Что движет компанией Toyota? Презумпция несовершенства и нежелание с этим мириться
1 марта 2007
На территории завода компании Toyota в американском Джорджтауне есть покрасочный цех. Здесь стальные каркасы автомобилей покрывают слоями краски и лака, а затем возвращают на сборочную линию для установки двигателей и деталей салона. Каждый день 2000 кузовов моделей Camry, Avalon и Solara прибывают сюда, чтобы пройти через покрасочные автоматы и обрести свой цвет.
Цех до отказа набит оборудованием, однако в самом центре помещения расположились две пустые площадки, каждая размером с баскетбольное поле. Чтобы их расчистить, пришлось демонтировать и вывезти тонны техники. История появления этих площадок прекрасно объясняет причины успеха Toyota на американском рынке.
Хроника становления компании выглядит как описание бесконечной погони за совершенством, что совсем не типично для Америки, хотя главные действующие лица в этой истории – американцы. Toyota борется с конкурентами, но борется по-своему: тихо, самокритично, начиная прежде всего с себя. Корпорация постоянно недовольна достигнутым, а менеджеры стараются прививать каждому сотруднику желание самосовершенствоваться.
Результаты такой политики налицо: Toyota разительно отличается от своих конкурентов по отрасли. Она процветает, в то время как компании Большой тройки едва сводят концы с концами. Ford и General Motors только в этом году сократили 46 тыс рабочих, а в течение пяти лет намерены закрыть еще 26 заводов в Северной Америке, чего Toyota не приходилось делать ни разу. Этой осенью она откроет новый завод в Техасе, а в 2008 году – еще один в Онтарио. Нельзя сказать, что Большая тройка страдает от агрессивного импорта: 60% машин, продаваемых Toyota в США, производится на месте.
В Toyota не бывает глобальных реформ и масштабных переустройств. Просто каждую смену происходит маленькая реструктуризация. Как это и было в случае с заводом в Джоржтауне.
Чед Бакнер когда-то расчищал те самые площадки в покрасочном цеху. Чеду 35 лет, у него приятные манеры и мягкий южный акцент. 13 лет назад он пришел на завод корпорации Toyota после университета Кентукки, и с тех пор работает здесь инженером.
Еще совсем недавно, в 2004 году, на покраску одной машины уходило 10 часов. Тогда, как и сегодня, большую часть работы выполняли автоматы, но краска подавалась из резервуаров по длинному шлангу. «Если машину красили в черный цвет, а следующую – в белый, приходилось останавливаться, чтобы промыть детали автомата и аппликатор, а затем залить другой краситель», – вспоминает Бакнер. Завод в буквальном смысле выливал на землю 30% дорогой автомобильной краски – таковы были потери при промывке оборудования.
Теперь каждый покрасочный автомат (машина проходит через восемь подобных устройств) выбирает небольшой цилиндр, распыляющий краситель с помощью вращающегося диска. Когда слой нужного цвета нанесен (на это уходят секунды), картридж возвращается на место, а робот берет другой заполненный цилиндр.
Картриджи автоматически наполняются из резервуаров, рабочим не нужно постоянно промывать шланги и чистить оборудование. Нет необходимости и сортировать машины по цвету – такая система экономила краску, но приводила к постоянным задержкам на производстве. Теперь в покрасочном цеху автомобили проводят восемь часов вместо десяти. Потери практически равны нулю. Если раньше цех расходовал 100 галлонов красителя, то теперь – лишь 70.
Преимущества очевидны. Завод в Джорджтауне не только закупает меньше краски и растворителя, значительно сокращая затраты. Благодаря новым ускоряющим работу программам отдел Бакнера повысил производительность труда. Теперь через одну покрасочную кабину проходит 50 машин, а не 33, как раньше.
«Сегодня две кабины выполняют такой же объем работы, как раньше три, – рассказывает Чед. – Поэтому одну из кабин мы демонтировали, чтобы сократить расходы на электроэнергию». Так удалось высвободить дополнительную площадь для производственных нужд.
Какую еще пользу Бакнер и его команда намерены извлечь из этой инновации? Ответ ждет на второй пустующей площадке. Раньше здесь располагался автомат, который наносил на машины грунтовку. Из-за повышения производительности надобность в одном из таких автоматов отпала. Сейчас рабочие трудятся над демонтажем еще одной покрасочной кабины.
