Для сотрудника важна не оценка, а справедливость этой оценки Сотрудники – ключевой фактор успеха компании, но кто отвечает за наличие комфортной среды в организации, позволяющей работникам максимально раскрыть свой потенциал? Конечно, здесь важны совокупные усилия всего руководства, но все-таки самая главная роль отводится HR-директору. Его задача – уметь слышать и слушать сотрудников, уметь реагировать, а также служить мостиком между топ-менеджерами и простыми работниками. Его труд нелегок, но если он работает на «отлично» – это обеспечит компании звание лучшего работодателя. E-xecutive продолжает серию интервью с «Лучшими работодателями России 2006/2007», и сегодня своими секретами с нами поделился Дмитрий Фадеев, директор по персоналу компании «Новартис Фарма». E-xecutive: Вы заняли 5 место в рейтинге «Лучших работодателей». На ваш взгляд, что позволило вам добиться таких результатов? Дмитрий Фадеев: Такой результат стал возможен благодаря целенаправленной работе по созданию и поддержанию корпоративной культуры в организации. Существуют корпоративные ценности компании «Новартис», которые сгруппированы в 10 категорий: ориентация на результат, на потребности клиента и качество, творчество, компетентность, лидерские качества, инициативность, ответственность и дисциплина, взаимное уважение и сотрудничество. Мы стараемся, чтобы эти ценности понимали и разделяли наши работники. По этим же ценностям живет и руководство компании, а это очень хороший стимул для создания комфортной атмосферы. Помимо этого мы всегда стараемся доносить до сотрудников тактику и стратегию компании на рынке, направление ее развития, ведь понимание того, куда идет компания, понимание своих возможностей в компании, доверие к руководству влияют на степень вовлеченности людей. Они начинают воспринимать компанию как ту организацию, где они не просто отбывают рабочий день, а где они являются активными участниками бизнес-процессов, где они видят, что их труд приводит к конкретным результатам. Я думаю, что благодаря этому мы и смогли добиться такого высокого результата. E-xecutive: На что вы обращаете внимание в первую очередь, когда принимаете человека на работу? Д.Ф.: Мы считаем, что человек должен изначально соответствовать нашим ценностям, сложно научить каким-то этическим нормам, если их нет. Человека можно научить профессиональным навыкам, но изменить его отношение к вопросам этики и его стандарты поведения – это, наверное, самая сложная задача, какая может быть. Измерять это трудно, как правило, такие этические моменты не замеришь. Поэтому мы измеряем личностные качества, которые могут повлиять на работу, например, умение работать в коллективе, лидерские качества, способность к работе с большими объемами цифровой информации или вербальной информации и прочее. У нас есть специальные опросники, но это все, как вы видите, те качества, которые напрямую связаны с трудовой функцией. Более серьезные психологические исследования мы не проводим, это и не этично, и незачем. Ну, а чтобы составить «этический портрет» кандидата, мы пытаемся задавать этические вопросы и смотреть, что человека на них отвечает. Как правило, это вопросы, на которые нет однозначного ответа. E-xecutive: Наблюдаете ли вы дефицит квалифицированных кадров в своей отрасли? Д.Ф.: Я помню только один период за 10 лет работы в компании, когда не было такого дефицита – 1998 год. Все остальное время квалифицированных людей найти было сложно. Тем не менее, в последнее время, особенно в последний год ситуация обострилась. Связано это, прежде всего с тем, что растет экономика, растут доходы людей, растет фармацевтический рынок, а значит, все компании нашей отрасли набирают людей. Плюс в силу демографических причин сокращается приток кадров на рынок труда. Конкуренция обостряется, идет серьезный рост предложений по зарплатам, по льготам, по другим условиям. По некоторым специальностям людей катастрофически не хватает. Примером может послужить такая специальность как маркетинг в фармацевтической отрасли. Все грамотные специалисты уже работают где-то, и за них компании держатся, т.