IBS по итогам аттестации сотрудников повысила фонд заработной платы на 10%. Комментарий эксперта
  Обсуждение новости, сообщений 2, последнее: 13.10.2006 12:14 Версия для печати 
Факт
Компания IBS подвела итоги ежегодной аттестации. По результатам аттестации 2006 года фонд заработной платы вырос на 10%. У 15% сотрудников повышен грейд. У 51% сотрудников пересмотрен компенсационный пакет.
Как сообщается в пресс-релизе компании, ежегодная аттестация в IBS проводится с 2000 года. В рамках аттестации производится оценка персонала по критериям профессионального опыта и знаний, а также по уровню развития корпоративных компетенций.
Система компетенций разработана IBS в 1999 году и позволяет оценивать развитие управленческих навыков и личностных качеств, способствующих эффективному выполнению профессиональных задач. В IBS разработана прозрачная система карьерного роста, позволяющая оценить соответствие уровня развития сотрудника грейду. Грейд определяет степень ценности сотрудника для компании. По результатам аттестации в случае успешного достижения целей, поставленных на предыдущей аттестации, может быть принято решение о повышении грейда или об увеличении компенсационного пакета без изменения грейда.
Прозрачная и эффективно функционирующая система карьерного роста, открытая всем сотрудникам, обладает четкими критериями, которым необходимо соответствовать для карьерного продвижения. Также во время аттестации происходит планирование деятельности и обучения на будущий год. Планирование деятельности происходит путем постановки рабочих целей каскадным методом: от генерального директора вниз по иерархической лестнице. Планирование развития также обязательно для всех сотрудников компании и помогает определить набор развивающих мероприятий, обязательных к прохождению в течение года. По итогам аттестации составляются планы индивидуального развития, формируется корпоративная программа обучения.
В 2006 г. процедура аттестации в IBS была автоматизирована. Результаты оценки и планирования автоматически собираются в системе и позволяют оперативно рассчитывать затраты на компенсацию и обучение.
По информации пресс-службы IBS
Комментарий эксперта
E-xecutive попросил подробнее рассказать о системе аттестации, существующей в компании IBS, Екатерину Прохорову, директора по персоналу компании IBS.
E-xecutive: Ежегодная аттестация в IBS проводится с 2000 года. Что изменилось с этого времени в процедуре аттестации? Появилось ли что-либо принципиально новое?
Екатерина Прохорова: Сама логика процесса аттестации была заложена с момента проведения первой аттестации в IBS в 2000 году. Тогда же была разработана система грейдов в компании – персонал компании был сгруппирован по ключевым специализациям компании (например, менеджеры по продажам, консультанты, специалисты и т. д.) и позициям (например, директор по консалтингу, консультант, руководитель проекта). Для каждой позиции были прописаны ключевые квалификационные требования (профессиональные знания и навыки, опыт) и набор корпоративных компетенций. Также была определена и визуализирована логика карьерного и профессионального роста в компании.
Результаты первых аттестаций привели к необходимости работы над изменениями, которые проходят по 4 основным направлениям, а именно:
1)      постоянная актуализация и уточнение требований к корпоративным компетенциям, профессиональным знаниям, опыту, которые являются ключевыми аспектами ежегодной аттестации;2)      расширение сценариев карьерного развития сотрудников внутри одной специализации;3)      постоянная работа над повышением качества и объективности инструмента аттестации;4)      автоматизация процесса аттестации.
Общая ежегодная аттестация, обязательная для всех без исключения сотрудников компании, проходит с апреля по середину июня, т. е. в среднем 2 месяца. Промежуточная выборочная аттестация в ноябре используется как дополнительный механизм управления мотивацией сотрудников. Промежуточную аттестацию может назначить непосредственный руководитель для корректировки поставленных перед сотрудником целей, принятия решения о продвижении сотрудника на новую должность или грейд. Также сам сотрудник может инициировать промежуточную аттестацию.
Процедура аттестации включает в себя обязательную постановку сотруднику новых рабочих целей и оценку выполнения поставленных целей на прошлой аттестации. Постановка рабочих целей происходит сверху вниз, с обязательным использованием технологии SMART, цели должны быть согласованы с сотрудником. Кроме этого оценивается профессиональная готовность сотрудника к выполнению текущих и новых задач, соответствие сотрудника требованиям корпоративных компетенций. Для того чтобы процедура аттестации полноценно заработала в компании, для менеджеров проводятся специальные обучающие тренинги по технологии аттестации.
Во время первого запуска аттестации в 2000 году мы работали с формами в Excel, сейчас весь процесс аттестации полностью автоматизирован. Автоматизация аттестации позволяет руководителю на рабочем столе видеть всю текущую ситуацию в онлайн-режиме: сколько человек в подразделении прошло аттестацию, на какой стадии утверждения результатов находится каждый сотрудник, после утверждения результатов аттестации - кому и что утвердили (например, кому повысили грейд, оклад, смена специализации, список рабочих целей и план развития и т. д.). Также можно увидеть всю предысторию каждого сотрудника – от поставленных ранее рабочих целей и планов по развитию до уровня их выполнения, карьерный рост каждого сотрудника в организации. Планы по обучению сотрудников по результатам аттестации теперь генерируются нажатием одной кнопки.