Когда лишний автомат убрали, инженеры сконцентрировались на других инновациях. Успех стал толчком к новым переменам. Теперь Бакнер и его подчиненные намерены освободить половину площади покрасочного цеха, не снижая его пропускной способности – 2 тыс машин в день.
Рассказывая о происходящем, Чед ни разу не произнес слова «проект» или «инициатива». Для него это – повседневные обязанности. Вот чем Toyota отличается от других компаний отрасли: менеджеры и руководители здесь не являются «боссами» в традиционном смысле слова. Их основная задача – находить более эффективные методы работы.
 «Мы гордимся своими достижениями, – говорит Бакнер, – Но мы не останавливаемся ни на секунду. Мы всегда стремимся к большему».
Процесс Процесса
Самое удивительное, что завод в Джорджтауне только с виду похож на автомобильный. На самом деле это – большой мозг, лаборатория, реализующая одну основную задачу: не просто выпускать машины, но совершенствовать качество. Впрочем, автомобили здесь все-таки производят – примерно две штуки в минуту. Но это в каком-то смысле побочный продукт великой миссии – улучшения производства. Хорошие машины – само собой, но еще важнее хорошее автомобилестроение. И это не продукт, а процесс.
Этому-то процессу и подчинена вся деятельность Toyota. По словам Стивена Спеара, старшего преподавателя Массачусетского технологического института, более десяти лет изучавшего работу концерна, деятельность здесь разделена на три составляющих: выпуск машин, выпуск более качественных машин и обучение тому, как выпускать более качественные машины. В своем бесконечном стремлении к победе компания добавила еще один уровень: она постоянно совершенствует процесс, который призван совершенствовать другие процессы.
Этот подход прекрасно вписывается в философию Дзэн – но в сочетании с капиталистическим, стабильно конкурентным качеством. Если ваш завод просто выпускает автомобили, то раз в день звучит сигнал, все расходятся по домам и с конвейера уже не сойдет ни одной машины. Если ваш завод ищет новые методы производства, то рабочий день бесконечен.
Компания Toyota опровергла прописные истины американского производства. Здесь не пользуются аутсорсингом, а создают рабочие места в США. Она не испытывает трудностей с производством сложных деталей на месте – заводы открываются настолько быстро, насколько позволяет система и стандарты качества. Она предлагает зарплаты и страховки на уровне, который обычно требуют профсоюзы, чтобы избежать создания профсоюза внутри компании. Toyota продает американцам продукты, сделанные американцами – с большей прибылью и по меньшим ценам, чем ее американские конкуренты.
Поэтому забудьте все, что вы знаете о текущем состоянии автомобильного бизнеса в Штатах. Конечно, у Toyota есть определенные структурные преимущества в виде низких медицинских и пенсионных затрат. Но истинная причина процветания концерна – в том, что Чед Бакнер формулирует так: «Мы всегда стремимся к большему». И это не просто принцип работы – это образ мыслей компании.
Такое мышление не ново. Идея скромного производства и бесконечной погони за совершенством витает в воздухе уже более четверти века. Но беспрестанное, почти навязчивое повторение этих фраз скрывает их реальную силу. Постоянное совершенствование является частью архитектуры. Вечные перемены и мысли о том, что еще можно улучшить, вряд ли принесут вам победу над конкурентами в следующем квартале. Они принесут вам победу в следующем десятилетии.
Конечно, Toyota далеко не безупречна. За последние два года она получила много жалоб на качество сборки и безопасность. Это говорит о напряжении, которое испытывают любые системы в процессе стремительного роста. Но вопросы качества продукции – головная боль нескольких топ-менеджеров. А в глобальном масштабе стратегия постоянного совершенствования дает вам преимущество над конкурентами. Когда вы выходите вперед, соперники не просто оказываются позади, пытаясь вернуть лидерство с помощью реорганизации и увеличения объема продаж. На самом деле, они отстали уже лет на десять. Просто пока еще этого не понимают.
История контейнеров
Завод в Джорджтауне расположен на участке, плоском, как футбольное поле. Большая часть заводской застройки малоэтажная, но здания тянутся до горизонта, в какую бы сторону вы не посмотрели. Здесь достаточно пространства для проведения ста футбольных матчей и еще останется место для трибун с фанатами. Внутри раскинулась разветвленная сеть улиц с указателями направления движения.
