Премия - быть иль не быть?
Андрей Шахбазов, директор по персоналу ООО «Традиции качества»
6-12-05
Уважаемые коллеги, данная статья никоим образом не претендует на истину в последней инстанции, но мне кажется, будет интересна многим менеджерам, и даже, наверное, в первую очередь не HR-менеджерам.
Рано или поздно любая компания сталкивается с вопросом
за что платить премию,
как платить премию.
И тут начинается самое интересное. Выглядит это примерно так, идет  HR к руководству и говорит, надо заплатить премию персоналу. Ответ собственника или первого лица обычно следующий: за что платить-то, план не выполнили, результатов не достигли, а вы - премию. НR в ответ  – надо платить, а то персонал побежит.
Вы мне можете возразить: "А пропишите правила, по каким будет начисляться премия, и все будет в порядке!" Но вопрос на самом деле намного глубже, чем может показаться на первый взгляд. А именно: премия - это что:
дополнительная оплата за дополнительный результат,
часть заработной платы, которая выплачивается сотруднику на условии разделения риска с работодателем или без такового?
Таким образом, два подхода. Первый - премия дается за конкретный результат: достигли результат - есть премия, не достигли - нет премии. Фонд премирования определяется размером полученной прибыли. Второй: премия - часть заработной платы, премия заложена в бюджет, как заложена заработная плата, премия выплачивается при достижении некоторого минимума плана (например, на уровне  0,9 от некоего показателя), и мы имеем концепцию разделения рисков. Или премия выплачивается  просто при исполнении сотрудником своих обязанностей.
Самое интересное, что большинство сотрудников при приеме на работу связывают  премию не с премией за результат, а рассматривают ее как  часть заработной платы.
Рассмотрим  первый подход. Он очень хорошо может работать для продажников и вообще везде, где результат конкретно и легко измерим. Для части подразделений результат измерим очень приблизительно. Часть менеджеров и персонала не влияют прямо  на результат, в силу не зависящих от них причин. Очень «плохо» этот подход работает в регулярном производстве (типичный пример - премия за выполнение плана производства, план выполняется всегда). Приводит к необходимости увеличения фиксированной заработной платы (особенно если у предприятия плохая история по выплатам премии). Мне очень понравился  вопрос, заданный одним из руководителей: "Скажите, а как повлияет на эффективность компании работа делопроизводителя".
Этот подход в последнее время получил развитие в рамках модной системы KPI (коэффициенты прописываются всем, вплоть до уборщицы). Администрирование подобных систем спустя некоторое время превращается в полную профанацию. Пример - отдел трейд-маркетинга присылает отчет по эффективности по 150-200 программам. На вопрос HR, а кто все это проверять будет, говорят: конечно вы. На вопрос, на основе каких данных, – ответ: на основе подготовленных нами. Еще более забавная ситуация была на  газодобывающем  предприятии, когда определяли критерии премирования. Стандартные показатели "план" и "издержки" носили бессмысленный характер, план выполнялся всегда и физически не мог быть не выполнен, издержки не могли быть оптимизированы, потому что предприятие было планово убыточным, и денег  производству не давали. В результате приняли как критерий "выполнение плана производства газа" - критерии-то нужны.
При применении первого подхода очень велик риск попасть в так называемое "отрицательное колесо". Это когда предприятие, в котором премия дается только за результат, несколько периодов подряд этого результата не достигает, и тогда наступает эффект колеса: нет результата - нет премии. Начинает уходить персонал - первыми уходят лучшие; уходит лучший персонал - вероятность  достичь результат становится меньше. Компания начинает медленно, но верно скатываться вниз. И тогда работодатель вынужден увеличивать фиксированный уровень заработной платы, имея не лучшие показатели, или уговаривать персонал затянуть пояса и вместе пережить кризис.
Рассмотрим второй подход. Премия является переменной частью заработной платы и платится за исполнение обязанностей. Премия выступает как «гигиенический» фактор, впрямую не стимулирует повышение эффективности, но ее отсутствие служит демотиватором.
Позволяет снизить фиксированную часть заработной платы за счет большей вероятности выплаты премии. Позволяет управлять персоналом и там, где можно измерить результат, его мотивировать на достижение отдельных показателей, где нет - выступает индикатором отношения к труду. Позволяет разумно разделить риски между персоналом и работодателем. Казалось бы, все замечательно, но мы забыли о результате. А результат-то где? Ради чего все работают?