е. можно заниматься банальной перекупкой этих людей, но, мне кажется, это не подходящий метод. Человек должен приходить на работу в компанию, руководствуясь в первую очередь другими, не денежными, мотивами, особенно если речь идет о менеджерских должностях. Так что маркетинг – это самое сложное сейчас. В остальных неспецифических фармацевтических должностях ситуация напряженная, но в принципе людей можно найти. E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о системе обучения, принятой у вас в компании? Д.Ф.: В компании «Новартис» обучение является обязательным компонентом развития каждого сотрудника. Конкретная система обучения зависит от категории сотрудника. У нас все курсы делятся на две категории: те, что дают знания необходимые для выполнения работы сейчас, и те, которые направлены на достижение человеком нового уровня. Скажем, для медицинских представителей – это самая большая часть организации – обучение начинается с первого дня работы в компании. Мы не выпускаем людей «в поле» без 2-х недельного стартового обучения. Что в него входит? Во-первых, их учат разбираться в препаратах, во-вторых, даются навыки продаж, самые элементарные, т.е. как рассказывать о препаратах врачам, что нужно говорить, как строится визит к врачу, как он открывается и прочее и прочее. И возвращаясь к предыдущему своему ответу, замечу, что в первоначальной программе обучения для всех сотрудников отводится по крайне мере один день для тренинга по этике ведения бизнеса. Вообще тренинги для медицинских представителей устраиваются регулярно, как правило, два раза в год. Система тренингов тесно связана с системой управления талантами. В корпоративную компьютерную систему занесены данные о потребностях в обучении каждого человека, его карьерных планах и комментарии менеджеров. И в зависимости от потребностей наших сотрудников мы и проводим тренинги. E-xecutive: А как компания «Новартис» управляет своими талантами? Д.Ф.: Ну, это целая система, как я уже сказал. В единой базе данных у каждого сотрудника есть индивидуальная страница, куда он заносит свои данные, включая и свои карьерные ожидания. Потом менеджер просматривает эти записи и оставляет свои комментарии, например, «я считаю, что данный человек может занять эту должность, имеет потенциал, но для этого нужно пройти следующие тренинги, поучаствовать в следующих проектах и т.д.».На этой же страничке составляется индивидуальный план развития сотрудника и осуществляется планирование его будущего в компании. Менеджер определяет лидерский потенциал каждого сотрудника, а потом во время специальных заседаний руководство рассматривает кандидатуры наиболее талантливых работников и составляет карту карьерного планирования, согласно которой у каждого менеджера и ключевого сотрудника должно быть как минимум по два кандидата в заместители. Это не всегда получается, но в идеале должно выглядеть именно так. Среди инструментов для развития людей, подготовки их к следующей ступени карьерной лестницы мы, конечно, используем тренинги, но это не самое главное. Ведь тренинги только где-то на 20% влияют на развитие компетенций, основное влияние оказывает перемещение человека на какую-то должность, вовлечение в новые проекты, которые требуют больших навыков и усилий, так сказать переход из зоны комфорта в зону дискомфорта. Это стимулирует, заставляет активно учиться и совершенствоваться. Кроме того, у нас есть специальные программы ротации сотрудников как внутри организации, так и вне ее. Вот типичный пример ротации внутри организации. По нашим правилам мы можем брать в маркетинг только тех людей, которые непосредственно работали торговыми представителями. Но если человек, не имея подобного опыта, хочет занять должность в этом отделе, мы его направляем в наш отдел продаж, где он где-то в течение года работает торговым представителем. И после этого он уже идет в маркетинг, обладая нужным опытом. Также мы практикуем ротацию в другие подразделения «Новартис» за рубежом: в штаб квартиру или другие страны. E-xecutive: Знает ли сотрудник о мнении руководства относительно своих карьерных планов? Д.