Игровое «послевкусие» Часть 4 Игровое «послевкусие», или результат, который вы хотели получить Как мы и обещали вам, уважаемый читатель, нашу последнюю публикацию начнем с игровой таблицы. После этого мы рассмотрим еще два вопроса, которые можно решить с помощью деловых игр – это развитие навыков и компетенций персонала и командообразование. Пример игровой таблицы для бизнес-симуляции «Реформация» Помните, каждый из поведенческих индикаторов должен быть разработан совместно с HR менеджером. Целевая аудитория: топ-менеджеры Компетенция
Поведенческие индикаторы для каждого члена команды
Элементы и атрибуты сценария игры 1. Разрешение кризисных ситуаций
Демонстрирует способность быстро, без паники сориентироваться в сложной ситуации, принять необходимое решение и ответственность на себя. Определяет главную проблему и второстепенные. Умеет расставлять приоритеты.
Во вводной части игры участники сталкиваются с кризисной ситуацией, когда под угрозой срыва половина плана продаж. Им необходимо правильно диагностировать целый комплекс проблем и определить корневую причину срыва плана продаж. Все результаты фиксируются в информационном листе. 2. Поведение в стрессовых ситуациях
Умение сохранять спокойствие в сложных ситуациях, сфокусироваться на достижении цели, управлять своими эмоциями, не терять самообладания в ситуациях давления
В процессе игры, когда идет составление плана действий по разрешению кризиса с выполнением плана, участники получают дополнительную информацию, которая еще больше усугубляет ситуацию в департаменте продаж 3. Систематизация и анализ информации
Рассуждает логически, находит связи между данными, на первый взгляд не связанными между собой. Способен обобщать разнородную информацию и на ее основе делать выводы, предлагать решения в ситуациях повышенной сложности. Рассматривает ситуацию на основе целостного подхода и причинно-следственных связей. Эффективно распознает ключевые проблемы и определяет возможные причины их возникновения
Участники анализируют статистику продаж по каждому из менеджеров по продажам и клиентов компании Им необходимо систематизировать только что полученные данные из 9 информационных карточек и таблиц и сделать важные выводы. Все выводы фиксируются. 4. Гибкость, адаптивность
Демонстрирует способность адаптироваться, работать в разных условиях, с разными людьми, готовность использовать новые подходы с учетом изменяющихся условий, не отклоняет новые идеи и новшества в процессе обсуждения. Готовность пробовать другие варианты в решении управленческих, организационных задач в рамках своей профессиональной роли
Участники определяют и математически просчитывают несколько вариантов (которые изначально заложены в игре) разрешения кризисной ситуации и изыскания ресурсов для выполнения плана продаж, используя статистику продаж и дополнительную информацию на карточках.
5. Проектирование, работа с клиентской базой
Умение проектировать, рационально оценивать ситуацию и альтернативные варианты, определять перспективные, профильные направления сбыта, правильно расставляя приоритеты и сегментируя клиентов
На втором этапе деловой игры участникам предоставляется возможность в сжатые сроки пересмотреть сегментирование клиентской базы и, поняв проблемы, оценив, просчитав варианты, принять решения: определить ключевых клиентов и отказаться от убыточных направлений сбыта 6. Планирование, разработка плана действий
Умение формировать последовательность действий, учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные приемы и способы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, расставлять приоритеты
Команды составляют план действий по сегментированию клиентской базы и изменению функционала менеджеров. Заносят это в информационный лист. 7. Принятие решений
Умение принимать логичные, хорошо взвешенные решения
Отказ от части клиентской базы и принять решения об увольнении некоторых менеджеров и о кадровых перестановках 8. Воздействие и влияние
Умение убедить, повлиять, оказать воздействие или произвести на других определенное впечатление, чтобы добиться согласия или поддержки своих предложений. Эта компетенция основана на желании оказывать воздействие на других людей в ситуациях, когда изначально собеседник имеет иное мнение, желания или намерения, чем убеждающий.
