение к работе. Нормой было то, что каждый человек определял, что он должен делать для того, чтобы его направление приносило компании наибольшую прибыль. Ценным было обеспечение прибыли и высокое качество обслуживания клиентов. Несмотря на высокий профессионализм, знание своего дела, человек не смог работать эффективно в новой компании, поскольку его культура, которая была привнесена из предыдущей компании, абсолютно не совпадала с культурой компании «Х».
Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника. Для того чтобы ее влияние на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:
Человеческую природу;
Природу бизнеса;
Продукты и услуги компании;
Рынок компании;
Клиентов (в том числе потребителей);
Конкурентов;
Бизнес-партнеров;
Собственников или акционеров;
Компанию;
Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
Масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности;
Профессионализм в работе (знать или учиться?);
Персональную работу/задания;
Стандарты качества;
Руководство;
Мотивацию;
Других сотрудников;
Самих себя (как сотрудников и личностей).
Например, сотрудники компании Motorola верят в то, что качество должно и может быть очень высоким (6 сигма – меньше одной миллионной, а сотрудники другой компании считают, что их рынок ограничен границами их страны). Руководство большинства компаний, которые работают в сфере телекоммуникаций, считают своими конкурентами другие компании, работающие в подобном бизнесе, редко воспринимая всерьез конкуренцию, которая идет от развития интернет, который уже легко позволяет общаться при помощи компьютера, а не телефона, без оплаты за международные телефонные переговоры.
Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:
Общение;
Получение или определение цели/задачи;
Процесс работы;
Командная работа;
Использование рабочего времени;
Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;
Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
Отчетность;
Обучение и профессиональное развитие;
О