Автомобили – наиболее сложные устройства из тех, которыми человек пользуется ежедневно. В производстве машин люди проявили верх изобретательности. В Джорджтауне это проявляется в самых неожиданных и простых вещах.
Говард Артрип стоит посреди сборочного цеха. Рядом с ним пластиковые контейнеры, набитые солнцезащитными козырьками и ремнями безопасности. Чуть подальше – сборочная линия, по которой движутся модели Camry и Avalon, свежевыкрашенные, но пустые – ни мотора, ни приборной панели, ни сидений.
Артрип, менеджер сборочной линии, рассказывает, как контейнеры избавили рабочих от необходимости принимать решения. Раньше здесь стояло восемь ящиков с деталями. Они загромождали рабочее место, но зато все детали были под рукой. Оператор смотрел, какой автомобиль поступает по конвейеру, шел к ящикам, брал все необходимое и возвращался к машине. Он забирался в салон, крепил ремни и козырьки и спускался, чтобы повторить все снова. На выполнение операции уходит 55 секунд – именно столько, и не больше, машина проводит на одном рабочем месте.
Проблема в том, что существует двенадцать комбинаций козырьков и девять вариаций ремней безопасности. Решить, что именно нужно крепить в данном случае – тоже работа. За смену оператор пропускает 500 автомобилей, и каждому нужны свои детали: 2 тыс возможностей совершить ошибку. Пять машин все равно получали чужие комплектующие даже при максимальной точности 99%. И даже на такой механической работе нельзя было обойтись без принятия решений.
Поэтому однажды команда сборщиков приняла самое верное решение. Не заставляйте работника выбирать детали: он должен думать только об установке. Сейчас эта идея кажется очевидной – надо поставлять готовые наборы комплектующих частей к каждой машине. Сборщики применили самую простую из доступных технологий – голубые пластиковые контейнеры. «Мы просто пошли в Wal-Mart и купили их», – рассказывает Артрип. Теперь операторам сборочной линии не приходится ничего решать. Они берут контейнер и идут к автомобилю.
В газетах нередко пишут, что за год на сборочной линии Toyota в Соединенных Штатах внедряются тысячи инноваций. Эта цифра не просто велика, она громадна. Что переменилось в вашем повседневном труде за последние десять лет? Рядовые сотрудники компании Toyota за год вносят десятки изменений в свои ежедневные обязанности.
Три года назад специалисты проанализировали операции на сборочном конвейере. Команда Говарда Артрипа выявила 44 должности, требующие в процессе работы принятия нескольких решений. На 23 рабочих местах приходилось принимать от 7 до 11 решений.
Если в течение 55 секунд нужно 11 раз делать выбор, это всегда чревато проблемами. Поэтому в работе операторов произошли небольшие изменения – теперь, вместо того, чтобы выбирать нужные комплектующие, они просто берут готовый набор. Сегодня для 85% линейных операций достаточно одного или двух решений, и ни одному работнику сборочной линии не приходится выбирать более семи раз. Деятельность стала проще, а результаты лучше.
Большую часть своей карьеры в компании Говард Атрип посвятил именно этому: он ищет способы сделать труд на сборочных линиях проще, безопаснее и быстрее. Другими словам, он помогает людям выполнять работу безупречно. Погоня за совершенством – не дополнение к основной деятельности и не специальный проект, выходящий за рамки постоянных обязанностей. Говард не похож на тех руководителей, которые наблюдают за производством из окна своего кабинета. О переменах он думает постоянно и это его нисколько не утомляет. Напротив – вдохновляет.
Артрип трудится на заводе уже 19 лет. Работа стала частью его повседневной жизни. «Я стригу газон и думаю о том, как улучшить этот процесс. Пробую разные способы – может быть, так получится быстрее». Менеджер тщательно проанализировал свое обычное утро: «Один день ничем не отличается от другого. Я должен быть на работе в шесть часов, и знаю, что сборы и дорога занимают 19 минут, – улыбается он. – Я максимизировал время сна».
