Агрессивный маркетинг. Как увеличить свой доход, расправившись с затратами Й.Спэлстра Издательский дом «Питер», 2005
ГЛАВА 6УДАРЬТЕ ОТТУДА, ОТКУДА ОНИ НЕ ОЖИДАЮТ
Основное правило № 6Если вы подражаете лидерам рынка, вы только добавляете им авторитета
Три удара, три промаха. Если бы это был бейсбол, я бы вылетел. Но это был не бейсбол; это была продажа спонсорских пакетов, а я был вице-президентом по маркетингу в «Portland Trail Blazers». Я мог бы сделать еще пару ударов в сети ресторанов фаст-фуд.
Именно во время моего четвертого удара я впервые услышал слова «маркетинг» и «агрессивный», произнесенные вместе. Это было в начале 1980-х гг. С тех пор, когда я слышу одно из этих слов, я мысленно добавляю второе.
Для того чтобы «забить гол в ворота» компании быстрого питания, нам пришлось сделать кое-что, что в то время считалось абсолютным безумием. Мы обзавелись собственным радиовещательным каналом.
В то время команды продавали право на трансляцию своих матчей радиостанциям. Радиостанция несла на себя все издержки. У команды было только две обязанности: непосредственно играть и получать деньги за продажу прав на трансляции игр.
Обзаведясь собственным радиовещательным каналом, мы коренным образом все поменяли. Мы все еще могли играть, но нам не надо было получать чек от радиовещательной компании. Мы арендовали эфирное время, оплачивали все издержки и продавали всю рекламу, которая должна была прозвучать во время радиотрансляции нашей игры. Вместо получения гарантированного чека от радиостанции мы старались получить максимум от продажи рекламного времени. Если бы нам удалось продать больше времени, чем мы тратили, а остаток превысил бы ту сумму, которую мы получили бы за право трансляции игры от радиокомпании, то это было бы для нас хорошей сделкой. Риск был очевиден.
Так не поступала ни одна из команд. Все они считали, что функционируют в индустрии игры и продажи билетов, а не радиорекламы. Их явно удовлетворяла возможность получать чек от радиостанций.
Первой мишенью стала компания McDonald’s, которая в то время была крупнейшим оператором в индустрии быстрого питания. Победа здесь по-настоящему помогла бы нам набрать очки. Это превратило бы наше сумасшедшее предприятие в дальновидную сделку. Увы… Первый гол.
Вторым голом стал Burger King. Третьим — Wendy’s.
Я наугад позвонил в Burgervill, местную сеть, состоящую из пятнадцати магазинов, торгующих гамбургерами. Пат Клингер, вице-президент по рекламе, сказал: «Мне нравится твоя концепция, но на нее уйдет весь наш рекламный бюджет, а ведь это радио. Все в индустрии фаст-фуд знают, что надо использовать телевидение — надо показывать гамбургеры и жареное мясо. Твоя сделка совершенно безумна».
«Она такой только кажется» — возразил я. — Давай посмотрим на то, насколько опасен маркетинг, не являющийся агрессивным. Уже сейчас на каждую телевизионную рекламу, которую вы запускаете, McDonald’s отвечает тридцатью рекламными роликами, Burger King — двадцатью, а Wendy’s — пятнадцатью. Поэтому всякий раз, когда вы запускаете телевизионный рекламный ролик, ваши конкуренты запускают шестьдесят пять. Будучи спонсором «Trail Blazer», вы получаете эксклюзивное право на трансляцию рекламы. Всякий раз, когда вы будете запускать радиорекламу во время трансляции нашей игры, ваши конкуренты не смогут ничего вам противопоставить».
Я указал на то, что аудитория наших слушателей была очень большой; что у нас была сеть из двадцати пяти радиостанций на Северо-Западе. И у нас было кое-что еще, нечто такое, до чего не могли дотянуться национальные сети: у нас были великолепные инструменты местного продвижения продаж. Крупные национальные компании фаст-фуда с большим маркетинговым бюджетом обычно предпочитают создание видеороликов. Небольшая местная компания наподобие Burgerville не может себе этого позволить. Однако они могут связаться с очень популярной командой «Portland Trail Blazers».