На третьем этапе игры проводится серия ролевых игр: участникам по заранее составленным сценариям дается задание донести до своего сотрудника негативную информацию, убедить в правильности предлагаемого решения. 9. Работа в команде и сотрудничество
Стремление сотрудничать с другими, быть частью единой команды, работать вместе, а не отдельно или в соревновании с кем-либо. Поддерживает эффективные взаимоотношения с каждым членом команды; делится информацией; включается в работу команды и придерживается позиции взаимовыручки. Признает свои ошибки в работе; неконфликтен. Эта компетенция - работа в команде и сотрудничество оценивается только у сотрудников, работающих в команде с другими
Участники заранее разбиваются на команды, для того, чтобы исключить формирования только сильных или слабых команд, команд «руководителей» и команд «подчиненных». Предварительно рекомендуется провести тестирование по Белбину или типологии Майерс-Бриггс 10. Умение создавать успешные команды
Берет на себя роль лидера в команде или в группе людей. Лидерство в команде не всегда предполагает использование формально заданных властных полномочий.
Участники выбирают лидера и распределяют командные роли по Белбину (необходимость этого блока заранее оговаривается с заказчиком) и предоставляют информацию фасилитатору. 11. Проведение рабочих совещаний
Эффективно проводит оперативные совещания команды. Эта компетенция оценивается у ведущих оперативные совещания команды.
В процессе всей деловой игры участники неоднократно проводят совещания. Пример шкалирования компетенции «Работа в команде и сотрудничество»из приведенной выше Игровой таблицы
А Выдающийся
В Отличный
С Хороший
D Приемлемый
E Неприемлемый + к уровню В Подбирает совместимых и взаимодополняющих людей в команду; мотивирует людей на командный стиль работы личным примером; дает возможность проявить себя каждому члену команды.
+ к уровню C Устанавливает контакт и поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами на разных должностных уровнях и из разных подразделений компании. Предлагает конструктивные пути решения конфликтов; учитывает индивидуальные особенности и предпочтения в работе всех членов команды.
Поддерживает эффективные взаимоотношения с коллегами, делится информацией; включается в работу команд и придерживается позиции взаимовыручки; признает свои ошибки в работе; неконфликтен: не провоцирует конфликт, но при его возникновении стремится его урегулировать мирным путем, сохранив социально приемлемые отношения. При необходимости готов подчинить личные интересы интересам команды; решает производственные проблемы подразделения, не разделяя их на свои и чужие.
Одиночка, предпочитает делать работу сам, индивидуально; при работе в группе, молчит, самоустраняется, не доносит суть высказывания до окружающих; избегает конфликтов.
Деструктор, концентрируется исключительно на своих интересах; демонстрирует пренебрежительное отношение к коллегам – перебивает, не слушает, не оказывает поддержки членам команды, «переводит стрелки», интригует; конфликтен.
Мы намеренно начали нашу последнюю публикацию с подробнейшей таблицы. Ведь таким образом мы еще раз хотим напомнить читателю, что участник игры освоит все заявленные навыки и компетенции. А ведь это так важно, когда речь заходит об оценке персонала. Также вы увидели пример шкалирования одной из 11 компетенций. Кстати, это 5 уровневая шкала. К сожалению, объем статьи не позволяет нам привести еще и итоговые аналитические отчеты. Поэтому мы предлагаем использовать отведенное нам время, чтобы раскрыть следующий вопрос. Он посвящен развитию навыков и компетенций. 2. Развитие управленческих навыков и компетенций с помощью деловых игр и бизнес симуляций Снова хотим напомнить, что мы в данной публикации ограничиваемся только вопросами развития навыков топ-менеджеров. Как правило, компании обращаются к тренерам с просьбой развития навыков после того, как оценка уже проведена. Однако может снова возникнуть вопрос: Корректно ли совмещать такие разные проекты в ходе одной игры или симуляции? Ответ «да». Все дело в расстановке приоритетов. Важно четко определить, что для компании все-таки важне