Проблемы в первую очередь
Джеймс Вайсман отлично помнит момент, когда он осознал, что Toyota –это не просто новое рабочее место. Здесь труд воспринимают совсем иначе. В 1989 году, когда Джеймс устроился на новый завод в Джорджтауне менеджером по маркетинговым коммуникациям, у него уже был обширный опыт работы на производстве. Сегодня Вайсман занимает должность вице-президента по корпоративным вопросам всех заводов компании в Северной Америке.
«Где бы я не работал раньше, мы всегда занимались поиском  «серебряной пули» – стремились к глобальным переменам. Я полагал, что если цель достигнута, можно остановиться. Мне нравилось так думать», – рассказывает Вайсман. Он был типичным представителем американской корпоративной культуры и считал, что совещания – не место для разговоров о проблемах и неудачах.
В те дни завод в Джоджтауне возглавлял Фудзио Чо (сегодня  он – председатель совета директоров Toyota). Каждую пятницу топ-менеджеры предприятия собирались на совещание. «Поначалу, выступая там, я рассказывал о своих небольших успехах, – вспоминает Вайсман. – Однажды я описал один из наших проектов – тогда мы планировали обнародовать информацию о расширении фабрики. Я говорил очень позитивно, хвастался. Мое выступление длилось две или три минуты, затем я сел. Фудзио удивленно посмотрел на меня и сказал: «Джим-сан, нам известно, что вы хороший менеджер, иначе мы бы не наняли вас. Но, пожалуйста, расскажите о ваших трудностях, и мы сможем решить их вместе».
Это было похоже на озарение. Оказывается, даже после завершения успешных проектов мы задавались вопросом: а что можно было сделать лучше? Только теперь я понял истинный смысл выражения: плохие новости в первую очередь».
В компании Toyota уверены: вы не можете решить проблемы, пока не признаете факт их существования. Здесь действует презумпция несовершенства. Идеал – это прекрасно, но небольшие перемены к лучшему гораздо более реальны, человеку проще поставить перед собой локальную цель. Не 15% к концу квартала, а 1% к концу месяца. Сложность в том, чтобы претворить разговоры в жизнь, интегрировать презумпцию несовершенства в образ мышления и деятельность. Пит Гриттон лучше других знает, как это происходит. Пит – вице-президент по персоналу и завода в Джорджтауне, и всех производственных мощностей компании в Северной Америке. Он и его подчиненные принимают на работу сотрудников всех заводов.
«Нам нужны люди, способные находить выход из трудных ситуаций, – рассказывает Гриттон.  – Но не следует думать, что каждый раз, когда появляются трудности, мы присылаем парня в белой рубашке с блокнотом». Около 10% претендентов успешно проходят тесты, выполняя, например, задание на работу в коллективе. Новые сотрудники активно включаются в процесс бесконечного совершенствования. На заводе существуют рабочие группы, программа письменных инициатив, команды, занимающиеся решением затяжных проблем. Но все основано на двух суровых реалиях.
«В первую очередь мы, конечно, должны выпускать 2 тыс машин в день. Поэтому не голосуем по вопросам сборки каждого автомобиля, – говорит Гриттон. – Нельзя раз в несколько минут останавливаться и менять процесс. Во-вторых, действует базовое правило: постоянно стремление к совершенству – это не вопрос характера, национальной культуры или силы воли. Оно скорее напоминает своеобразный конвейер. Сначала нужно понять стандарты компании, изучить операции, и только затем предлагать что-то новое. Если вы не вполне понимаете природу работы, как вы можете знать, что ваше предложение полезно?»
Если кто-то в Джорджтауне рассказывает вам о своей деятельности, он непременно будет говорить о том, что изменилось недавно или вскоре должно измениться. Крис Джентри, глава линии по сборке приборной панели, показывает, как будет реорганизован его участок работы. Последние изменения были введены специально для того, чтобы упростить сборку новой модели Camry. Но, проработав почти год, операторы выявили различные недостатки. Какие-то операции вернутся на другие участки или будут возложены на новых роботов, а какую-то часть упразднят вовсе, сократив тем самым процесс сборки на 18 секунд.