Реклама, которую мы разработали, была огромным постером с изображением команды. На плакате семь футов в высоту и девять футов в ширину два ряда игроков сидели, один ряд стоял за ними. Постер состоял из девяти частей. На каждой части вы видели улыбающееся лицо одного игрока. Составив вместе все девять частей, вы получали самый большой в мире плакат с изображением команды. Чтобы получить все части, нужно было прийти в «Burgerville» и купить «Blazer Meal», состоящий из гамбургера, жареной картошки и безалкогольного напитка. Как вам это нравится, McDonald’s?
Клингер решил, что быть нашим спонсором менее опасно по сравнению с игрой с большими парнями на их поле и по их правилам. Вместо создания телевизионных рекламных роликов Пат поставил задачу перед своим рекламным агентством: создать несколько интересных и творческих радиореклам.
Это спонсорство превратило «Burgerville» из маленькой сонной местной сети магазинчиков, торгующих гамбургерами, в группу предприятий, которые были такими же крупными и динамичными, как и «большие парни». Объем продаж резко вырос, и это позволило им построить множество новых магазинов. Вместо того, чтобы прозябать в тени крупных национальных сетей, подобно большинству предприятий местных сетей, продающих гамбургеры, компания начала процветать. Сегодня ей принадлежит большая доля на местном рынке.
«Blazers» сделали все правильно. За год до этого мы получили чек на сумму в $50 тыс. Сегодня эта цифра кажется мелочью, но тогда это был третий лучший результат в NBA. Творчески подойдя к рекламе, мы смогли извлечь из спонсорства гораздо больше, чем дала радиостанция. Результат был потрясающим. Вместо $50 тыс. мы получили $900 тыс. — больше чем все команды NBA, вместе взятые.
Агрессивный маркетинг прекрасно окупился для Burgeville. Он окупился для «Portland Trail Blazers». В конце концов, он окупился и для остальных команд NBA. Они поняли, что увеличение дохода с $50 тыс. до $900 тыс. было не столь агрессивно, как казалось на первый взгляд, и что «принести радио к себе домой» — не так опасно, как казалось поначалу.
AOL идет на войну
Представьте себе такую ситуацию: ваши конкуренты — огромные, устоявшиеся компании. У них есть «ядерное оружие». Вы — всего лишь маленький паренек, который делает свои первые шаги на поле боя. Стоит вам только высунуть нос из своей норы, они нажмут на кнопку и разнесут вас на куски.
Именно с такой ситуацией столкнулся Стив Кейз (Steve Case), председатель совета директоров America Online, в начале 1990-х гг. Его конкурентами с крепкими кулаками были Sears, IBM и H&R Block. Итак, что же сделал Кейз? Он нажал на свою собственную кнопку. Он обрушил на них ярость двести пятьдесят миллионов компьютерных дискет — практически по одной на каждого жителя Соединенных Штатов. С помощью этой дискеты вы могли бесплатно установить программное обеспечение AOL и подсоединиться к AOL на один месяц — тоже бесплатно. Вот эти принципы «коврового бомбометания» дискетами.
Если вы покупали компьютерный журнал, вы получали одну из дискет AOL бесплатно.
Если вы получали бесплатный пакетик арахиса в самолете American Airlines, вы получали бесплатно дискету AOL.
Если вы покупали коробку замороженных бифштексов Omaha Steaks, то вы получали бесплатно дискету AOL.
Если вы шли на игру NFL, вы получали бесплатную дискету AOL.
Если вы просто оставались дома и заглядывали в почтовый ящик, вы обнаруживали там бесплатную дискету AOL.
Было очень трудно найти хоть кого-то, кто не получил бы бесплатную дискету AOL. Если бы я сохранил все дискеты, которые тогда получил, я мог бы покрыть ими крышу дома вместо черепицы.
Когда Стив Кейз нажал на кнопку своего маркетинга, его гигантские конкуренты не заметили его шагов. Они даже не считали его конкурентов в битве за киберпространство. Их радар просто не видел AOL.
Во-первых, существовала компания CompuServe, которая принадлежала H&R Block. CompuServe существовала с начала 1980-х гг., и темпы ее ежегодного роста составляли 30–40%. У компании было около миллиона подписчиков, когда Кейз нажал на свою кнопку.
Далее шла компания Prodigy, принадлежавшая Sears, IBM и Trintex, которые потратили $500 млн для того, чтобы нала