А результат в некоем показателе, общем для компании, ограниченном пороговым уровнем,  ниже которого от уборщицы до топа  понимают - сработали плохо. Это и есть концепция разделения рисков. Надо сказать, что в большинстве компаний даже не используется концепция разделения рисков, там это не концепция премирования, а  концепция штрафования.
Помню замечательный разговор с начальником моего ОТиЗа (отдела труда и заработной платы), когда ей предложили издать приказ о лишении премии сотрудника за проступок на 30% после введения нового положения о премировании. Начальник ОТиЗ: "Это как? Я же не знаю, какая у него будет премия, ведь именно в премии должны учесть его вклад в общее дело". Раньше вопросов у нее не было: премия - это процент от заработной платы. Нет проблем лишить. Зарплаты лишить нельзя, а премии можно!!! И получается, что зарплата - это оклад плюс премия, а то, что вычитаем, - это штраф, который запрещен законом, но мы же в России (а точнее в Советском Союзе - это еще оттуда), умные мы, эту проблему легко обошли: назвали часть зарплаты премией, и все - нет проблем.
Однако все не так безнадежно. Рассмотрим, какова доля ответственности за процесс и результат, в зависимости от уровня должности. Здесь существует два подхода – американский (все уровни отвечают за результат) и японский (где работник отвечает как за процесс, так и за результат). При этом - чем выше уровень должности, тем больше доля ответственности за результат и меньше за процесс. Второй подход мне кажется более приемлемым для России,  поскольку  позволяет решить нашу проблему - за что платить премию.
Исполнителям платим за исполнение и оптимизацию (точнее назвать - файн-тюнинг, тонкая настройка)  процесса (там, где результат измерить сложно, а в ряде случаев и не нужно), и тогда премия - часть зарплаты. В концепции разделения рисков - при достижении  некоего порогового показателя (показателей) по компании никто премии не получает.
Там, где результат измерим в краткосрочной перспективе - месяц, квартал, год (продажи, топы), однозначно платим за результат.
Есть еще часть персонала (как правило, линейный менеджмент и мидл-менеджмент), которая должна получать  и за процесс (с разделением рисков),  и за результат.
Особый вопрос - премирование участников проектных групп длительных проектов (сроком больше года). Здесь возникает очень интересный вопрос: оплата за результат несет большие риски для персонала и будет приводить к увеличению фиксированной части заработной платы, оплата за процесс будет вести к демотивации ориентации на результат. Наиболее правильно, на мой взгляд, премирование поэтапное, но работодатель может оказаться в ситуации, когда в целом проект окажется неудачным, и тогда затраты на персонал придется списать на убытки.
Теперь о самом важном на взгляд работодателя - об эффекте премирования. На мой взгляд, прямой эффект от выплаты премии отсутствует, премия платится за то, что было, и нет гарантии, что в будущем успех повторится. Правильнее говорить об эффекте от невыплаты. А вот тут демотивация в явном виде + требования по увеличению зарплаты + уход части сотрудников.
Теперь второй подход: как платить, а именно - каждый месяц, раз в квартал, раз в год. Прежде чем обсуждать этот вопрос, хочу напомнить две известные истины:
зарплата не стимулирует работать лучше, она лишь служит барьером, затрудняющим смену работы;
человек помнит о полученных деньгах (при повышении) три месяца.
На мой взгляд, к премии этот подход также применим. Отсюда можно сделать вывод, что только годовое премирование для большинства сотрудников абсолютно бессмысленно и бесполезно для организации. Месячное - применимо для рабочих и является премией за отношение к труду, размер которой не должен превышать 10% (я говорю о повременной оплате). Квартальный формат удобен для ИТР, годовой для топ-менеджмента.
Забавно наблюдать, как многие компании, особенно иностранные, придя в Россию, говорят о годовых премиях для всего персонала, исключая месячные и квартальные. В этом случае есть только один способ объяснить работнику, что им недовольны, - это уволить его. Бедный линейный менеджмент плюется и пытается, как-то воздействовать на работника. А ситуация на рынке труда такова, что не работодатель