Ф.: Обязательно, потому что все планирование ведется через компьютерную систему, плюс менеджер регулярно встречается с сотрудником и обсуждает и объясняет все решения. В компании очень здоровая система в этом плане, потому что перед каждым руководителем стоит задача развивать талант в своем подразделении, т.е. это определенная формальная задача, по которой в том числе оценивается его эффективность как менеджера. E-xecutive: А как влияет HR талант менеджера на оценку его эффективности? Д.Ф.: В «Новартис» понимают, что основная задача менеджера это управлять людьми и развивать их. У каждого менеджера есть количественные цели, и 20% этих целей связаны с управлением людьми, т.е. его оценка эффективности работы на 20% как минимум зависит от того, как он работает с подчиненными. Часто руководители не очень охотно занимаются воспитанием заместителей, думая, что «если я буду готовить себе заместителя, что же потом будет со мной?». Но это ведь неправильная позиция, и не только с точки зрения компании, но и даже с точки зрения самого менеджера. В HR есть теория серфинга: если человек хочет продвигаться выше по карьерной лестницы, он должен создать под собой волну, так, чтобы его подпирали таланты снизу. Ведь часто возникает ситуация, когда открывается вакансия, человек хочет и может туда уйти, а руководство говорит: «У вас ключевая должность и некем заменить, поэтому поработайте еще чуть-чуть здесь». Поэтому умные и уверенные в себе менеджеры, как только приходят на новую позицию, тут же начинают создавать пул талантов под собой. А если человек боится этого, у его начальника есть повод задуматься, а так ли у него все хорошо с лидерскими качествами и соответствует ли он занимаемой должности. А наличие заместителей не означает, что вас через два-три года попросят с должности, нет, это просто процесс поиска и воспитания талантов в организации. E-xecutive: Скажите, пожалуйста, как вы выявляете талантливых сотрудников? Д.Ф.: Понимаете, в организации никогда не бывает 100% сотрудников с высоким лидерским потенциалом развития. В организации должен быть определенный баланс. И потом потенциал бывает разный, мы определяем для себя 4 уровня, т.е. мы считаем, что все эти люди имеют некоторый потенциал. Вот об этом с ними и нужно говорить. У нас есть еще и 5 уровень, который мы присваиваем людям, у которых вообще нет потенциала для развития у нас. Далее идет уровень essential contributor – это сотрудник, который вносит большой вклад в дело, у него, безусловно, есть потенциал, но это потенциал развития в своей должности. У него хорошие перспективы к тому, чтобы стать настоящим профессионалом, и вот именно на этом мы делаем акцент, когда разговариваем с ним. Нужно просто правильно подать это, создать план развития, показать, что он тебе небезразличен. High professional – этот уровень означает, что сотрудник - эксперт в каком-то вопросе. Он может быть плохим руководителем, но он отличный профессионал в своей области, и мы предложим ему расширить сферу его ответственности. Promotable – сотрудник, который готов занять следующую позицию, готов руководить людьми. Допустим, сейчас у него в подчинении два человека, а он может уже руководить десятью. Возможно, он уже готов управлять даже и другими менеджерами. High potential – это сотрудник, который быстро сможет продвигаться вверх по карьерной лестнице. Мне кажется, что у каждого человека есть потенциал, просто он распространяется на разные сферы. E-xecutive: А как следует разговаривать с тем, кто очень хочет повышения, но вы в нем потенциала не видите? Д.