В новой модели Camry есть небольшое изменение, не имеющее значения для водителей. Опорная балка радиатора – стальная деталь, которая идет по нижней границе моторного отсека – теперь устанавливается одной из последних. Раньше ее ставили в первую очередь, но она блокировала доступ в моторный отсек. Приходилось тянуться и нагибаться, чтобы установить проводку и компоненты. Теперь на последнем этапе сборки рабочие просто заходят в моторный отсек и устанавливают деталь. Эту идею сначала оценили в дизайнерской группе Toyota, а затем на заводах по всему миру.
Как только вы понимаете, насколько это увлекательно – постоянно стремиться к совершенству, каждое улучшение в отдельности становится неинтересным. Любопытно сравнить образ мыслей сотрудников Toyota и других компаний. Почему очереди в магазинах не становятся короче? Почему дозвониться в клиентский отдел вашего сотового оператора год от года все труднее? Почему после загрузки каждого обновления компьютер работает только хуже? Почему я не знаю, сколько занимает дорога от дома до работы, и не могу максимизировать мой сон?
Кажется, что сотрудники Toyota носят очки, позволяющие видеть мир в четырех измерениях, в то время как все мы видим плоскую картинку.
Бесконечность
Многие организации пытались освоить и применять методы, которые Toyota превратила в рутину, науку, образ мысли и бытия. Среди таких компаний – и GM, и Ford, и Chrysler. Более 20 лет Toyota и GM вместе управляли заводом в Калифорнии – проект NUMMI. Это позволило GM близко познакомиться с методами коллег.
После этого вся Большая тройка начала модернизировать свое производство: за последние десять лет GM и Crysler на 30% сократили время сборки автомобиля. Но они все еще значительно отстают от Toyota. Нигде это не понимают так ясно, как в GM. «Мы сделали огромный шаг вперед, – говорит Дэн Флорез, представитель General Motors. – Трансформировать компанию такого размера – задача не из простых, ее не решить за один вечер. Но культурный переворот произошел и перемены идут полным ходом».
Естественно, Большая тройка подошла к идее совершенствования по-американски. Улучшения носят временный характер, они ориентированы на конечную цель. Это лишь бледная копия Джорджтауна. «Если вы приедете на завод Большой тройки, то увидите там что-то похожее на работу менеджмента Toyota, – говорит Джеффри Ликер, профессор инженерного дела в университете Мичигана, автор книги The Toyota Way, объясняющей многие методы компании. – Но заниматься этой работой будет некая инженерная группа, консалтинговая компания Большой шестерки или кто-то из гуру менеджмента. Не исключено, что они ничуть не хуже специалистов Джорджтауна. Но вот какая штука: такие специалисты превратят весь проект в презентацию, развесят информацию о нем на каждом углу и будут хвалиться большими достижениями. Такое случается каждый год на одном из предприятий Большой тройки. И внимание всей компании будет приковано только к этому».
 «Toyota, – продолжает Ликер, – делает то же самое каждый день во всех отделах. Они справляются сами, без помощи приглашенных именитых специалистов».
Вы можете покупать книги, приглашать консультантов, применять программы, исповедовать регулярные перемены – и, в конце концов, устанете, утратите энтузиазм, удивитесь, почему новая программа не нашла поддержки и не сумела изменить ваш бизнес. А потом поставите толстые тома на полку и вернетесь к привычным методам.
Тому, что ежедневно происходит в Джорджтауне, можно научить и научиться. Но это не цель, ибо цель предполагает точку финиша, а здесь ее нет. Это нельзя применить, потому что это – не список инноваций. Это другое мировоззрение. К нему нельзя потерять интерес, пожать плечами и отступить, как невозможно потерять интерес к своему будущему.
«Людям, которые попадают сюда из других фирм, приходится многому учиться, – рассказывает Джон Шук, преподаватель Университета Мичигана, бывший сотрудник Toyota, известный консультант по использованию идей компании. – Какое-то время такие сотрудники не могут понять, что происходит. Они делают то же, что и все остальные менеджеры Америки – продолжают ставить цели. И даже идут вперед, что-то улучшают… Но неизменно ищут плато. Пока вы ищете плато, все происходящее кажется борьбой. Это трудно. Выхода из подобной ситуации нет».
В Toyota вам придется познакомиться с философией Дзэн. «Как только вы понимаете, что это и есть сам процесс, и искать плато не нужно, вы можете расслабиться. Выполнение работы и улучшение ее качества становятся единым целым, – говорит Шук. – Вот это и означает – приступить к делу».