Компания IBS постоянно работает над повышением качества и объективности инструмента аттестации. Особенно критична эта работа для уровня менеджеров. В компании был внедрен механизм «360 градусов», который позволяет перед аттестацией для управленческих позиций делать дополнительную оценку сотрудника. Для этого компания сотрудничает с внешним консультантом, который по определенной технологии интервьюирует всех сотрудников, которые так или иначе связаны по работе с данным человеком. Полученная развернутая информация позволяет более объективно принимать ключевые кадровые решения.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, подробнее о cистеме компетенций и грейдов, разработанной в компании.
Е. П.: На текущий момент в компании существует 11 корпоративных компетенций, каждая из которых имеет собственное наполнение. Все должности «разложены» в компании по 8 грейдам. 1-ый грейд дается новичкам – стажерам или специалистам, которые еще в начале своей профессиональной карьеры. 8-ой грейд – это уровень генерального директора. Позиционирование на грейде определяется уровнем ценности человека в нашей организации. Ценность сотрудника зависит, с одной стороны, от успешности результатов его деятельности, с другой стороны, от  уровня его квалификации и уровня развития корпоративных компетенций. Примером корпоративной компетенции может служить надежность, ориентированность на клиента, командная работа и т. д.
Каждая компетенция в компании прописывается в поведенческой терминологии и раскладывается на конкретный грейд. В качестве примере для определения компетенции можно взять работу с информацией. Сотрудник 1-ого грейда должен уметь собирать информацию под поставленную задачу, синтезировать информацию и грамотно представлять информацию руководству в установленном виде (таблиц, графиков, отчетов). На 3-ем грейде – уровне ведущих и старших специалистов - сотрудник должен уметь тщательно анализировать информацию, выявлять причинно-следственные связи, использовать разные теории и концепции для прогнозирования будущего, представлять информацию в форме, удобной для принятия решений.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, подробнее о взаимосвязи аттестации и карьерного роста сотрудников компании.
Е. П.: С ростом и развитием компании происходили и изменения в системе аттестации. Во-первых, уточнялись и актуализировались или по-новому наполнялись требования во всех разрезах – профессиональные знания, требуемый опыт и корпоративные компетенции. Во-вторых, с момента разработки дерева карьерного роста, компетенций и грейдов в 2000 году в компании изменялись и расширялись сценарии карьерных путей.
Первоначально карьерный рост был возможен в 2-х направлениях: вертикальный - в рамках специализации (например, от консультанта до директора по консалтингу) и горизонтальный – смена специализации (например, от консультанта до руководителя проекта, от специалиста к менеджеру по продажам). Со временем появились новые сценарии карьерного роста, например, в рамках одной специализации консультанта выделилось 2 совершенно разных по требованиям направления: бизнес-консультанты и технологические консультанты, или внедренцы.
E-xecutive: Какие формы корпоративных развивающих и обучающих мероприятий чаще всего используются в вашей компании?
Е. П.: В компании существуют все виды обучающих мероприятий для сотрудников: от тренингов и мастерских до сессий коучинга, программ наставничества и дистанционного обучения. Для топ-менеджеров предоставляется возможность обучения в западных бизнес-школах. Все сотрудники для поддержания профессионального уровня могут участвовать в международных конференциях.
В портфеле обучающих программ есть список программ специально для sales-менеджеров, консультантов, для руководителей проектов и линейных руководителей, т. е. практически для всех наших специализаций.
Компания много инвестирует в обучение и развитие своих сотрудников, считая эту статью расходов стратегически оправданной. Повышение ценности нашей компании неразрывно связано с развитием потенциала ее сотрудников. В данном вопросе политика IBS совпадает с нормами ведущих западных компаний, у которых бюджет на обучение составляет 3-7% от ФОТ. В IBS затраты на обучение составляют 4% от годового ФОТ.
E-xecutive: Как формируется и что может включать в себя план индивидуального развития сотрудника на год?
Е. П.: По итогам каждой аттестации сотрудник и его непосредственный начальник вместе разрабатывают план индивидуального развития на следующий год. Обязательного единого набора для выполнения каждым сотрудником в компании нет. Для каждого он модульный, или вариативный, в зависимости от данной позиции, конкретного человека и потребностей бизнеса.
Обучение всегда проходит в рабочее время, поскольку оно является важной частью деятельности сотрудника нашей компании.
E-xecutive: Практикуется ли направление сотрудников на зарубежные стажировки?
Е. П.: Отправление на обучение за границу не является самоцелью нашей компании. У топ-менеджеров есть возможность обучения в западных бизнес-школах, у всех сотрудников - участие в международных конференциях. Кроме того, часть наших менеджеров имеют опыт работы в западных компаниях до прихода в IBS.