Ф.: Да, проблемы возникают, когда сам себя человек считает высокопотенциальным, а вы считаете, что ему еще надо развиваться в своей области. Но проблема решается следующим образом, покажу на примере. Предположим, мы объявляем конкурс на должность регионального менеджера в отделе продаж (это человек, который руководит медицинскими представителями в определенном регионе). И несколько медицинских представителей считают, что они обладают лидерским потенциалом и необходимыми знаниями и подают заявки. Мы устраиваем формальный центр оценки, где каждый из кандидатов делает презентацию, разбирает бизнес-кейс. Причем все это делается открыто, и результаты видны всем. Когда мы выбираем наилучшего, мы можем каждому рассказать и объяснить, почему компания решила именно так. Человек все видит сам. Более того, мы каждому даем рекомендации, как развиваться дальше. За время работы я пришел к выводу, что для человека важно не столько низкая или высокая у него оценка, сколько справедливость этой оценки. Потому что самое неприятное для человека, когда его как-то оценивают, но не объясняют, с чем это связано. E-xecutive: HR и сотрудник. Каковы должны быть их взаимоотношения? HR должен защищать или командовать? Д.Ф.: Естественно, HR – это подразделение, которое ориентировано, в первую очередь, на достижение наилучшего результата компании. Руководитель HR, как правило, входит в руководство компании. Другое дело, что для того чтобы достичь наилучших результатов нужно, чтобы люди были мотивированы, чтобы они работали, понимая, что их интересы в компании защищены. А вот это уже как раз задача HR, и здесь как раз мы переходим к той роли HR, как вы говорите, как защитника сотрудников. На самом деле – это теория разумного эгоизма, ведь HR объясняет линейному менеджеру, что тому с точки зрения бизнеса гораздо выгоднее относиться к сотрудникам хорошо и иметь удовлетворенных сотрудников, чем сотрудников, которые чем-то раздражены или обижены. А достигается это, прежде всего, прозрачностью процессов и справедливостью принятия решений. Т.е. люди должны видеть, что HR и руководство компании действуют в соответствии с заявленными этическими принципами. Вот когда это не так, тогда и возникает недоверие. Ко мне очень часто приходят сотрудники, и я всегда, когда даю совет, ориентируюсь на трудовое законодательство и на внутренние процедуры компании. И если возникает конфликт между сотрудником и руководителем, я принимаю сторону закона. Ни сторону одного или другого, нет, мы разбираем ситуацию с точки зрения процедуры. И конечно еще одна большая роль HR – создание комфортной среды для сотрудников. Это льготы, которые мы предоставляем сотрудникам, т.е. сотрудники видят, что мы заботимся об их здоровье через медицинскую страховку, что мы выплачиваем дополнительные деньги на питание, что у нас есть увеличенные отпуска для людей с ненормированным рабочим днем и т.д. Мы также проводим опросы общественного мнения сотрудников, у нас они называются опросы организационного климата. Это корпоративные опросы, которые проводятся по всей корпорации один раз в два года и содержат в себе огромный спектр вопросов, связанных с жизнью сотрудника в компании: взаимоотношения с менеджером, понимание стратегии компании, возможность безопасно высказывать свое мнение… Мы отслеживаем динамику изменений и вырабатываем на основе нее планы дальнейших действий. А главное, HR должен слушать и слышать сотрудника, потому что многие изменения происходят у нас благодаря тому, что мы слышим мнение людей. Мы проводим опрос всех сотрудников, чтобы выявить их проблемы, а потом я лично провожу собрание в каждом отделе, мы сидим и обсуждаем, что нам делать и как решать возникшие проблемы. И сотрудники сами подскажут решение. И если оно никак глобально не мешает бизнесу, то почему бы не пойти навстречу людям и не воплотить его? Вот сейчас мы установили гибкий рабочий график в связи с ужасными пробками в Москве. У многих сотрудников проблема с тем, чтобы ровно к 9.00 приехать на работу, и люди естественно опаздывают, либо приезжают сильно раньше, а это очень негативно сказывается на самоощущении людей. Мы сказали, что можно приезжать в любое время до 10 часов, но соответственно уходить через 8 часов после того, как вы пришли на работу, вы сами выбираете себе время прихода или ухода с работы. Когда люди видят такие шаги, то у них повышается доверие к компании. Это мелочи, но вот эта мелочь может стать ключевой для человека. Беседовала Александра Сычева, E-xecutive
